【正文】 6．11. 亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施綱要1．打穩(wěn)根基,蓄勢待發(fā)深耕細作，穩(wěn)步實現戰(zhàn)略三步走亞華乳業(yè)地處湖湘文化的發(fā)源地，秉承湖湘文化的熏陶，企業(yè)應當始終堅持以德為本，以誠信為宗旨的原則。在未來的五年中堅持“站穩(wěn)長沙、覆蓋湖南、走向全國”三步走發(fā)展戰(zhàn)略。這個發(fā)展戰(zhàn)略可以充分體現了亞華乳業(yè)人腳踏實地、求真務實的工作作風，在這個戰(zhàn)略的指導下，到2005年末，“亞華”系列奶制品在湖南市場占有率連續(xù)3年保持80%以上，形成以大超市、奶品專賣店、專送為主網絡，以便民連鎖店、零售攤點為補充的營銷網絡。在全省均設立營銷分公司，產品遍布縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，形成以長沙為中心、覆蓋全省；以湖南為中心、覆蓋全國的市場格局，讓“亞華”系列奶制品品牌具有較高的美譽度。湖南是個農業(yè)大省，省內有大大小小乳品企業(yè)20多家，這些企業(yè)多為區(qū)域性品牌，各自割據一方市場，在企業(yè)規(guī)模、奶源質量、產品品質、銷售方式等存在較大的距離。亞華乳業(yè)在省委、省政府的關懷和支持下，應當積極地把成功經營模式復制到其他各地市，通過市場化運作，建立完善的銷售網絡，使品牌的知名度和美譽度在全省范圍內日益提高，這樣的名牌戰(zhàn)略才能讓“亞華”系列奶制品品牌在競爭中取得了主動權，并為“覆蓋湖南”的第二步走打下堅實的基礎。面對目前奶業(yè)市場巨頭洗牌，跑馬圈地的現狀，我們應當比較沉著和冷靜。但沉默不是無奈，冷靜也不代表一潭死水，而是應當扎扎實實地進行戰(zhàn)略三步走，努力在同質化經營中尋求特質化，創(chuàng)新思維，走亞華乳業(yè)的特色之路2．苦練內功，逐步尋求特色化經營 同國內大多數乳品企業(yè)一樣，在市場化運作中，不斷調整機制，逐步尋求亞華乳業(yè)的特色化經營之路。 管理與親情、投入與產出、利潤與市場、競爭與激勵、使用與培養(yǎng)、引進與留住、收入與考核、結果與效率等問題是困擾企業(yè)的矛盾體。尤其是管理與親情，制度定的嚴了，勢必影響與員工的感情；但是如果只用親情管理，又要影響企業(yè)的發(fā)展目標。老國有企業(yè)所固有的“裙帶關系”在亞華乳業(yè)應當消失，取而代之的應當是“干部能上能下，員工能出能進”的用人機制，每年吸收大量高學歷畢業(yè)生充實到員工隊伍，不斷給員工培訓，提升員工的個人素質和人力資本。同時為員工發(fā)展設置階梯平臺，創(chuàng)造出“拴心留人，人盡其才”的良好氛圍。在亞華乳業(yè)，所有工作崗位都應當統(tǒng)一公示，在全公司招榜納賢，讓員工用知識用實力說話。“摘牌選人，末位淘汰”給每個員工極大的危機和壓力，同時也給每個員工帶來極大的機遇和挑戰(zhàn)。讓企業(yè)廠務完全公開化，一切都在員工監(jiān)督下進行，因此讓員工更直接、更明確地看清自己的優(yōu)劣勢，激發(fā)潛能，增強企業(yè)凝聚力。用標準挑人，不以人改變標準，這是實行費用包干、財務預算制的前提條件。公司應當在經營年度初期就把各個核算單位的總費用制定出來，然后將費用指標、人員考核指標等提前公示，將責、權、利落實到責任人，讓責任人自主發(fā)揮，自主用人，但是公司的考核政策是“增人不住增資”、“減員要增效“，象節(jié)省下來的人員工資，公司與核算單位三七分，核算單位可留下70%作為獎金發(fā)放。