【正文】 零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計(jì)劃滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。如果完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個(gè)訂單作出報(bào)告（由一個(gè)部分收到事務(wù)來完成）。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，并且現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。接下來的MRP運(yùn)行將把這個(gè)制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)行計(jì)劃。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件又被另一個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決這個(gè)問題。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與控制活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯就是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運(yùn)行。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。另外，當(dāng)制造過程開始時(shí)，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級(jí)項(xiàng)目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。這個(gè)過程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。需求拉動(dòng)（看板）在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。需求拉動(dòng)以最簡單的形式，使用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個(gè)工作中心移動(dòng)到下一個(gè)工作中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)別有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)別影響它上游和下游工作中心的運(yùn)作。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)應(yīng)于其實(shí)踐有兩個(gè)原則：1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個(gè)工作中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)工作中心，方塊代表看板。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個(gè)工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時(shí)，如果從看板3不拉出物料，那兩個(gè)工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，工作中心B馬上被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個(gè)工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個(gè)工作部件。如圖圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開始隨之移動(dòng)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時(shí)的時(shí)間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動(dòng)，不像標(biāo)準(zhǔn)的車間訂單那樣?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時(shí)就拿走或掛起。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計(jì)劃部門。這就是需求拉動(dòng)，很機(jī)械，并不難操作。然而，它對(duì)其它因素的影響是很明顯的，如WIP（WorkInProcess）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。使用確定的計(jì)劃訂單（Firm Planned Order/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號(hào)來分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計(jì)劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動(dòng)方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個(gè)工作中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個(gè)特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時(shí)，這個(gè)事務(wù)反沖（backflush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會(huì)做這些工作的。首先，反沖時(shí)就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送控制和車間隊(duì)列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來增強(qiáng)功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器其實(shí)就是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)格計(jì)劃和發(fā)送的。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。存儲(chǔ)零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費(fèi)，并盡可能要減少這種浪費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的控制。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計(jì)劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產(chǎn)活動(dòng)中，確定每個(gè)庫存項(xiàng)目通過存儲(chǔ)室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：1. 來自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。 2. 來自收到方的報(bào)告初始化。 3. 由車間事件的觸發(fā)。 4. 來自其它事務(wù)的期望。 簡單來說，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來說都是一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的計(jì)劃系統(tǒng)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最普通的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步?jīng)_算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動(dòng)發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時(shí)自動(dòng)按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)行的開始或最后運(yùn)行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會(huì)把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個(gè)前提：5. 物料清單（BOM）必須是100%精確。 6. 所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。 7. 所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。 三種自動(dòng)減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯(cuò)誤。另外，由于組件庫存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室很少被使用。從而也沒有了即時(shí)的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯(cuò)誤(多余或少于從存儲(chǔ)室發(fā)送的數(shù)量。如果裝配需要號(hào)碼為1234的制造項(xiàng)目，而清單上錯(cuò)標(biāo)為項(xiàng)目號(hào)1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項(xiàng)目1234，MRP系統(tǒng)將減少項(xiàng)目1243。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。可見，裝配線上仍使用所需的項(xiàng)目，而MRP卻按訂單上的物料來減。使用檢查減少了，當(dāng)存儲(chǔ)室沒有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?bào)告，幾乎所有的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)生報(bào)廢過的零件，不可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這種（制造）項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。這些項(xiàng)目可以自動(dòng)減，而不用怎么擔(dān)心會(huì)出問題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確控制和保存的。不管企業(yè)選擇減哪個(gè)項(xiàng)目，如果它們的MRP要保持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必須滿足。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。所有計(jì)劃使用這些自動(dòng)庫存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是JIT/MRP實(shí)踐人員的實(shí)踐真知。車間存貨倉位在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時(shí)把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。實(shí)踐表明，在被用于自動(dòng)減少或用了一個(gè)發(fā)送事務(wù)來減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲(chǔ)室，這種精確要求將變成一個(gè)很實(shí)際的問題。限制出入是保存記錄精確的絕對(duì)前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實(shí)際界線，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，影響著營業(yè)的規(guī)范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲(chǔ)室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個(gè)限制出入?yún)^(qū)域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)什么是可以接受的行為，什么不是。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個(gè)被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個(gè)在需要被使用時(shí)而臨時(shí)存儲(chǔ)的零件都有一個(gè)庫存余額。如果零件是被存儲(chǔ)在幾個(gè)倉位中，那每個(gè)倉位都有存儲(chǔ)該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。這樣每個(gè)倉位有自己的庫存余額，循環(huán)計(jì)算庫存是很容易的。另外，物料清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物很容易查出來。然而，每次物料進(jìn)出特定倉位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉位是很簡單的。但對(duì)軟件來說是個(gè)挑戰(zhàn)，自動(dòng)減少倉位，零件實(shí)際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環(huán)計(jì)算余額都沒有做到。循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計(jì)算?？墒?，一些企業(yè)是運(yùn)送物料人員來負(fù)責(zé)這些庫存，重復(fù)計(jì)算工作是它們工作的一部分，不管誰來進(jìn)行這個(gè)工作，實(shí)踐再次表明，計(jì)算頻率越高，效果越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個(gè)倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫存保持在很低的水平時(shí)，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。提前期的減少M(fèi)RP使用提前期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計(jì)劃提前期也應(yīng)做出改變。用JIT系統(tǒng)中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價(jià)值的。1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP計(jì)劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運(yùn)到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。對(duì)于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來說都是明顯的浪費(fèi)。一個(gè)簡單的方法就是將MRP中計(jì)劃的提前期減少。舉例來說，如果提前期由4減為3。MRP的計(jì)劃將使得制造項(xiàng)目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時(shí)，針對(duì)這種方法要提出警告。因?yàn)榈谝恢軟]有原料提供給第一個(gè)工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲(chǔ)備，那就只有停工了。但是即使第一個(gè)工作中心沒有物料儲(chǔ)備。這種方法還是可以使用的。（因?yàn)檫@只是提前期減少后第一周才會(huì)出現(xiàn)的問題）。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過程中參與進(jìn)去。使他們能相應(yīng)采取計(jì)劃和行動(dòng)。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時(shí)間內(nèi)將提前期減少一周。2．如果后面的計(jì)劃邏輯決定了分配和能力需求計(jì)劃運(yùn)行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。在填制MRP制造提前期時(shí)，后面的計(jì)劃邏輯和計(jì)劃參數(shù)也是夸張的填寫，那它們相應(yīng)于MRP計(jì)劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計(jì)劃系統(tǒng)將過期的計(jì)劃初始運(yùn)行。當(dāng)訂單以更短的MRP提