【正文】 方法，為中石油管道局設(shè)計一套更有意義的戰(zhàn)略績效管理體系來有效解決中石油管道局現(xiàn)有戰(zhàn)略績效管理體系的問題。再次根據(jù)再設(shè)計的戰(zhàn)略績效管理體系的特點設(shè)計了實施過程和可能遇到的問題，并提出應(yīng)對措施。本文的整體框架如下。第一章為緒論部分，提出了戰(zhàn)略績效管理體系研究的背景和意義，對目前國內(nèi)外的研究狀況進(jìn)行了綜述，設(shè)計了研究問題的方法，并介紹本文的研究思路及框架。第二章是戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計的理論研究，本部分是為解決中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系問題提供理論指導(dǎo)。第三章是對中石油管道局戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，簡要介紹了中石油管9 / 79道局的概況，對其戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，找出問題所在，以便有針對性地設(shè)計戰(zhàn)略績效管理體系。第四章是在前兩部分的基礎(chǔ)上，在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合中石油管道局的實際情況，運用平衡記分卡理論逐步設(shè)計其戰(zhàn)略績效管理體系，這部分是全文的重點。第五部分是中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系實施過程分析，分析了新體系在實施過程中可能遇到的問題，設(shè)計了實施保障措施并提出了應(yīng)對方案。第六部分是結(jié)論，即本文的研究結(jié)論，主要是關(guān)于中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計的主要觀點和對全文取得的研究成果進(jìn)行概括。本文的具體研究思路如圖 11 所示。圖 11 論文結(jié)構(gòu)圖緒論相關(guān)理論基礎(chǔ)中石油管道局戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀及存在的問題中石油管道局概況 現(xiàn)有體系存在的問題改進(jìn)方向中石油管道局戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系再設(shè)計新體系優(yōu)勢特點設(shè)計原則 體系再設(shè)計內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理體系實施過程及實施保障結(jié)論第 2 章 相關(guān)理論基礎(chǔ)組織的績效是通過系統(tǒng)的管理活動實現(xiàn)的，為了實現(xiàn)組織所追求的效率和效果，這就要求進(jìn)行計劃、監(jiān)控、評價以及改進(jìn)工作時要在戰(zhàn)略的指引下來進(jìn)行 [54]。本章內(nèi)容為戰(zhàn)略績效管理的相關(guān)理論介紹，包括績效管理的概念、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略績效管理領(lǐng)域的主要理論以及常用方法，為后面對中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系的設(shè)計起到理論基礎(chǔ)作用。 績效管理縱觀管理學(xué)思想史，不同時期的不同學(xué)派從不同視角出發(fā)，以改善組織績效作為探索的出發(fā)點，并始終致力于促進(jìn)績效水平的提升。概括起來，學(xué)者們的主要觀點主要有以下三種 [5557]。第一種觀點認(rèn)為，績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，這種觀點是從對組織績效進(jìn)行管理這個角度出發(fā)的，強(qiáng)調(diào)了對管理流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整來達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)。第二種觀點認(rèn)為，績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，這種觀點強(qiáng)調(diào)了員工個人績效的重要性，認(rèn)為績效管理應(yīng)該以員工為核心。在這兩種觀點的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了第三種觀點，就是績效管理是綜合管理組織與員工績效的系統(tǒng)，是一種綜合的觀點。但是第三種觀點因為管理的重點不同而不統(tǒng)一。從績效管理的本質(zhì)含義出發(fā)，學(xué)者們對績效管理概念的各種觀點可以綜合概括認(rèn)為，績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾聿皇且粋€簡單的測量和評估的過程，而是管理者和員工之間創(chuàng)造相互理解的途徑。 戰(zhàn)略績效管理所謂戰(zhàn)略績效管理，是戰(zhàn)略人力資源管理的職能之一，承接了組織戰(zhàn)略，是一個由計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個主要環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，通過這四個環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并通過改進(jìn)員工與組織的績效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成 [58]。