亞華乳業(yè)對科研人員的考核也可以進行有益的探討，象采用“通路課題負責人制”，將科研人員分的各營銷通路，劃分研究課題，與營銷人員一起研究消費者的口味和愛好，并將研究出來的產品投放市場后，個人收入與銷售業(yè)績掛鉤，有效期一年。徹底改變了科研與市場脫鉤的局面，科研人員不再閉門造車，而是以顧客為導向，開發(fā)有消費需求和消費市場的產品，給企業(yè)帶來口碑和效益，同時也充分體現了科研人員的價值。抓好“一進一出”是降低原材料成本的關鍵要塞。亞華乳業(yè)公司應當同樣奉行人本管理，實行陽光采購，內部既要講親情管理，緊密合作，同時責任明確，核算到部門。銷售部根據市場變化下生產訂單，生產部按單生產，保質保量，采購部按單采購，哪個環(huán)節(jié)出了問題，自己承擔經濟損失。同時也讓各部門進行磨合，加強團隊整體意識。原材料成本直接影響到產品成本，面對乳品市場全球化的趨勢，控制成本成了企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。亞華乳業(yè)可以腳踏實地的開展比價采購，進行了包裝箱類、塑料膜、啤酒渣、倉庫建設、廣告方案等多種形式的競標，這種公開、公正、公平的競標形式可以讓經營成本下降30%。我們所做的一切改革和科學管理，不僅要讓企業(yè)煥發(fā)出更亮麗的青春和活力，同時也讓員工得到了鍛煉，得到充分的尊重和價值體現。3．審時度勢，等待時機躍立潮頭中國入世后，中國乳業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，國際乳品巨頭紛紛進入中國市場，以投資建廠或控股企業(yè)的方式爭奪市場，國內乳品排頭兵更是攻城掠池、跑馬圈地；后有乳業(yè)新軍異軍突起，來勢兇猛，一時間原來平靜的乳業(yè)市場硝煙四起，同時也為乳品行業(yè)的發(fā)展注入了生機和活力。湖南是乳品南下北上的戰(zhàn)略要地，長沙更加成為各路英雄豪杰的練兵場，20余個品牌的牛奶擺到了長沙市的乳品市場，營銷方式更是各有千秋，我們應當在競爭中向對手學很多寶貴的經驗，對手就是我們的一面鏡子，讓我們直覺自己的缺點，不斷地修正它。不要只有低層次競爭行為，把握消費者的需求，提高產品的質量，滲透品牌親和力，才是牢牢占有市場份額根本。乳品與其它快速消費品相比，保質期短，保鮮度要求高，隨著競爭的加劇，產品、市場將會隨著消費者的喜好而進一步細分。同時由于地區(qū)差異，存在文化差異和消費觀念差異，不同消費群體對品牌的消費忠誠度會有所變化，地方品牌擁有一定的情感支持，而大企業(yè)的整體行業(yè)的洗牌，會讓市場專業(yè)化分工越來越細，越來越明確，從而形成互補的市場，最終形成廠家之間的策略聯盟。亞華乳業(yè)也將更進這股前進的潮流，完成從產品經營到品牌運作、再到資本運營的整個過程。亞華乳業(yè)在發(fā)展過程中應當不貪大，不求全，準確把握節(jié)奏，力求定位精確，穩(wěn)中有升，多向同行業(yè)領先品牌學習，借鑒不一定是模仿，更進不一定是不創(chuàng)新，而是放水養(yǎng)魚，少走彎路，抓住時機，躍立潮頭。4．以輕資產戰(zhàn)略實現快速擴張光明在近期的快速擴張中，頻繁地使用OEM這一“秘密武器”。交易的名單可以開得很長，而且都是地方諸侯———杭州喬司杭江乳品廠，浙江金華佳樂乳品公司，天津夢得思露乳品公司，上海波蜜公司，山東德州乳品公司。光明所到之處，快刀斬亂麻，業(yè)界震動，稱之為“OEM旋風”。 光明OEM攻略的背后站著全球頂級管理咨詢公司麥肯錫。麥肯錫十分推崇“輕資產戰(zhàn)略”（asset－lights tra tegy），企業(yè)的經驗，規(guī)范的流程管理，治理制度，與各方面的關系資源，企業(yè)的品牌、人力、價值觀……都屬于“輕資產”的范疇。