華為的供應(yīng)鏈管理分析-資料下載頁(yè)
2025-06-16 04:55本頁(yè)面
【正文】 看一下全球供應(yīng)鏈流程，第一塊主要是生產(chǎn)周期，包括采購(gòu)周期，一般采購(gòu)周期企業(yè)都會(huì)采用備貨做預(yù)測(cè)，所以采購(gòu)周期可以忽略不計(jì)。主要考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期環(huán)節(jié)非常多，從合同簽訂開(kāi)始，確定交付計(jì)劃，物件生產(chǎn)，裝備完之后進(jìn)行貨運(yùn)。在全球環(huán)境下，還有運(yùn)輸周期。一般一周內(nèi)很難運(yùn)到，海外運(yùn)輸周期包括一次運(yùn)輸，就是從國(guó)內(nèi)發(fā)到區(qū)域物流平臺(tái)是一次運(yùn)輸，然后清關(guān)，一般7—10天；接著是二次運(yùn)輸，從海關(guān)運(yùn)到當(dāng)?shù)匾恍?kù)房；最后是站點(diǎn)配送，從庫(kù)存送到客戶(hù)站點(diǎn)，本地采購(gòu)物料是運(yùn)到當(dāng)?shù)貛?kù)房或者當(dāng)?shù)乜蛻?hù)。生產(chǎn)周期以天為單位，運(yùn)輸周期一般以周為單位，工程周期以月為單位。從目前企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度非常高，周期壓縮空間已經(jīng)非常小，都以天為單位。而運(yùn)輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對(duì)這塊考慮的非常少。再就是成本降低，生產(chǎn)成本降低空間已經(jīng)不大了，很多生產(chǎn)都采用外協(xié)生產(chǎn)比如富士康，但是運(yùn)輸成本降低和物流成本降低的空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時(shí)，要考慮整個(gè)周期怎么壓縮，整個(gè)成本怎么降低。整個(gè)供應(yīng)鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇，過(guò)去，供應(yīng)商、采購(gòu)、生產(chǎn)、客戶(hù)包括研發(fā)中間都有一堵墻，各個(gè)部門(mén)之間是缺少相互溝通的?，F(xiàn)在情況發(fā)生變化了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基本上不成問(wèn)題，和供應(yīng)商、客戶(hù)的協(xié)同也不成問(wèn)題，但是現(xiàn)在在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新的問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、國(guó)際的發(fā)貨和國(guó)際一些工程的施工這幾個(gè)環(huán)節(jié)，目前還是割裂的。有的企業(yè)也引用一些工具，比如內(nèi)部生產(chǎn)管理用MRP、APS，但是優(yōu)化空間非常小。貨運(yùn)這塊優(yōu)化空間非常大，大家也用了TMS或者線路規(guī)劃的工具。工程這塊優(yōu)化空間也非常大，需引用工程管理工具來(lái)優(yōu)化。但是現(xiàn)在缺少就是把這三個(gè)環(huán)節(jié)打通。以往我們的關(guān)注點(diǎn)是生產(chǎn)流程，企業(yè)發(fā)貨的點(diǎn)作為考量企業(yè)交付的起考點(diǎn)，但是真正向客戶(hù)交付應(yīng)該是發(fā)貨問(wèn)題或者工程交付點(diǎn)，如果只向客戶(hù)提供貨物，真正客戶(hù)交付點(diǎn)是發(fā)貨完成，如果涉及到工程安裝就是工程交付點(diǎn)為真正的客戶(hù)交付點(diǎn)。我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是這三個(gè)階段要統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)籌和交付，還有真正的齊套系列，應(yīng)該從生產(chǎn)管理點(diǎn)控制到發(fā)貨工程交付點(diǎn)，從企業(yè)內(nèi)部小齊套，控制到整個(gè)供應(yīng)鏈行業(yè)下面，包括發(fā)貨工程，大齊套。優(yōu)化的余地是很多的，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員希望在他工程啟動(dòng)之前，所有東西都備好，隨時(shí)可以用。但其實(shí)工程安裝首先第一步是施工準(zhǔn)備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設(shè)備安裝，我的設(shè)備沒(méi)有必要在一開(kāi)始就備好貨，在設(shè)備按準(zhǔn)的時(shí)候就可以。供應(yīng)鏈越往后延對(duì)企業(yè)越有利，成本越低，準(zhǔn)確性越高。所以我們真正的機(jī)遇是，要把客戶(hù)交付點(diǎn)后移到工程交付點(diǎn)，這個(gè)才是真正的客戶(hù)及時(shí)交付。渠道也進(jìn)行后移之后，能夠提高整體計(jì)劃的準(zhǔn)確性，需要的信息越準(zhǔn)確，對(duì)于企業(yè)，成本方面也能夠帶來(lái)更大的好處。最后提兩點(diǎn)，第一，怎樣應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴，怎樣讓中國(guó)產(chǎn)品國(guó)際化。我希望中國(guó)企業(yè)能夠在金融風(fēng)暴中屹立不倒。第二，就是我們中國(guó)企業(yè)的中國(guó)產(chǎn)品要樹(shù)立起中國(guó)制造，樹(shù)立起中國(guó)設(shè)計(jì)，樹(shù)立起中國(guó)研發(fā)品牌。ISC流程是IBM公司為華為量身定做的。ISC要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。ISC（Integrated Supply Chain,）華為供應(yīng)鏈管理的原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說(shuō)：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了?！比A為在采納了ISC流程后，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來(lái)的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨 部、倉(cāng)儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立了一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門(mén)，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級(jí)副總裁擔(dān)任部門(mén)總裁。而這個(gè)部門(mén)的設(shè) 置，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地把分散在不同系統(tǒng)的部門(mén)合并起來(lái)，或者換一個(gè)名稱(chēng)，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)作了公司降低成本、庫(kù)存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以 及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢(shì)，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來(lái)獲利。這就是為什么華為人的工資獎(jiǎng)金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。華為擁有技術(shù)認(rèn)證和商務(wù)認(rèn)證的嚴(yán)密體系，保障其能夠一直使用價(jià)格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。華為的“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨(dú)特的員工持股制度，保障了華為供應(yīng)鏈體系的 廉潔與高效。華為的干部輪崗制度又形成了另一個(gè)有效防止腐敗行為的約束機(jī)制。像某些國(guó)有企業(yè)采購(gòu)干部為了區(qū)區(qū)幾十萬(wàn)元，而出賣(mài)公司幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)元利益 的事例，在華為基本上不可能發(fā)生。因?yàn)楦骷?jí)主管工資很高，而且還有公司的股權(quán)，對(duì)這些誘惑根本不會(huì)動(dòng)心。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了華為 產(chǎn)品成本的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為ISC變革采取先完成采購(gòu)和庫(kù)存、運(yùn)輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序。從變革的難度來(lái)說(shuō)，ISC重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于3個(gè)方面的原因：1） ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、物流和客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶(hù)和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績(jī)效的改進(jìn)。2）華為供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴(lài)于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。3)不同市場(chǎng)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，特別是IBM正在實(shí)施自己的ISC項(xiàng)目。華為沒(méi)有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)摸索著開(kāi)展項(xiàng)目
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