【正文】 集市場變化信息及歷年價(jià)格中可改進(jìn)因素。根據(jù)市場調(diào)研，對直接影響工程造價(jià)的主要 材料進(jìn)行多方詢價(jià)比價(jià)，通過材料成本控制降低材料成本。僅以本案例鋼結(jié)構(gòu)工程量清 單中以下四項(xiàng)材料為例，通過比價(jià)議價(jià)降低成本 15444元6，.如9表44所6示。表 4清6單主材成本控制表（單位：元）序 材 料 名號 稱規(guī)格型 號暫定價(jià)格 實(shí)際定價(jià)格 工程量 價(jià)差 價(jià)差合計(jì) 品牌南韓彩鋼復(fù)1合板厚度 75m浦項(xiàng) 95元/ m290元/ m2 8300 海寶 鋼唐鋼板（含2鋼材）綜合取 定鋼 、 400元0/t 376元2/t 圓 平板雙層采3光帶秦皇 m13元0/ m212元0/ 華高強(qiáng)螺 寧波4 栓0 寧力5 小計(jì) 本案例中塑鋼門窗分部為專業(yè)分包，其塑鋼門窗制作安裝按照定額計(jì)算工程 元，按照前述成本管理理論，通過招標(biāo)比價(jià)等成本控制措施，確定最終分包施工工程費(fèi)用 為 18427元3，.降2低0工程成本達(dá) 10395元5，.降2低0率占工程費(fèi)用的 ，7如%表 47 所示。表 4華7油某車間塑鋼門窗預(yù)算表分部分 項(xiàng)工程 名稱數(shù) 量（m2）基價(jià) 合價(jià)人工費(fèi) 材料費(fèi) 機(jī)械費(fèi) 小計(jì) 人工費(fèi) 材料費(fèi) 機(jī)械費(fèi) 小計(jì)推拉帶256441紗扇塑鋼窗安 1666661 .77.8裝塑鋼門 安裝28914. 4529912.5266564合計(jì)8 .2.5在采取措施降低成本的同時(shí)，對于分包工程，應(yīng)有必要規(guī)范付款程序，控制資金支 出，確保不超付工程款，具體應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）支付分包工程款應(yīng)有現(xiàn)場施工員、安全員、成本責(zé)任工程師、財(cái)務(wù)主管及項(xiàng)目經(jīng)理 的簽認(rèn)，必要時(shí)，要有勞資、設(shè)備、材料部門的簽認(rèn)。要明確各有關(guān)職能人員審核的責(zé) 任，施工員要對是否完成計(jì)劃進(jìn)度，質(zhì)量員要對質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，安全員要對是 否有違章行為，預(yù)算員要對結(jié)算內(nèi)容是否符合合同內(nèi)容、結(jié)算工程量是否超過建設(shè)單位 批復(fù)量、是否達(dá)到控制目標(biāo)、計(jì)算是否正確，財(cái)務(wù)主管要對資金是否可以安排支付，是 否超額支付， 是否符合合同付款條件分別作出評價(jià)，以保證所付出款項(xiàng)真實(shí)有效。（2）各部門應(yīng)及時(shí)將分包單位財(cái)務(wù)支出及時(shí)送交財(cái)務(wù)部門入賬，特別對于分包單位使用 乙方材料、租用本方設(shè)備、人力等需要扣款事項(xiàng)要及時(shí)入賬。（3）財(cái)務(wù)部門核算分包單位財(cái)務(wù)支出應(yīng)全部歸集在“應(yīng)付賬款—分包單位”一個(gè)會計(jì)明 細(xì)科目進(jìn)行核算，不應(yīng)同時(shí)掛設(shè)幾個(gè)賬戶，不得支出后，直接借記“工程施工”，貸記“銀 行存款”科目，否則極易對分包單位的財(cái)務(wù)支出漏算、錯(cuò)算而導(dǎo)致最終超額支付。（4）要盡可能采取有效方式控制支付給分包單位的工程款，防止分包單位挪用后工程不 能正常開展或因欠款糾紛影響工程進(jìn)度。 通過以上措施對人工成本、機(jī)械成本、材料成本和分包工程成本的控制，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，有效的降低了工程成本。以本案例來進(jìn)行 成本核算分析，按照 工程量清單計(jì)價(jià)，主體鋼結(jié)構(gòu)部分（不含 ）工程總價(jià)款為 496 萬元，其中清單材料費(fèi)為 。其中人工成本降低了 3%，機(jī)械成本降低了 17，% 材料成本降低了 11，%工程總成本降低了 12，%取得了較好的應(yīng)用效果。當(dāng)行業(yè)發(fā)展到了成熟期,企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理,向管理要企業(yè)競爭力。作為一個(gè)施工企業(yè)要在激烈的市場中生存、發(fā)展、獲取效益，完備的管理體系顯得更為 重要。