華為的供應鏈管理分析-資料下載頁
2025-06-16 04:55本頁面
【正文】 看一下全球供應鏈流程，第一塊主要是生產周期，包括采購周期，一般采購周期企業(yè)都會采用備貨做預測，所以采購周期可以忽略不計。主要考慮生產周期，生產周期環(huán)節(jié)非常多，從合同簽訂開始，確定交付計劃，物件生產，裝備完之后進行貨運。在全球環(huán)境下，還有運輸周期。一般一周內很難運到，海外運輸周期包括一次運輸，就是從國內發(fā)到區(qū)域物流平臺是一次運輸，然后清關，一般7—10天；接著是二次運輸，從海關運到當地一些庫房；最后是站點配送，從庫存送到客戶站點，本地采購物料是運到當地庫房或者當地客戶。生產周期以天為單位，運輸周期一般以周為單位，工程周期以月為單位。從目前企業(yè)管理來說，企業(yè)對內部生產關注度非常高，周期壓縮空間已經非常小，都以天為單位。而運輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對這塊考慮的非常少。再就是成本降低，生產成本降低空間已經不大了，很多生產都采用外協生產比如富士康，但是運輸成本降低和物流成本降低的空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時，要考慮整個周期怎么壓縮，整個成本怎么降低。整個供應鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰(zhàn)和機遇，過去，供應商、采購、生產、客戶包括研發(fā)中間都有一堵墻，各個部門之間是缺少相互溝通的。現在情況發(fā)生變化了，很多企業(yè)在內部信息集成和溝通基本上不成問題，和供應商、客戶的協同也不成問題，但是現在在全球供應鏈環(huán)境下，又出現新的問題，企業(yè)內部的生產、國際的發(fā)貨和國際一些工程的施工這幾個環(huán)節(jié)，目前還是割裂的。有的企業(yè)也引用一些工具，比如內部生產管理用MRP、APS，但是優(yōu)化空間非常小。貨運這塊優(yōu)化空間非常大，大家也用了TMS或者線路規(guī)劃的工具。工程這塊優(yōu)化空間也非常大，需引用工程管理工具來優(yōu)化。但是現在缺少就是把這三個環(huán)節(jié)打通。以往我們的關注點是生產流程，企業(yè)發(fā)貨的點作為考量企業(yè)交付的起考點，但是真正向客戶交付應該是發(fā)貨問題或者工程交付點，如果只向客戶提供貨物，真正客戶交付點是發(fā)貨完成，如果涉及到工程安裝就是工程交付點為真正的客戶交付點。我們現在面臨的挑戰(zhàn)就是這三個階段要統(tǒng)一進行統(tǒng)籌和交付，還有真正的齊套系列，應該從生產管理點控制到發(fā)貨工程交付點，從企業(yè)內部小齊套，控制到整個供應鏈行業(yè)下面，包括發(fā)貨工程，大齊套。優(yōu)化的余地是很多的，工程安裝現在很多工程人員希望在他工程啟動之前，所有東西都備好，隨時可以用。但其實工程安裝首先第一步是施工準備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設備安裝，我的設備沒有必要在一開始就備好貨，在設備按準的時候就可以。供應鏈越往后延對企業(yè)越有利，成本越低，準確性越高。所以我們真正的機遇是，要把客戶交付點后移到工程交付點，這個才是真正的客戶及時交付。渠道也進行后移之后，能夠提高整體計劃的準確性，需要的信息越準確，對于企業(yè)，成本方面也能夠帶來更大的好處。最后提兩點，第一，怎樣應對金融風暴，怎樣讓中國產品國際化。我希望中國企業(yè)能夠在金融風暴中屹立不倒。第二，就是我們中國企業(yè)的中國產品要樹立起中國制造，樹立起中國設計，樹立起中國研發(fā)品牌。ISC流程是IBM公司為華為量身定做的。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。ISC（Integrated Supply Chain,）華為供應鏈管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！比A為在采納了ISC流程后，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發(fā)貨 部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立了一個統(tǒng)一管理供應鏈業(yè)務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設 置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當作了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以 及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。華為擁有技術認證和商務認證的嚴密體系，保障其能夠一直使用價格最優(yōu)、質量最好、供貨最快的供應商。華為的“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨特的員工持股制度，保障了華為供應鏈體系的 廉潔與高效。華為的干部輪崗制度又形成了另一個有效防止腐敗行為的約束機制。像某些國有企業(yè)采購干部為了區(qū)區(qū)幾十萬元，而出賣公司幾百萬甚至上千萬元利益 的事例，在華為基本上不可能發(fā)生。因為各級主管工資很高，而且還有公司的股權，對這些誘惑根本不會動心。這種廉潔、高效的供應鏈管理，從根本上保障了華為 產品成本的巨大競爭優(yōu)勢。華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內部環(huán)節(jié)，再建設和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務的順序。從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于3個方面的原因：1） ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業(yè)務系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。2）華為供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。3)不同市場環(huán)境下的供應鏈管理模型差別很大，特別是IBM正在實施自己的ISC項目。華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目
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