【正文】 動性和管理者預(yù)期來確定。EVA基準(zhǔn)線的這種自動調(diào)整避免了每年一次為確定目標(biāo)而進行的艱辛談判。更為重要的是，計劃目標(biāo)的設(shè)置還是調(diào)整EVA計算結(jié)果與實際業(yè)績狀況發(fā)生偏離的一種手段。雖然指標(biāo)在設(shè)計上已對GAPP進行了許多的調(diào)整，力圖使之能夠反映企業(yè)通過努力創(chuàng)造的真實業(yè)績，然而，在單一期間什么構(gòu)成了卓越的管理業(yè)績是一個復(fù)雜的問題，并不是會計計量所能解決的，而且各種會計調(diào)整是否能以一種方式組合使之與EVA中的收益概念相一致，對于這一點目前還并不明確。斯特恩斯圖爾特也明確指出，由于經(jīng)濟環(huán)境與會計處理不完善的影響，即使在他們GAPP進行調(diào)整之后，各種系統(tǒng)偏差仍然存在。因此，那些“剩余的”偏差就需要通過其他途徑加以調(diào)節(jié)。由于委托—代理關(guān)系的存在，業(yè)績評價普遍與激勵機制聯(lián)系在一起，因此，通過獎金計劃來調(diào)節(jié)上述“剩余”偏差就成為一種自然且合理的選擇。正是由于上述調(diào)整之后還存在系統(tǒng)偏差，因此不能簡單地將EVA評價業(yè)績的基準(zhǔn)（即計劃目標(biāo)）定位為零，而應(yīng)相應(yīng)地定位于零以上或以下。另外，這樣處理的原因還在于公平對待企業(yè)的“不同天賦”問題:某些企業(yè)目前的經(jīng)理人員由于競爭優(yōu)勢或以前的有利投資使得在未來獲得正的凈現(xiàn)值相對容易，而其他企業(yè)目前的經(jīng)理人員可能連獲得零值的EVA都極為困難。一般情況下，新年度的EVA計劃目標(biāo)被設(shè)定為上一年創(chuàng)造的EVA，這意味著管理人員如果想得到高于上一年的收入水平，就必須設(shè)法提升本年度的EVA，這樣就進一步強化了EVA的持續(xù)激勵力度和強度。設(shè)立獎金銀行（紅利銀行）。設(shè)立獎金庫就是確定員工風(fēng)險報酬中短期激勵與長期激勵的比例。將長期激勵報酬存入獎金銀行，以便在未來年度里分期支付，這是EVA激勵制度與傳統(tǒng)激勵方式的另一重大區(qū)別。在EVA獎金制度設(shè)計時已經(jīng)考慮了避免盈余操縱進而影響?yīng)劷鹬Ц兜膯栴}，但是，完全避免這種情況發(fā)生是有前提條件的，即各期獎金應(yīng)直接與EVA相關(guān)，此時將利潤提前確認所帶來的“貨幣時間價值利益”將通過在未來期間EVA中所征收的資本費用予以消除。然而，如果獎金未能反映全部（包括現(xiàn)在和未來）的操縱影響，價值不變性將被破壞，因此此時的EVA系統(tǒng)仍然不能避免經(jīng)理人員操縱利潤的行為發(fā)生?；谶@樣的考慮，斯特恩斯圖爾特設(shè)立了將獎金報酬與獎金支付分割開的獎金銀行，來作為對上述偏差調(diào)整后的最后一道防線，以求盡可能消除經(jīng)理人員的短期行為。其主要操作方法是：當(dāng)期只向經(jīng)理人員支付應(yīng)得獎金的一部分，其余部分則存入獎金銀行；如果以后的事實表明業(yè)績是虛假的，更多的獎金就會在支付之前被終止。因此，設(shè)立獎金銀行的目的主要是為了緩沖由于獎金不設(shè)上下限所造成的獎金額的大幅變動，并且推遲這種變動帶來的影響，直到可以確認這種獎金變動與股東財富的持續(xù)變化相關(guān)聯(lián)。具體說來，獎金銀行有以下主要功能:首先，由于只有在持續(xù)改進了企業(yè)的EVA之后經(jīng)理人員才能得到獎金，因此它成為培養(yǎng)經(jīng)理人員長期觀念的主要機制。其次，獎金銀行也可以平抑獎金支付的高峰與低谷，這對于周期性產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)減少去職風(fēng)險特別有用。