對于每一位施工管理者而言，在自己的崗位上盡心盡責(zé)做好。對于施工企業(yè)而言 要思考如何能調(diào)動每個(gè)員工的積極性，讓大家能真正有意識地參與企業(yè)施工成本管理與 控制。同時(shí)要在施工過程中,將項(xiàng)目成本得到有效的管理和控制,須依據(jù)成本管理的條件、 內(nèi)容及采用相適應(yīng)的成本控制方法,認(rèn)真嚴(yán)格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制 的程序做好施工項(xiàng)目的成本預(yù)測、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核及整理文件資料和編 制成本報(bào)告工作,才能真正保證有效控制好成本,并使成本投入最低化,贏得利潤最大化, 達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo),為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間。 本文從建筑工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和我國建筑工程成本管理的現(xiàn)狀出發(fā)，從項(xiàng)目角度對如何控制項(xiàng)目成本，特別是施工階段的項(xiàng)目成本進(jìn)行研究，取得了以下成果： 首先明確我國建筑工程施工階段成本管理存在的主要問題是管理經(jīng)驗(yàn)相對落后，成本管理經(jīng)驗(yàn)不足，制度不規(guī)范，執(zhí)行不嚴(yán)格，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)成本超過預(yù)算。 其次，本文認(rèn)為成功的成本管理需要從三方面進(jìn)行控制，第一是建立項(xiàng)目目標(biāo)與工程特點(diǎn)相一致的組織結(jié)構(gòu)，使組織成員都認(rèn)識到成本管理的重要性，承擔(dān)起成本管理責(zé)任。 第二是要實(shí)行全員、全過程的成本管理措施。在具體措施方面，本文認(rèn)為需要從四個(gè)方 面做好成本管理工作：科學(xué)編制成本計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行成本計(jì)劃，加強(qiáng)對分包工程的管理 與控制，加強(qiáng)合同管理。 樹立全員、全過程的動態(tài)控制觀念，是搞好成本控制的思想基礎(chǔ)。成本控制的目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加效益。為此，成本控制從宏觀上講，主要 應(yīng)搞好三個(gè)方面的工作：一是要進(jìn)行工程項(xiàng)目全員控制。成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的 所有部門、班組和員工的工作，并與每個(gè)員工的切身利益息息相關(guān)，調(diào)動每個(gè)部門、班 組和員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的思想觀念非常重要。二 是要進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程成本控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，形成于項(xiàng) 目施工的全過程，成本控制工作也要伴隨項(xiàng)目施工的每個(gè)階段。如在施工準(zhǔn)備階段制定 最佳的施工方案，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，確保工程質(zhì)量，杜絕工程返工和減少工程移交后的保修費(fèi)用，是過程控制的重點(diǎn)。三是要進(jìn)行工程成本動態(tài)控制。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，必須堅(jiān)持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是從工、料、機(jī)投入到施工過程完成之后，要及 時(shí)收集成本發(fā)生的實(shí)際值，并與目標(biāo)值相比較，核查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行。 否則，要找出具體原因，采取相應(yīng)措施，及時(shí)堵塞漏洞。另外，在動態(tài)控制過程中還應(yīng) 采取某些“特殊”的管理方法。