【正文】 五力之后，企業(yè)的決策也就呼之欲出了。（蘭德案例）了解全球氣候變化大趨勢167。3 專家預(yù)測法主題：頭腦風(fēng)暴 個人“微觀智能結(jié)構(gòu)”：個人判斷預(yù)測頭腦風(fēng)暴分類： 直接BS（專家預(yù)測法） 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu)” 直接BS 質(zhì)疑BS 對結(jié)果質(zhì)疑一、個人判斷預(yù)法這是一種個人“智能結(jié)構(gòu)”發(fā)揮的效應(yīng)。優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理壓力。缺點：受專家個人智能結(jié)構(gòu)、知識面、知識深度、占有資料多少，對對象興趣影響。二、集團頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點：團體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。缺點：心理壓力較大，易屈于權(quán)威，易受勸說性影響。遵守的原則：限制預(yù)測對象的范圍。不可批評別人的設(shè)想，鼓勵在別人設(shè)想上改進。鼓勵自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。發(fā)言力求簡樸，不需詳細(xì)論述。不許宣讀事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿。最佳人數(shù)：1510人時間：2060min選人的原則：如果認(rèn)識：選同一級別、不同崗位、不選領(lǐng)導(dǎo)；如果不認(rèn)識：選不同級別，不宣布。專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強的專家。第十三號 蘭德決策元素頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法專家不但應(yīng)由下列人員組成方法論學(xué)者——預(yù)測學(xué)領(lǐng)域的專家設(shè)想產(chǎn)生者——專業(yè)領(lǐng)域的專家分析者——專業(yè)領(lǐng)域的高級專家演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時，應(yīng)盡可能提供一個有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。有時某個人所提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價值的設(shè)想（可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想）。往往是前一個提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來的，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。三、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法這種方法是對直接頭腦風(fēng)暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進行質(zhì)疑，對設(shè)想質(zhì)疑是本法對設(shè)想現(xiàn)實可行性評估的一個專門程序。本程序共分三個階段：第1階段：要求參加者對每一個提出的設(shè)想都要質(zhì)疑，并進行全面評倫，評論的重點是研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的問題。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。可行的新設(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“設(shè)想是不可行的，因為……，如果使其可行，必須……”。第2階段：對每一組或其中每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來）。第3階段；對質(zhì)疑過程中提出的評價意見進行評估，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設(shè)想一覽表。在質(zhì)疑階段，重點是研究有礙設(shè)想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。（蘭德案例）外國的經(jīng)濟模式CHAPT Ⅴ：蘭德決策框架沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴?！闷苼?法國皇帝、軍事家167。1 卓越的決策過程主題：框架——情報——結(jié)論——回饋世界冠軍的成功有一個重要原因就是：杰出的成績仰仗教練對運動過程作有系統(tǒng)的分析，從經(jīng)年累月的經(jīng)驗里，那些頂尖教練們都能在杰出的運動成就中，學(xué)到更多有關(guān)其過程與更佳傳授過程的方式。一位好的決策者就如同一位好的運動員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯誤。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會犯的錯誤。例如，蘭德訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯誤的毛病。好的決策者能了解到，他們所“知道的”部分通常是錯的，即使他們在某一領(lǐng)域被公認(rèn)是專家也不例外，殼牌石油培訓(xùn)主管彪蒙特曾說過：“我們的主管干部必須要學(xué)會，何時不相信他們的判斷”。