以輕資產模式擴張，相比用資本來經營，會獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長力。在目前很多行業(yè)包括乳品行業(yè)在內，激烈的競爭使得企業(yè)家不得不重新思考商業(yè)法則，暴利時代結束了，投資的收益率日益降低，一味地建廠并不明智。如果將生產制造外包給別的公司，自己則全力注意產品設計研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣，通過輸出管理，技術與品牌獲得超額利潤。一言以蔽之，輕資產戰(zhàn)略既能擴大市場份額，又能有效控制成本，可謂“四兩撥千斤”。 過分強調自力更生會帶來巨大的財務風險。亞華乳業(yè)總部在長沙，各種成本越來越高，如果沒有應變的策略，可能會面臨跨國公司那樣的困境———成本居高不下，利潤萎縮。 從去年開始，光明賣掉了一些牧場，交給別人去經營。光明派出管理技術團隊去做服務，他們用類似酒店管理的辦法管理著全國的牧場和兩萬多頭優(yōu)質奶牛，通過管理分享利潤。 從制造業(yè)向服務型轉型，這幾乎是大趨勢。我們無疑又要走到了乳業(yè)的前面，擁有了制勝未來的“獨門兵器”。但轉型不是一場輕松的游戲。 面對新勢力的挑戰(zhàn)，乳業(yè)巨頭的暗中修煉“護法神功”。除了急切與資本市場接軌之外，巨頭們開始提速，擴張戰(zhàn)車狂奔。 聚焦法則是著名的商業(yè)定律，也稱“80／20法則”，指若以80％的精力做20％的目標，則有100％的收益。我們暫時放棄其他區(qū)域市場，是想在主流市場里占據絕對優(yōu)勢，也就是華東、中南、華南三大戰(zhàn)役。 市場永遠在變，消費者需求在變，通路營銷方式都在變。超市一來，自認為固若金湯的通路受到威脅，今天的商業(yè)、流通業(yè)高度集約，例如光明在上海70％左右的量走大客戶，為此光明公司組織架構發(fā)生變化，專門成立了大客戶部，面向聯華、華聯、農工商、家樂福、麥德龍這樣的客戶。 另外游戲規(guī)則也在變。以前企業(yè)自建奶站，現金流不成問題，現在商業(yè)企業(yè)2到3個月給你結一次，企業(yè)沒有實力是頂不住的。最重要的是，什么都得變，組織架構、業(yè)務流程、財務控制……” 雖然乳業(yè)有一些特殊規(guī)律，比如對保鮮的要求，對本土文化的理解等，外資企業(yè)在這方面缺乏優(yōu)勢。但跨國公司的管理優(yōu)勢將成為一種核心競爭力，一種國際化的競爭力，這方面國內公司乏善可陳。企業(yè)規(guī)模大了，能否從人治走向法治，用流程、規(guī)范來管理企業(yè)，這是一個很核心的問題。6．12 總結和建議實現亞華乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們必須充分調動各方面的積極因素，采取超常規(guī)的戰(zhàn)略措施，整合各種優(yōu)勢資源，努力完成這些使命。（一） 加大市場營銷力度市場營銷，就是在動態(tài)的市場環(huán)境中，旨在滿足客戶需要，實現企業(yè)目標而進行的包括市場調研、目標市場選擇、產品銷售等一系列與市場有關的企業(yè)業(yè)務經營活動。1．更新營銷觀念市場經濟體制下，要樹立以顧客為中心、以市場為導向的經營思想，提高營銷的競爭意識、創(chuàng)新意識、成本核算意識和客戶服務意識，不斷完善售前、售中、售后各個環(huán)節(jié)，全面提高企業(yè)經營水平。2．加強營銷管理 根據亞華乳業(yè)實際，進行營銷診斷，完善營銷組織結構，增加營銷人員，實現營銷業(yè)績和水平的持續(xù)快速增長。