戰(zhàn)略11 / 79績效管理在戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中處于核心地位，它與戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的其他職能之間存在非常密切的關(guān)系。其中，有一些是單向關(guān)系，更多的是雙向關(guān)系。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不論采取何種表現(xiàn)形式，都必須包括三個目標(biāo)、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。具體來說，戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的而建立的一個完整系統(tǒng)，是由計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)共同組成的一個閉合循環(huán)。在這個循環(huán)中，評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法以及結(jié)果應(yīng)用這五項關(guān)鍵決策貫穿整個循環(huán)，對戰(zhàn)略績效管理起到?jīng)Q定性作用，戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)如圖 21 所示 [59]。圖 21 戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)模型戰(zhàn)略目的：在運用戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)首先明確組織的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化來將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，設(shè)計相應(yīng)的績效評價和反饋系統(tǒng)。管理目的：績效管理的管理目的主要是通過評價員工的績效表現(xiàn)并給與相應(yīng)的評價內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用 戰(zhàn)略目的開發(fā)目的評價方法管理目的評價主體評價周期反饋績效監(jiān)控績效評價方法計劃績效獎懲，來激勵和正確的引導(dǎo)員工不斷提高自身的績效，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。通過設(shè)計科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)保障結(jié)果的有效性，不斷提高每個員工的工作績效和組織的管理水平、確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的達(dá)成。開發(fā)目的：所謂的績效管理的開發(fā)目的就是指管理者通過績效管理過程來實現(xiàn)員工存在的不足，從而進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和改進(jìn)，使員工能夠更加有效的完成工作。計劃績效：在戰(zhàn)略績效管理體系中的計劃績效環(huán)節(jié)，是指在新的績效周期開始時，管理者和員工一起就員工在新的績效周期將要做什么、怎么做、做到什么樣的效果、完成時間等問題進(jìn)行討論，促進(jìn)互相的認(rèn)可度。監(jiān)控績效：作為戰(zhàn)略績效管理的第二個環(huán)節(jié)，監(jiān)控績效是戰(zhàn)略績效管理體系中歷時最長的環(huán)節(jié)，管理人員在整個戰(zhàn)略績效管理循環(huán)中要與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，了解員工的工作狀況，預(yù)防并及時解決可能出現(xiàn)的問題。評價績效：績效評價環(huán)節(jié)是技術(shù)性相對較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，應(yīng)該把績效評價放在管理過程中進(jìn)行考察，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，并指導(dǎo)下面的工作進(jìn)行。反饋績效：在績效周期結(jié)束時，管理者與員工會進(jìn)行績效評價的反饋工作，并對下個績效管理周期該如何進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)行討論，并形成改進(jìn)計劃書的過程。 戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，就必須要有科學(xué)性的評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，來達(dá)到促進(jìn)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)完整性和有效性不斷改進(jìn)的目的。 戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度。這就要求戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)必須與組織戰(zhàn)略的變化來不斷變化 [60]。 理想的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是與組織的戰(zhàn)略保持一致的，員工個人的績效目標(biāo)也要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。戰(zhàn)略一致性要求績效管理系統(tǒng)能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化，也就是說戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)要具有一定的靈活性。