所謂“特殊”是指在工程建設(shè)活動中，對那些不經(jīng)常出 現(xiàn)的問題，要做到因地制宜，對癥下藥，切不可千篇一律。尤其是對事關(guān)全局或關(guān)鍵性 問題，要及時(shí)采取相應(yīng)措施進(jìn)行控制，切不可放任發(fā)展。 建設(shè)項(xiàng)目是由一系列的建設(shè)項(xiàng)目階段所構(gòu)成的一個(gè)完整過程，主要分為決策 階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工交付使用四個(gè)階段。在工程項(xiàng)目這四個(gè)階段的 成本組成中，施工階段的成本支出約占全部成本支出的百分之八十左右，對全過程成本的影響卻舉足輕重。但是其它幾個(gè)階段的成本管理也要引起重視。 受篇幅和時(shí)間的限制，本文僅對建筑工程施工階段的成本管理與控制做了粗淺的分 析，對以下問題沒有能夠涉及：1．項(xiàng)目決策階段與設(shè)計(jì)階段的成本管理研究 盡管項(xiàng)目成本大部分發(fā)生在施工階段，但是決策與設(shè)計(jì)階段的結(jié)果會顯著影響施工階段的成本，因此施工階段成本控制必須從設(shè)計(jì)與決策階段開始，才能效達(dá)成成本管理的 目標(biāo)。2．如何健全項(xiàng)目成本原始記錄，建立成本數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的研究； 國內(nèi)項(xiàng)目成本管理與國際先進(jìn)管理差距很大，其中一個(gè)重要原因就是缺乏數(shù)據(jù)的應(yīng)用。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理中知識的積累與傳遞有助于總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，提高 項(xiàng)目管理水平。建立成本數(shù)據(jù)庫有助于項(xiàng)目管理知識的積累。三是要進(jìn)行工程成本動態(tài)控制。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，必須堅(jiān)持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是從工、料、機(jī)投入到施工過程完成之后，要及 時(shí)收集成本發(fā)生的實(shí)際值，并與目標(biāo)值相比較，核查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行。 否則，要找出具體原因，采取相應(yīng)措施，及時(shí)堵塞漏洞。另外，在動態(tài)控制過程中還應(yīng) 采取某些“特殊”的管理方法。所謂“特殊”是指在工程建設(shè)活動中，對那些不經(jīng)常出 現(xiàn)的問題，要做到因地制宜，對癥下藥，切不可千篇一律。尤其是對事關(guān)全局或關(guān)鍵性 問題，要及時(shí)采取相應(yīng)措施進(jìn)行控制，切不可放任發(fā)展。 建設(shè)項(xiàng)目是由一系列的建設(shè)項(xiàng)目階段所構(gòu)成的一個(gè)完整過程，主要分為決策 階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工交付使用四個(gè)階段。在工程項(xiàng)目這四個(gè)階段的 成本組成中，施工階段的成本支出約占全部成本支出的百分之八十左右，對全過程成本的影響卻舉足輕重。但是其它幾個(gè)階段的成本管理也要引起重視。 受篇幅和時(shí)間的限制，本文僅對建筑工程施工階段的成本管理與控制做了粗淺的分 析，對以下問題沒有能夠涉及：1．項(xiàng)目決策階段與設(shè)計(jì)階段的成本管理研究 盡管項(xiàng)目成本大部分發(fā)生在施工階段，但是決策與設(shè)計(jì)階段的結(jié)果會顯著影響施工階段的成本，因此施工階段成本控制必須從設(shè)計(jì)與決策階段開始，才能效達(dá)成成本管理的 目標(biāo)。2．如何健全項(xiàng)目成本原始記錄，建立成本數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的研究； 國內(nèi)項(xiàng)目成本管理與國際先進(jìn)管理差距很大，其中一個(gè)重要原因就是缺乏數(shù)據(jù)的應(yīng)用。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理中知識的積累與傳遞有助于總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，提高 項(xiàng)目管理水平。建立成本數(shù)據(jù)庫有助于項(xiàng)目管理知識的積累。