在薪酬設(shè)計(jì)中如何體現(xiàn)效率與公平的權(quán)衡論-資料下載頁(yè)
2025-06-19 01:35本頁(yè)面
【正文】 工認(rèn)同，那么員工所能容忍的薪酬差距也就越大，薪酬差距所產(chǎn)生的負(fù)面作用就會(huì)越小。一般來說，組織會(huì)根據(jù)員工所從事的工作內(nèi)容、技能水平、資歷以及績(jī)效作為拉開薪酬差距的依據(jù)。企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)所在組織的特征來選擇不同的依據(jù)。 ◎職責(zé)清晰的組織適合以崗位為依據(jù) 基于崗位的薪酬差距是指依據(jù)員工工作所要求的責(zé)任、技能、工作負(fù)荷以及工作環(huán)境的不同來確定薪酬差距。為了獲得員工認(rèn)可，一般是由企業(yè)外部相關(guān)專家（包括行業(yè)專家與人力資源專家）、高層管理者以及員工代表共同對(duì)公司崗位進(jìn)行評(píng)估，再根據(jù)標(biāo)桿崗位的市場(chǎng)工資水平確定公司內(nèi)部的薪酬差距?；趰徫坏男匠瓴罹啻_定方法在20世紀(jì)80年代就已成熟，另外由于員工也能夠參與到?jīng)Q策過程，其結(jié)果也更容易被接受。但是，將崗位作為拉開薪酬差距的依據(jù)也會(huì)帶來一些問題。如果在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，崗位所要求的職責(zé)、技能以及工作負(fù)荷都相對(duì)穩(wěn)定，隨著內(nèi)部管理的深化，崗位與崗位之間的職責(zé)交叉以及空白都會(huì)減少，基于崗位的薪酬差距得到認(rèn)同的程度就越高，員工公平感就越強(qiáng)。但是，隨著外部環(huán)境不確定性越來越大，對(duì)組織內(nèi)部分工提出了更為靈活的要求，其弊端就越加明顯。所以，基于崗位的薪酬差距與穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、傳統(tǒng)的組織相匹配?！ 虿淮_定性強(qiáng)的組織適合以能力為依據(jù) 為了解決外部環(huán)境多變與內(nèi)部分工僵化之間的矛盾，產(chǎn)生了基于能力的薪酬差距?；谀芰Φ男匠瓴罹嗍菍T工所具備的專業(yè)技能作為拉開薪酬差距的依據(jù)。即使相同崗位，也可能由于任職者的能力不同而得到不同的薪酬，這就會(huì)激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的各項(xiàng)技能，員工能夠承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)，組織也具有非常強(qiáng)的靈活性，能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化而迅速做出反應(yīng)。比如，與傳統(tǒng)行業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)所面臨的不確定性相對(duì)要大一些，其更適合將專業(yè)技能作為拉開薪酬差距的依據(jù)。但同時(shí)也向管理者提出了挑戰(zhàn)，管理者必須具備一種評(píng)價(jià)員工技能的能力。所以，采用這種薪酬策略的管理者應(yīng)具備能夠使下屬信服的業(yè)務(wù)能力，只有這樣，才能得到員工的認(rèn)同。難以找到一個(gè)通用的能力評(píng)價(jià)方法是對(duì)基于能力的薪酬差距進(jìn)一步運(yùn)用的最大制約因素，但是有關(guān)任職力模型（petencemodel）的研究為發(fā)展能力工資提供了支持。 ◎績(jī)效可測(cè)度性較高的組織適合以績(jī)效為依據(jù) 將績(jī)效作為拉開薪酬差距的依據(jù)是指根據(jù)員工績(jī)效好壞來支付薪酬，這就導(dǎo)致即使在相同崗位、具有相同技能水平，也會(huì)因?yàn)榭?jī)效的不同而存在薪酬差距。以績(jī)效作為拉開薪酬差距的依據(jù)其缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣明顯。選擇什么績(jī)效指標(biāo)與薪酬掛鉤，這個(gè)績(jī)效指標(biāo)一定會(huì)隨著與薪酬掛鉤幅度的增加而得到改善，但很難激勵(lì)員工為與考核指標(biāo)無關(guān)的工作付出努力，即使這些工作有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為薪酬研究的大師級(jí)人物Gerhartamp。Milkovich（1992）也只是謹(jǐn)慎地指出：“只有在特定的條件下，薪酬體系才會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生促進(jìn)作用”。其主要原因可能是大部分公司都很難清晰定義出他們期望得到的績(jī)效，即使能夠精確定義，也很難進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。所以，針對(duì)從事銷售、生產(chǎn)等績(jī)效容易測(cè)度的崗位更適合將績(jī)效作為拉開薪酬差距的依據(jù)?！ 蚓哂袊?yán)格淘汰制度的組織適合以資歷為依據(jù) 基于資歷的薪酬差距是指員工的薪酬水平與員工在該企業(yè)的服務(wù)年限有直接關(guān)系，年限越長(zhǎng)薪酬水平就越高。這種工資策略最為典型的應(yīng)用就是年功序列工資制。從技能專用性的角度來看，剛進(jìn)來的員工必須要經(jīng)過大量培訓(xùn)才能獲得專用于本組織的技能，企業(yè)建立一套基于服務(wù)年限的工資差距制度來延長(zhǎng)員工的任職時(shí)間，以獲得對(duì)員工培訓(xùn)投資的回報(bào)。隨著員工服務(wù)年限的增加，員工所具有的專用技能就越多，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也就越大，成為了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的中堅(jiān)力量，他們理所當(dāng)然成為了企業(yè)薪酬最高的群體。將資歷作為拉開薪酬差距的依據(jù)還會(huì)有助于資歷較深的員工將知識(shí)傳授給資歷較淺的員工，而不用擔(dān)心知識(shí)轉(zhuǎn)移后利益受到損害（Thurow，1975）。這種“論資排輩”的薪酬制度塑造成功企業(yè)的案例雖然不勝枚舉，但是，一定要注意這種薪酬策略能夠成功的前提是企業(yè)內(nèi)部必須存在嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，能夠?qū)⒛切┎缓细竦膯T工在進(jìn)入企業(yè)初期就淘汰出局。否則，當(dāng)他們成為資歷較深員工時(shí)不能做到德能兼?zhèn)?，就?huì)引發(fā)年輕員工的不滿，整個(gè)薪酬策略發(fā)揮作用的基本假設(shè)也就不復(fù)存在，這個(gè)薪酬體系也就土崩瓦解了?！ ∫陨蠟榱苏撌龅姆奖悛?dú)立地介紹了四種拉開薪酬差距的依據(jù)，但在企業(yè)的實(shí)際操作中，往往會(huì)選擇其中幾種甚至全部作為拉開薪酬差距的決定因素，其區(qū)別在于四種因素所占的權(quán)重不同?！ ⌒〗Y(jié) 薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)為為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障；要根據(jù)環(huán)境特征、組織特征與員工特征在內(nèi)部公平與外部公平之間進(jìn)行權(quán)衡。薪酬差距是調(diào)節(jié)組織效率與員工公平感的關(guān)鍵因素，企業(yè)管理者則要根據(jù)所在組織的特征確定薪酬差距大小和選擇拉開差距的依據(jù)。8 / 8
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