華潤集團(tuán)資本運營情況分析-資料下載頁
2025-06-16 04:58本頁面
【正文】 行業(yè)的資產(chǎn)，并形成一個個現(xiàn)金流業(yè)務(wù)集團(tuán)，最后選擇合適的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)集團(tuán)，組合成一個大的業(yè)務(wù)包，捆綁到Ａ股上市，從而實現(xiàn)華潤集團(tuán)的整體上市，并成為Ａ股上市公司中的旗艦。集團(tuán)成功的因素： 對中國文化極高的認(rèn)識 對中國市場和消費者的深入了解 華潤集團(tuán)是重要的國有企業(yè)，與中央和地方政府之間緊密聯(lián)系，享受政府優(yōu)先的待遇 熟悉中國法規(guī)和商業(yè)規(guī)則，擁有豐富的國內(nèi)資源并能夠轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值 具有雄厚的資金 相對內(nèi)地企業(yè)而言，具有先進(jìn)的管理經(jīng)驗和人才優(yōu)勢以及成本控制優(yōu)勢發(fā)展中存在的問題： 缺乏核心競爭力：在打造內(nèi)地新華潤過程中，沒有形成全國統(tǒng)一的品牌，也沒有核心的主營業(yè)務(wù) 啤酒品牌眾多，但沒有全國統(tǒng)一的華潤品牌，存在公司品牌內(nèi)耗的問題 各個產(chǎn)業(yè)間沒有很好形成協(xié)同效應(yīng)或缺乏統(tǒng)一的物流供應(yīng)鏈（產(chǎn)業(yè)間整合）萬科和華遠(yuǎn)沒有完全整合超市、啤酒和輕紡沒有形成統(tǒng)一的物流供應(yīng)鏈華潤各產(chǎn)業(yè)橫向整合的難度很大，有些新產(chǎn)業(yè)與老產(chǎn)業(yè)有一定關(guān)聯(lián)度。比如紡織業(yè)與原有的服裝業(yè)，房地產(chǎn)與連鎖超市 企業(yè)間文化融合存在沖突行業(yè)跨度過大，整個集團(tuán)內(nèi)部文化整合更為棘手 購并雙方在購并后價值觀念的不認(rèn)同，華潤與萬科合作就在發(fā)展戰(zhàn)略上產(chǎn)生撞擊華潤啤酒對并購企業(yè)實施的高層換血可能破壞經(jīng)營管理的連續(xù)性，更重要的危機(jī)在于，和所有的并購企業(yè)一樣，華潤啤酒面臨著文化融合的問題：原企業(yè)骨干與華潤新任命的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系的磨合，就需要很長的時間，這些都難以在短時間內(nèi)解決。管理人才的缺乏與快速擴(kuò)張相比，華潤管理人才的缺乏似乎已成為一個隱患，盡管總部有ＳＡＢ的２０多位外國專家，集團(tuán)有１００多位中國專家，但和每年收購３—４家啤酒企業(yè)速度的人才需求相比，恐怕那還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。華潤在并購企業(yè)時招聘的職業(yè)經(jīng)理與華潤并購的企業(yè)之間不可能立刻建立起真正的信任關(guān)系，對華潤的經(jīng)營理念還需有一個了解和認(rèn)同的過程。區(qū)域內(nèi)容易受到其他品牌的強(qiáng)有力競爭，影響公司的布局 東北：哈爾濱啤酒、青島啤酒、燕京啤酒積極介入東北啤酒市場 在超市運營方面盲目追求高速擴(kuò)張，同時零售行業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致運營成本急劇上升，贏利下降華潤萬佳超市在2003年初經(jīng)營中巨額虧損2000余萬元
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