建立新的適合公司實際的銷售人員考評體系和經銷商評價體系，充分調動銷售人員和經銷商的積極性。 3．營銷網絡建設建立10個營銷分公司和300家一、二、三級經銷商，在大商場設立200個直銷柜臺，采取多種方式建立1000家專賣店，健全跨省區(qū)、全方位、多層次的營銷網絡和分銷渠道，形成競爭力強、覆蓋面廣的產品銷售網絡管理體系。4．加強宣傳攻勢通過口碑、平面、立體三位一體的宣傳策略，提高企業(yè)的知名度和美譽度，樹立良好的企業(yè)形象，力爭產品的產銷率達到95%以上。（二） 加大科研開發(fā)力度貫徹 融合理論，即將傳統(tǒng)的食品科學及食品工藝理論與現代生命科學、生物工程、營養(yǎng)學、食品物性學理論相融合，創(chuàng)造出一系列高新技術產品。1．產品開發(fā)領域重點在生物工程領域、食品物性學領域、功能性食品領域進行產品的深層次開發(fā)。其一如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰(zhàn)略目標。對產品線的管理策略不僅限于產品線本身，它還折射出企業(yè)經營戰(zhàn)略思想與素養(yǎng)，因為這涉及到企業(yè)對行業(yè)發(fā)展的深刻分析與把握，對企業(yè)自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業(yè)的戰(zhàn)略定位等等。2． 產品開發(fā)速度每年開發(fā)新產品要在40個品種以上，要有選擇、有目的地適應市場消費需求，滿足市場需求，創(chuàng)造市場需求。3．加快成果轉化每年科研成果轉化率要達到80%以上。4．加大科研投入力爭35年內，科研投入達到銷售收入的35%。采用多元投入機制，激勵科研人員多出成果，出好成果。（三） 加大管理力度管理是企業(yè)永恒的主題。要加強對人財物、產供銷的管理，推行公開采購招標管理、全員目標管理、決策信息化管理等先進管理辦法，全方位推動亞華管理上水平、上臺階。1． 完善法人治理結構 通過建立現代企業(yè)制度，抓好科學決策，做到指揮的及時性、準確性。2． 生產管理 以5S管理、HACCP管理、ISO9000國際質量體系推行為良好契機，改善現場管理，夯實管理基礎，實行產品質量一票否決制，嚴格獎懲。3． 信息管理 完善CIMS管理工程，使公司內部管理透明化、信息化、科學化。4．財務管理 推行產品成本管理否決制，強化財務管理的反映、監(jiān)督功能。（四）加大人力資源開發(fā)力度企業(yè)無人則止。 21世紀企業(yè)的競爭，將是人才的競爭，更是優(yōu)秀人才的競爭，人才將是公司戰(zhàn)略實施成敗的關鍵。1． 廣聚人才 自2002年起，每年面向社會招聘至少100名應屆大學畢業(yè)、碩士、博士生，并根據實際需要招聘急需的高中級管理人才和科研技術人才。2． 選拔人才每年面向公司內部公開選拔一批優(yōu)秀中青年人才，充實中高層管理隊伍來，并做好人才儲備工作。將優(yōu)秀人才的招聘、選拔、培養(yǎng)、造就做為人力資源部門的日常工作。3． 培訓工作 按公司規(guī)劃，重點做好人才培訓工作。每年為全體中層以上干部培訓23次，普通工人輪訓一次，此項工作作為人力資源管理的工作內容列入考核。4．人才任用 人才選拔、任用，要堅持能者上、庸者下、平者讓的原則。優(yōu)秀人才任職后，考核工作必須以量化的指標為依據，實行領導干部末位淘汰制，增強領導干部的責任感、使命感。 凡是進入公司的員工經過培訓后，原則上都要到市場銷售部實習3個月，并按輪崗、輪訓、輪換辦法進行考核，造就全面素質領導人才。56 /