再次，對于那些極為成功的經(jīng)理人員來說，獎金銀行是一副“金手銬”，可以防止或減少這類優(yōu)秀人才流失的可能。（三）EVA獎金制度的主要內(nèi)容以不同口徑的EVA為基準(zhǔn)對于高層管理人員而言，其擁有的權(quán)力和承擔(dān)的義務(wù)的范圍較大，因此，在決定EVA目標(biāo)獎金時應(yīng)主要以公司層次的EVA為基準(zhǔn)；而對于一般管理人員來說，其決策權(quán)僅限于本部門，因此獎金應(yīng)以本部門的EVA為基準(zhǔn)。EVA獎金的設(shè)定設(shè)定EVA目標(biāo)獎金主要有兩個方面：一是EVA目標(biāo)獎金在管理者總報酬中的比重；二是管理者享有的EVA目標(biāo)獎金占EVA的比例①確定目標(biāo)獎金在管理者總報酬的比重，即確定管理者基本報酬與風(fēng)險報酬的比例。在決定這一比例時應(yīng)充分考慮到激勵程度與管理者承擔(dān)風(fēng)險的能力。風(fēng)險報酬是與EVA掛鉤的，其數(shù)額越大激勵力就越強，但也要同時考慮到管理者承擔(dān)風(fēng)險的能力。一般而言，高層經(jīng)理駕馭風(fēng)險能力和風(fēng)險承受能力最強，所以，高層經(jīng)理的EVA目標(biāo)獎金在在其總報酬份額中所占比例應(yīng)大一些；對于其他管理者而言，隨著職位的降低，風(fēng)險承受能力相應(yīng)下降，EVA目標(biāo)獎金比例也隨之下降。美國有實證研究表明：在基層管理者中，獎金的可變部分是其總報酬的15%，在高層決策者中，可變部分是其總報酬的42%。②管理者享有EVA目標(biāo)獎金占EVA的份額。對于成長型企業(yè)或部門來說，更關(guān)注的是EVA的增加值，因而紅利的數(shù)額主要由EVA的增加額來確定；對于增長緩慢的成熟型企業(yè)或部門來說，EVA的增加已經(jīng)很緩慢，重要的是維持，因而紅利數(shù)額主要由EVA的絕對數(shù)來確定；而大部分的企業(yè)或部門都是將EVA的增加值與絕對值綜合起來決定紅利數(shù)量。常見的紅利數(shù)量計算公式如下：紅利額（獎金）=M（EVA－EVA）+ MEVA其中EVA和EVA，分別是本年和上年實現(xiàn)的EVA；M和M是加權(quán)系數(shù)，M反映了EVA的變化值在確定當(dāng)年獎金時的比重，且無論變化值的正負，M均取正數(shù)，M反映了本年EVA值在確定管理人員當(dāng)年獎金時的比重，如果當(dāng)年EVA為負，則M自動為零。確定EVA的分享比例時應(yīng)遵循以下三條基本原則：①風(fēng)險收益對稱原則。一般而言企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等高層管理者要比部門經(jīng)理等中低層承擔(dān)的風(fēng)險大的多，因此，前者的EVA分享比例必定要大于后者。②隨產(chǎn)品生命周期變動而變動的原則。產(chǎn)品生命周期一般分為：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰落期四個階段。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品處于初創(chuàng)期和成長期時，由于大量的資本沉淀于固定資產(chǎn)和營銷活動，會導(dǎo)致計算出的EVA值偏低。在成熟期和衰落期，盡管產(chǎn)品的市場占有率和利潤都逐步減少，但由于以前沉淀的資本已經(jīng)逐漸收回，計算出的EVA可能會偏高，企業(yè)可以據(jù)此進行適當(dāng)調(diào)整。③人力資本的收益分配權(quán)原則。企業(yè)高層管理者是企業(yè)最重要的人力資本，在風(fēng)險收入中應(yīng)充分體現(xiàn)人力資本的收益分配權(quán)從而體現(xiàn)人力資本的價值，這也是現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的重要內(nèi)容。