目前我國很多組織的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)都不能根據(jù)組織戰(zhàn)略的變化進(jìn)行及時的調(diào)整，也就不能很好的支撐組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)在遵循戰(zhàn)略一致性標(biāo)準(zhǔn)時，就必須保持敏銳的靈活性，能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，來更好更及時的為組織新的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù) [61]。13 / 79 明確性所謂明確性，是說戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供明確的指導(dǎo)，使員工明白組織對自己的期望是什么，并了解實現(xiàn)組織期望的途徑和方式 [62]。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，組織應(yīng)該正確領(lǐng)悟戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)所要傳達(dá)的信息，組織為員工提供清晰的信息，來指導(dǎo)員工更容易的實現(xiàn)預(yù)期的績效目的。 可接受性對戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的評價，不可避免的要考慮系統(tǒng)的可接受程度，如果一個系統(tǒng)不能被使用者所接受，那不管這個系統(tǒng)多完美，也是不能發(fā)揮其預(yù)期的作用的。在大多數(shù)系統(tǒng)不被接受的情況下，人們往往認(rèn)為系統(tǒng)不夠公平的對待每個員工，一般來說主要有如下三種類型：程序公平，員工對戰(zhàn)略績效評價程序以及評價結(jié)果與薪酬相聯(lián)系的程序是否公平；人際公平，員工從領(lǐng)導(dǎo)者身上所感受到的人際待遇的公平程度；結(jié)果公平，員工對評價結(jié)果以及評價結(jié)果運用情況的公平感受 [63]。 信度信度是指測量的一致性，換句話說就是一種評價方法所得結(jié)果的前后一致性程度 [64]。戰(zhàn)略績效管理中遇到的主要是績效評價的信度，這種信度決定了評價結(jié)果的科學(xué)性和可應(yīng)用性，影響組織在很多方面的決定，所以在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的設(shè)計工作中，要充分考慮到如何提高評價信度的問題。一般情況下為了判斷某種測量工具的信度都會采用重測信度、復(fù)本信度、同質(zhì)性信度、分半信度以及評價者信度。重測信度是指對同一組被試者前后兩次實施同一個測驗，計算兩次得分的相關(guān)系數(shù)；復(fù)本信度是指對被試者實施測試后在進(jìn)行一次相對平行的測驗，計算兩次測試結(jié)果的相關(guān)系數(shù)；同質(zhì)性信度是指同一測試內(nèi)部的一致性相關(guān)系數(shù)，所以同質(zhì)性信度又叫做內(nèi)部一致性信度；分半信度一般是將測試分成相等的兩份，根據(jù)這兩個組測試的不同結(jié)果計算相關(guān)系數(shù)；評價者信度是指不同的績效評價主體運用相同的評價方法對相同評價對象進(jìn)行評價來進(jìn)行一致性程度測試。 效度效度主要是指績效評價的有效程度，也就是評價內(nèi)容是否是要評價的目標(biāo)，效度要說明的事評價內(nèi)容是不是實際工作表現(xiàn)的有效測量因子，信度和效度是兩個相互影響并相互聯(lián)系的概念 [65]。目前學(xué)者一般把效度劃分為內(nèi)容效度、效標(biāo)效度和構(gòu)念效度三個內(nèi)容 [66]?？冃гu價系統(tǒng)出現(xiàn)效度低現(xiàn)象的原因可能有兩種情況，一種是有缺失所導(dǎo)致的，就是說績效評價遺漏了一些重要的評價內(nèi)容，沒有全面的反映評價客體；另一種被稱為被污染的，績效評價系統(tǒng)對績效無關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行了評價，評價了不該評價的內(nèi)容，有些情況下這種不必要的評價是無法控制的，這些都影響了評價的效度。 戰(zhàn)略績效管理常用方法 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理(MBO)是 1954 年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，德魯克的思想認(rèn)為古典管理學(xué)派忽視了人性這個層面，行為科學(xué)又忽視了工作這個層面，所以提出了綜合了對工作和人的價值兩個方面內(nèi)容，又致力于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是目標(biāo)管理的雛形 [67]。所謂目標(biāo)管理，就是根據(jù)組織的任務(wù)確定一定時期內(nèi)組織的目標(biāo)，使組織中的全部成員一起協(xié)商，最終決定每個層面的責(zé)任和分目標(biāo)。麥康尼在分析了近 40 位學(xué)者對目標(biāo)管理的觀點之后，總結(jié)了目標(biāo)管理三個特點：目的和目標(biāo)應(yīng)該具體；定義目標(biāo)要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)；要把個體目標(biāo)與組織目標(biāo)想聯(lián)系起來應(yīng)用 [68]。德魯克認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)只有通過分解到更小的目標(biāo)才能實現(xiàn)，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作，而不是有了工作才有目標(biāo) [69]。 