應(yīng)用sixsigma手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究-資料下載頁
2025-06-19 02:01本頁面
【正文】 et *LSL *Mean Sample N 36StDev (Within) StDev (Overall) Potential (Within) CapabilityCp CPU *CPL *Cpk Cpm *圖6 發(fā)票作業(yè)改善后之流程能力分析根據(jù)流程能力分析的結(jié)果可知，改善前的流程能力幾乎是遠(yuǎn)離目標(biāo)值太遠(yuǎn)，由圖7可看出左下邊星型的地方是改善前之狀況，距離目標(biāo)值有一段距離，因此利用Six Sigma 的方法，執(zhí)行所擬定的改善計(jì)劃后，可以看出已移至圖之右邊星型位置。流程的平均作業(yè)天數(shù)已經(jīng)由 ，因?yàn)樽鳂I(yè)流程的改善，使得長短期績效能力的 Z ，作業(yè)流程效率已明顯地提升。技術(shù)(Zst)管制(Zshift)改善前改善後目標(biāo)值改善前︰Zst = Zshift = Zlt = 改善后：Zst = Zshift = Zlt = 圖7 改善前后之發(fā)票作業(yè)流程能力管制與技術(shù)圖八、落實(shí)持續(xù)改善之管控措施持續(xù)的改善及管控改善后的作業(yè)是 Six Sigma 方法的最后一個(gè)重要階段，因此在導(dǎo)入新的作業(yè)流程后，還必須針對(duì)新的作業(yè)流程作一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)估，擬定出預(yù)防措施，以避免陷入另一個(gè)新的習(xí)慣陷阱中。表3是針對(duì)發(fā)票作業(yè)流程的周期時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)防措施表，以科學(xué)的方式，統(tǒng)計(jì)出最大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，針對(duì)這些項(xiàng)目，著手進(jìn)行預(yù)防的措施計(jì)劃。 表3 發(fā)票作業(yè)時(shí)間流程改善的風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)防措施表風(fēng)險(xiǎn)因素可能性沖擊總分預(yù)防措施人員的流動(dòng)。326確保交接系統(tǒng)包括發(fā)票的作業(yè)。處理大量的低金額發(fā)票。224工作完成后由系統(tǒng)自動(dòng)處理。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)紀(jì)錄與維修紀(jì)錄有差異。133比對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與維修文件，并將差異圈起來。九、推行效益評(píng)估在效益方面，根據(jù)以上改善結(jié)果，流程的平均作業(yè)天數(shù)已經(jīng)由 ，若以利航公司前一年度的國外顧客維修部份總營收約NTD 274,550,000水平計(jì)算，參照改善時(shí)之市場(chǎng)放款年利率(五大銀行放款基準(zhǔn)利率)%來看，則毎年可節(jié)省之利息費(fèi)用約NTD 274,550,000*%/365*= NTD 652,822。未來將根據(jù)整個(gè)改善流程的執(zhí)行結(jié)果，計(jì)劃延伸改善方案至國內(nèi)顧客發(fā)票作業(yè)并配合加速信息化處理流程之改善，以擴(kuò)大改善成效。伍、結(jié)論目前Six Sigma 手法常被應(yīng)用在制造業(yè)中現(xiàn)場(chǎng)制程或單一作業(yè)之持續(xù)改善上，在事務(wù)性作業(yè)的改善應(yīng)用上較少被提及。本研究透過一航天維修業(yè)之后勤作業(yè)為例，具體說明如何應(yīng)用Six Sigma 手法改善發(fā)票作業(yè)流程類之事務(wù)性作業(yè)。長期以來，企業(yè)因習(xí)慣于以往慣用的作業(yè)方式，故要否定過去之習(xí)慣，重新檢視流程并進(jìn)一步設(shè)計(jì)新流程，實(shí)需要相當(dāng)大的勇氣及對(duì)持續(xù)改善之堅(jiān)持。對(duì)此，Six Sigma管理手法提供具體的改善行動(dòng)步驟，并利用數(shù)據(jù)分析結(jié)果來展現(xiàn)改善成效。Six Sigma手法雖然運(yùn)用了許多的統(tǒng)計(jì)方式，但其根本的精神主要系基于一般經(jīng)營手法之重點(diǎn)管理原則，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的工具針對(duì)造成作業(yè)流程缺點(diǎn)之關(guān)鍵影響要因，依序予以析出。隨后再將企業(yè)資源聚焦在此關(guān)鍵影響要因之改善工作上，以達(dá)高效率之改善成效。因此無論在質(zhì)量成本的考慮，或是經(jīng)營策略的提升方面，Six Sigma 方法都可以說是一個(gè)跳躍式的改善方法。由本文分析之結(jié)果得知，Six Sigma 手法運(yùn)用于非現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)之流程改善上，同樣具有相當(dāng)良好的成效。以個(gè)案中之發(fā)票作業(yè)流程改善為例，顯示應(yīng)用Six Sigma之主要的改善成效包括作業(yè)效率的提升、流程能力的精進(jìn)、財(cái)務(wù)績效的顯現(xiàn)、以及成本的降低。而這些效果都可有效地回饋到企業(yè)整體之經(jīng)營績效，提升公司競爭力。表4 作業(yè)流程改善前后比較表流程名稱改善前改善后成效發(fā)票作業(yè)流程1. 。2. Zst=3. Zlt =1. 。2. Zst=3. Zlt =一年所節(jié)省費(fèi)用約新臺(tái)幣65萬元。透過統(tǒng)計(jì)方法的活用，可有效比較改善前后之變化。惟Six Sigma之項(xiàng)目改善工作仍需透過團(tuán)隊(duì)合作方能有效達(dá)成組織目標(biāo)。故如何建構(gòu)一符合組織文化之運(yùn)作機(jī)制，由跨部門組成項(xiàng)目改善小組，不斷地針對(duì)特定主題各自貢獻(xiàn)本身工作經(jīng)驗(yàn)、聆聽與接受不同成員意見，并激蕩出最佳之改善方法，同時(shí)設(shè)法將單一成功個(gè)案加速復(fù)制到其它制造部門甚至事務(wù)單位之應(yīng)用上，將是決定Six Sigma改善手法能否有效于組織中生根并擴(kuò)大改善成效之關(guān)鍵。
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