獎金銀行設(shè)計方案：從上述計算公式中可以看出EVA獎金計劃沒有上限。這種獎金不封頂?shù)挠媱澋膬?yōu)點在于如果EVA增加值超出目標(biāo)值達到規(guī)定的數(shù)額—通常稱為區(qū)間，所得的獎金就超過目標(biāo)獎金，也就是說如果EVA增加值目標(biāo)是100，區(qū)間是50，則如果完成的EVA增加值是150，那么總獎金就是目標(biāo)獎金的2倍。如果完成的EVA增加值達到200，那么總獎金就是目標(biāo)獎金的3倍。但也存在不利風(fēng)險，如果當(dāng)年EVA完成情況低于目標(biāo)，所得獎金就會低于目標(biāo)獎金。通常，如果完成EVA增加值目標(biāo)的50%，就只能得到獎金的50%，如果完成情況更差，就會一分錢獎金都沒有，如果當(dāng)年業(yè)績表明EVA下降，就要扣減雇員已經(jīng)獲得的累積獎金，獎金的扣減是通過獎金庫（紅利銀行）執(zhí)行的（實際操作見下圖）。紅利銀行賬戶主要有兩種類型。一種是臨界銀行賬戶，目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，但將超額獎金的三分之一放入獎金銀行賬戶中，以后年份出現(xiàn)負的業(yè)績則借記該賬戶（從該賬戶中扣減），逐年派發(fā)余額的三分之一。這就意味著經(jīng)理們總有一些收益處于風(fēng)險中，有利于扼制他們企圖以犧牲未來為代價來提高某一年業(yè)績的想法，所有設(shè)計均著眼于長期考慮。另一種是完全銀行賬戶，在此將全部獎金都放入獎金銀行賬戶中，每年提走三分之一，負的業(yè)績同樣借記該賬戶。與前述臨界銀行賬戶相比，完全銀行賬戶的特點是風(fēng)險較大，因為①其起點是全部獎金而不僅僅是“超額獎金”，因此，如果第一年獲得目標(biāo)獎金，支付的只是三分之一而不是百分之百，如果第二年獲得目標(biāo)獎金，還是支付三分之一，但是是累積總額的三分之一；以后年份同樣如此。②如果第一年的業(yè)績?yōu)樨?，則該賬戶從借記開始，而其他類型的獎金銀行賬戶則只是沒有支出。 EVA獎金計劃圖示 管理者的 紅利獎勵額 額外的EVA改善 受懲罰的EVA A B 企業(yè)EVA四、EVA股票期權(quán)計劃（杠桿股票期權(quán)）將EVA與常規(guī)的股票期權(quán)制度結(jié)合，能使期權(quán)機制更好地發(fā)揮作用。根據(jù)杠桿化的EVA股票期權(quán)計劃，每一個高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的EVA獎金數(shù)來決定的。除此之外，購股期權(quán)的行權(quán)價將隨著股權(quán)資本成本的逐年上升而上升，行權(quán)價格的上升幅度等于股權(quán)資本成本減去紅利分配、再減去管理人員由于無法分散風(fēng)險而進行的少量調(diào)整。將期權(quán)獎勵與EVA獎金結(jié)合起來使得期權(quán)本身成為一種可變的報酬，提高了整個激勵制度的杠桿化程度?？梢钥闯觯撚媱澟c傳統(tǒng)股票期權(quán)有一個重要的不同：傳統(tǒng)股票期權(quán)一般是執(zhí)行價格等于當(dāng)前的市場價格，對比之下，杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當(dāng)于公司資本（經(jīng)過紅利和非流動性調(diào)整）的比例上升。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價格用于保證如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價格不能產(chǎn)生高于公司資本成本的上升幅度，則期權(quán)是沒有價值的。