目標(biāo)管理的實施目標(biāo)管理包括兩個方面的具體內(nèi)容，第一個內(nèi)容是指每一位員工共同制定一套可以用于衡量的工作目標(biāo)；第二個內(nèi)容是指定期與員工討論目標(biāo)完成情況。具體實施步驟包括計劃目標(biāo)、實施目標(biāo)、評價結(jié)果、反饋四個步驟。①計劃目標(biāo)：通過計劃過程可以明確期望達(dá)到的結(jié)果，并確定要達(dá)到這種結(jié)果所采用的方式和所需要的工具及資源，還要明確每個步驟所需要的時間，讓員工了解到自己目前的現(xiàn)狀和下一步的目標(biāo)，并合理確定流程和時間。②實施目標(biāo)：為了保證制定的計劃能按預(yù)想的步驟進(jìn)行，要對計劃實施進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題，并采取適當(dāng)?shù)某C正行動，還要注意到員工認(rèn)可情緒的表15 / 79現(xiàn)，積極進(jìn)行改善。③評價結(jié)果：將實際達(dá)到的目標(biāo)和預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，讓管理者能夠找出沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的原因，并作出合理的決策，以便進(jìn)行下一個循環(huán)的戰(zhàn)略績效管理。④反饋：管理者和每個員工共同回顧整個戰(zhàn)略績效管理周期，制定新的目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的過程。目標(biāo)管理理論特別重視員工對組織的貢獻(xiàn)，作為評價者的管理人員起到的是顧問和促進(jìn)者的作用，而員工的作用從被動者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者，員工和管理者一起建立目標(biāo)，一起實施，并進(jìn)行評價和反饋。 對目標(biāo)管理的評價目標(biāo)管理的極速發(fā)展是因為目標(biāo)管理具有實用性和相對的優(yōu)勢。第一，目標(biāo)管理重視人的因素，通過讓每個員工都參與戰(zhàn)略績效管理的過程，而并不是一味的被管理，激發(fā)員工的工作興趣和價值，同時在一定意義上，也提高了個人的工作能力。第二，目標(biāo)管理使所有參與戰(zhàn)略績效管理過程的人都明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，以及相互之間的分工和合作關(guān)系。第三，目標(biāo)管理能改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍，由目標(biāo)制定為過程的起點，以目標(biāo)完成為過程的終點，工作的效果是工作的主要依據(jù)。目標(biāo)的制定以及完成工作都是以良好的溝通作為基礎(chǔ)，在改善人際關(guān)系方面是有一定的作用的。當(dāng)然，目標(biāo)管理的發(fā)展歷程比較久遠(yuǎn)，和當(dāng)今社會的發(fā)展速度相比是有些缺陷的。首先，目標(biāo)管理的順利實現(xiàn)是在假設(shè)每個員工都愿意接受工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)，這就忽視了某些員工的惰性，導(dǎo)致目標(biāo)管理的效果會降低很多。其次，目標(biāo)管理需要所有參與管理的人員進(jìn)行統(tǒng)一溝通，耗費了大量的時間和成本，使得目標(biāo)管理的實施難度大大增加。再次，目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)是量化的目標(biāo)，這種量化是很難確定數(shù)量的。雖然目標(biāo)管理的實施具有很多困難，但毋庸置疑的事目標(biāo)管理是先進(jìn)的管理工具之一，目標(biāo)管理的思想還是值得采用和繼續(xù)發(fā)展的。 標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理又被叫做基準(zhǔn)管理，最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 70 年代末 80 年代初，由施樂公司開創(chuàng)先河。施樂公司認(rèn)為標(biāo)桿管理是一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程，通過不斷的將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)想比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息 [70]。標(biāo)桿管理突破了產(chǎn)業(yè)界限，重視實際經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)和流程，通過比較和學(xué)習(xí)，企業(yè)可以重新思考和設(shè)計經(jīng)營模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，作出必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn) [71]。標(biāo)桿管理是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。 標(biāo)桿管理的類型標(biāo)桿管理主要分為四大類。①內(nèi)部標(biāo)桿管理，這是最簡單的標(biāo)桿管理法之一，辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能和流程，將推廣到組織的其他部門，實現(xiàn)信息的共享。②競爭標(biāo)桿管理，就是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的