一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。每一位好的決策者無論在意識或潛意識中都必須經(jīng)歷每一項因素不可，它們是：框架構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會考慮他們與其他人看待問題的觀點及決定問題中何者重要，何者不重要。因為無可避免地會對每一件事皆予以簡化處理。收集情報找出你需用來做決定的已知事實部分，與對“未知部分”的合理預(yù)估，好的決策者會以審慎的態(tài)度來控制情報的收集，以避免栽在對目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等的失敗上。下結(jié)論完善的框架與良好的情報收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個小時好得多。相當(dāng)多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。人回饋中學(xué)習(xí)為了從過去決策的結(jié)果中學(xué)習(xí)，每個人都必須設(shè)立一套制度，它通常是指對期待中將產(chǎn)生的結(jié)果進行持續(xù)的追蹤，有系統(tǒng)的防止以自我利益為中心解釋的發(fā)生，并肯定能檢討從回饋中的得到的教訓(xùn)，運用到下次類似的決策上。經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來花幾個小時檢討回顧過去。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過去的六個月里又學(xué)到些什么？他們未來的工作是否該改弦易轍？這四個發(fā)展層面構(gòu)成了幾乎任何決策過程的主干。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個接一個的連續(xù)動作，在“情報收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個復(fù)雜的問題可能需要做一系列的決策。一個漂亮的高爾夫球揮桿或游泳的劃水動作，不會比拙劣的動作更吃力，同樣的道理亦能應(yīng)驗的好的決策過程上。第一號 蘭德決策陷阱貿(mào)然投入在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認(rèn)為該做這樣的決策。二、將你的時間花在何處蘭德訓(xùn)練告訴我們，經(jīng)理們將更專注于框架和事后經(jīng)驗的檢討。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因為憑借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。借助于良好的框架，他們同時也能在選擇的本身少花些時間。三、形而上決策決策過程的四項主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇——這些抉擇可能會對整體努力有決定性的影響。這些抉擇叫“形而上決策”。一個明智而適時的形而上決策能幫助你避免第一號決策陷阱：貿(mào)然投入。每當(dāng)你著手處理重大問題時，你應(yīng)該花幾分種（偶爾是幾小時）思考你所面對的問題中較棘手的部分。形而上決策含有自問自答的部分。像：“這個問題的癥結(jié)是什么？大致而言，我如何會相信該采取這樣的決策？初步估計，我應(yīng)該花多少時間在每一個發(fā)展層面上？”。形面上決策的問題：這個問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬決策過程中關(guān)鍵因素的哪一項？大致來說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨或群體？直感式或用分析式等等）。這個決策會大大的影響到其他的決策嗎？這個決策非做不可嗎？需要現(xiàn)在就做嗎？該由我來做嗎？哪部分可以授權(quán)或與他人合作？在過去，做這樣一個決要花多少時間？做這個決策要多久？什么時候做？其時限是限制的還是注意的？我做這個決策是要依序由框架經(jīng)情報至少結(jié)論，還是在這個問題的決策過程的各部分來回思量？我將時間與資源集中在何處？在決策過程的每一個層次上我想花多少時間？在框架的選擇上我有困難嗎？情報收集將是最大的挑戰(zhàn)嗎？甚至在我已完成框架與情報之后我還覺得理性地做決策有困難？從過去我曾有過的相關(guān)決策與經(jīng)驗中所獲得的回饋，我能加以運用來做更佳的決策嗎？在片時一個這樣的問題上，我本身的技巧、偏差與限制是什么？我是否需要引進其他的觀點？其他觀點中有哪一項會有所裨益？一位我崇拜的，更有經(jīng)驗的決策者會如何處理這個問題？（蘭德案例）形面上決策如何改變了百事可樂167。2 決策框架的力量主題：一個問題一個框架能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復(fù)雜程度，缺少了框架，無人能做出理性的抉擇。Eg：顧客沒有為其采購設(shè)立架構(gòu)，就會被銷售人員所擺布。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點，通常人們是以實際會迫使他們做出錯誤選擇的方式來單純化。第二號 蘭德決策陷阱框架的盲點針對錯誤的問題進行解決未經(jīng)深思熟慮就為你的決策塑造出心智的架構(gòu)，所以它使你忽略了最佳的抉擇，或看不見重要的目標(biāo)。一、了解框架沒有哪一種窗子能看到全景（除非無窗）。沒有哪一種框架能考慮到所有的可能情況。改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。