因此，除非股東獲得應(yīng)得的最低投資收益率，否則管理人員不能獲取期權(quán)利益。杠桿股票期權(quán)方案與公司EVA獎金計劃相聯(lián)系是指某一年份給予管理者的期權(quán)的數(shù)量與當(dāng)年EVA獎金支出直接相關(guān)。一旦確定了獎金數(shù)量，每一名行政人員除了收到現(xiàn)金獎金以外，還收到處于虛值狀態(tài)的公司股票期權(quán)。期權(quán)數(shù)量很大，遠高于傳統(tǒng)計劃中的數(shù)量，而且作為期權(quán)的股份數(shù)是通過計算確定，期權(quán)代表的股份總價值等于EVA獎金數(shù)額的數(shù)倍（一般為10倍），再除以股票價格就等于股票數(shù)量，這也是杠桿股票期權(quán)名稱的由來。這就意味著一個高級管理人員每年事實上收到雙份EVA獎金，但是要將附加部分進行一定比例（通常是10：1）的杠桿股票投資。對于非上市公司來說，經(jīng)濟增加值的創(chuàng)造者斯圖爾特公司設(shè)計了一種名為仿真股票的股票期權(quán)。仿真股票是經(jīng)理期權(quán)的一種變異，它借鑒了股票期權(quán)的特性與操作方式，比如，它同樣需要公司在計劃施行前與每一位參與者簽訂合約，約定給與仿真股票的數(shù)量，兌現(xiàn)的時間表，兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)力與義務(wù)，但與經(jīng)理期權(quán)不同的是，在仿真股票中，經(jīng)理人員并不擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權(quán)力，因為顧名思義，仿真股票只是一種賬面上虛擬的股票。實行仿真股票的公司每年一次聘請薪酬方面的專家，結(jié)合自己的經(jīng)營目標(biāo)，選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)（如銷售收入、利潤、經(jīng)濟增加值等指標(biāo)），對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，但只是從長遠的角度模擬。而當(dāng)約定的兌現(xiàn)時間、兌現(xiàn)條件滿足時，經(jīng)理人員就會以現(xiàn)金的形式獲得其擁有的虛擬股票在賬面上的增值部分。從本質(zhì)上看，仿真股票是一種遞延現(xiàn)金支付方式。這種激勵手段在實際實施中的難點在于仿真股票價格的確定，主要是依靠少數(shù)外部專家和公司內(nèi)部相關(guān)人員的智慧。因此選取一個能正確衡量經(jīng)理人員業(yè)績進而確定仿真股票價格的方法就顯得至關(guān)重要了。成功經(jīng)驗表明，仿真股票價格只有同EVA相連才能獲得成功。以經(jīng)濟增加值作為發(fā)放紅利的基礎(chǔ)對管理者能產(chǎn)生更強的約束激勵作用，使他們自覺主動地將股東利益置于首位，因為EVA不僅像通用財務(wù)報告中的會計利潤那樣扣除了債務(wù)資本的成本，而且考慮了股東權(quán)益資本的成本。所以要獲取正的EVA，首先必須滿足股東權(quán)益資本增值的要求，而一旦經(jīng)營業(yè)績不理想，管理者必須犧牲以前的紅利積蓄來彌補一部分虧損，這一制度讓管理者與股東形成利益共同體，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。其次，EVA激勵制度有助于重新界定行政人員的性質(zhì)。對于自信有能力創(chuàng)造超出年平均水平業(yè)績的經(jīng)理們來說，潛在的獎勵是巨大的，他們也是在實施EVA計劃后最可能留下的人。最后，杠桿股票期權(quán)比標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的稀釋性小，因為杠桿股票的執(zhí)行價格必須每年上升—這意味著要使杠桿股票期權(quán)有價值，公司的經(jīng)營必須非常成功，股東獲得豐厚的收益，從而足可以承擔(dān)有關(guān)的稀釋成本。 