二、框架的強度框架的強度非常大，足以影響最終解決方案的抉擇，最佳的框架能凸顯重要的關(guān)鍵處，不重要的部分則陷入晦暗之中。有些企業(yè)虧損許多年，是因為他將自我封閉在一個感覺上很妥當(dāng)，基本上都不合適的框架中（慣性思維）。就長期來說，訓(xùn)練有素的決策方式不會化那些未經(jīng)訓(xùn)練的方式吃力。三、一個問題一個框架。一個高層經(jīng)理主管的最重要任務(wù)就是在創(chuàng)造、挑選與管理能讓公司選出贏的框架的過程。所謂贏的框架——也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當(dāng)?shù)淖⒁猓A的框架能導(dǎo)向睿智的抉擇。為了了解你自身的框架，首先要思考?！銓栴}所定的范圍?！阌脕斫缍ǔ蓴〉膮⒖键c?！阌脕碓u估比較用的標(biāo)準(zhǔn)。決策所含的理念來自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。想一想這些理念。通常在你做最后抉擇之前，會透過其他的框架來細(xì)審你的決策。四、參考點與決策參考點——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來判定決策，同樣也能用來判定框架的范圍，在決策框架上，參考點的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點。案例：肯定說法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響病人決策，同時也能影響專業(yè)醫(yī)生病人的決策。用錯參考點能使一個出色的組織機構(gòu)變成平庸拙劣。案例：用大數(shù)參考點傳達實際漲價的數(shù)目。五、標(biāo)準(zhǔn)與決策善用百分比與絕對金額，因為標(biāo)準(zhǔn)不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報話術(shù)中。、如：預(yù)計10萬，實際用9萬，可說節(jié)省一萬元 預(yù)計10萬，實際用11萬，超支控制在10%以內(nèi)六、思考框架當(dāng)人們用同樣的心智架構(gòu)來處理不同的問題時，它將成為“思考框架——個人自動應(yīng)用與經(jīng)常用來建立其廣闊幅度思考的框架”。（蘭德案例）框架盲點摧毀了美國汽車制造業(yè)的天才。巴頓將軍的軍事化框架與詹姆士的行銷戰(zhàn)爭。167。3 贏的框架主題：改變競爭框架如何管理框架：——達成框架的認(rèn)知；——審慎地挑選決策框架；——當(dāng)你發(fā)覺所用的框架不當(dāng)時，明智地重選框架；——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。一、了解你自身的框架做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。達成框架認(rèn)知的第一步：了解你與競爭者是如何在問題的周邊劃定范圍。二、了解其他人的框架與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。第三號 決策陷阱缺乏框架的控制無法意識清楚地用一種以上的方式來界定問題，或不當(dāng)?shù)氖芷渌说目蚣芩笥?。三、無偏私接納型的框架對客戶開放接納。四、了解何時該重新框架決策過程中的一項重要技巧，知曉一個問題究竟在何時必須重新框架。五、重新框架的步驟。了解目前的框架與其出處。設(shè)立可供選擇的框架。六、了解你目前的框架框架分析工作稿模式，問題或問題框架的主題（用簡單幾個字表達）。對這個問題我（我們）（他們）會劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會不予以考慮？我會用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功與否？我會用什么參考點來衡量成功與否？什么引喻——如果有的話——我會用來思考這個問題？為什么我會以我的這種方式來考慮的問題？框架所強調(diào)的是什么？框架所最不在意的是什么？框架所最不在意的是什么？是否本行業(yè)中的其他人考慮這個問題時將會與我所用的方式不同？我能用標(biāo)語口號來總結(jié)我的框架嗎？七、向你的框架挑戰(zhàn)向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動是否有意義和結(jié)果。征求他們意見：我反對派角色而不是喜歡你的人征詢。反串你的敵手：牽涉競爭者的，模擬他們的觀點和框架。歡迎異見：不同風(fēng)格的人吸入小組。腦力激蕩。側(cè)面思考：等電梯的人可以照鏡子打發(fā)時間，不覺得長。創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）?？紤]替代性引喻：為使你的事業(yè)功成名就，你是否更該表現(xiàn)得像一位將軍，一位宗教領(lǐng)袖。團隊是否更像樂隊、家庭？找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國家框架的改變。1抱怨的客戶：客戶的抱怨是免費的資訊來源。1污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。八、選擇贏的決策框架框架選擇的金科玉律：讓框架切合問題！九、框架：一個高層管理者的工作一個人在機構(gòu)中的位置越高，他在框架問題上所花的時間會愈多。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項：有關(guān)整個機構(gòu)的框架問題能考慮周到？運用在整個機構(gòu)上的主要框架都適當(dāng)?shù)皿w；錯綜復(fù)雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評估過。十、框架你的決策。能將決策的框架管理妥