五、實施EVA獎勵機制應(yīng)注意的幾個方面（一）引入有效的EVA激勵方案需要仔細考察特定企業(yè)所面臨的特殊競爭和經(jīng)營挑戰(zhàn)，然后據(jù)此采用相應(yīng)的方案。為了使其更為有效，可能需要對這里討論的杠桿股票期權(quán)的一些特征進行調(diào)整或列出實施步驟時間表。（二）對于企業(yè)的不同管理層次應(yīng)分別時用不同口徑的EVA指標(biāo)，對于生產(chǎn)第一線層次的激勵方案，也應(yīng)考慮特定的價格動因。諸如資本設(shè)備效率，存貨管理或者勞動生產(chǎn)率等作為依據(jù)。（三）對于獲得正常獎金和超額獎金而必須達到的EVA業(yè)績的目標(biāo)金額可大可小，這取決于高層管理人員對風(fēng)險的偏好。筆者認為，設(shè)計獎勵制度是一定要保證參與者理解EVA每增加一元或者每降低一元，他們會受什么影響。例如，公用事業(yè)單位和國有企業(yè)通常在報酬結(jié)構(gòu)中喜歡相對較低的風(fēng)險，在設(shè)計EVA體系時，風(fēng)險應(yīng)比其他行業(yè)更適度，至于那些對風(fēng)險的態(tài)度處于另一極端的組織如高科技公司，一定要注意不要建立一種風(fēng)險過高的EVA體系。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險本身就大，在此之上再承擔(dān)風(fēng)險，會造成豁出去的態(tài)度，這顯然不是股東所期望的。（四）加權(quán)平均資本成本的計算。在EVA的計算過程中，往往要利用資產(chǎn)定價模型來計算加權(quán)平均資本成本。由于我國證券市場目前還處于發(fā)展初期，投機氛圍重于投資，屬于弱式有效市場，這嚴(yán)重影響了加權(quán)平均資本成本的計算。所以，筆者建議在運用基于EVA的獎金制度時暫時不妨用行業(yè)的平均收益率來代替用資產(chǎn)定價模型計算出來的資本成本，這樣比較可靠。（五）EVA激勵制度以EVA作為唯一的業(yè)績評價指標(biāo)，單一財務(wù)指標(biāo)在評價管理者的努力程度時明顯缺乏全面性，它不能反映出導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)變動的深層次原因。如對于EVA的增加，財務(wù)指標(biāo)本身不能反映這是由于產(chǎn)品質(zhì)量上升，還是競爭對手退出等原因造成的。如果是外界環(huán)境變化導(dǎo)致利潤上升，就不是管理者自身努力的結(jié)果。因此，在確定獎金數(shù)額時，應(yīng)綜合考慮客戶的滿意程度、市場占有率等非財務(wù)指標(biāo)，以期能對管理者進行恰當(dāng)?shù)募?，但上述這些指標(biāo)在總體報酬中所占的權(quán)數(shù)不應(yīng)超過25%，否則會稀釋EVA的獎勵效果。第五部分 結(jié) 束 語 一、EVA管理模式對完善我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的借鑒意義通過上述分析可以看出，EVA管理系統(tǒng)的基本設(shè)計思想就是力求使得經(jīng)理人員的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，培養(yǎng)經(jīng)理人員的長期觀念，盡可能減少他們的短期行為和會計操縱，從而最終實現(xiàn)股東價值的最大化。作為一種先進的綜合管理模式，EVA體系中一整套創(chuàng)新的經(jīng)營理念對解決我國企業(yè)存在的問題有著非常重要的借鑒意義：第一，把股東的利益放在第一位。股東是企業(yè)真正的所有者，無論股東是國家還是其他