【正文】 身生產(chǎn)管理之各項優(yōu)勢與弱點，瞭解成本支出與產(chǎn)品特性，因此上述企業(yè)在處理供應鏈管理上較具優(yōu)勢。 第三、供應鏈管理並非將公司原有之作業(yè)流程電子化，而是企業(yè)利用現(xiàn)有之電腦軟體重新思索處理自身經(jīng)營產(chǎn)銷之各方面需要，以提高市場競爭力。 最後，由於供應鏈管理涉及企業(yè)供應鏈上所有成員，因此所有的成員無論公司內(nèi)外以及合作夥伴最好皆能將其納入，方能得到實效。 十一、 供應鏈管理之評估與執(zhí)行由於供應鏈是一個極為複雜之系統(tǒng)，涉及層面甚廣，因此企業(yè)在改善供應鏈管理上，往往有無從下手之感，部份提供供應鏈管理之軟體廠商也表示，在軟體銷售推動上，最大的困難並非軟體的規(guī)格與功能性，而是企業(yè)間對於供應鏈管理知識之貧乏，或是對於供應鏈管理之錯誤認知。 企業(yè)應如何努力改善供應鏈管理？除了可利用一般企業(yè)策略分析、成本分析等方式，瞭解企業(yè)在整體商業(yè)環(huán)境中之優(yōu)缺點，以及改善供應鏈所需花費之成本效益之外，最重要的還是必須要清楚掌握企業(yè)未來的發(fā)展方向，其次為瞭解企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理之進程與表現(xiàn)。 Manugistic供應鏈軟體製造商發(fā)展出一套評估模式（Manugistic Supply Chain Compass Model）來衡量企業(yè)內(nèi)部對於供應鏈管理之表現(xiàn)，以及產(chǎn)業(yè)競爭者在供應鏈管理之進程。這套評估模式將企業(yè)供應鏈管理區(qū)分為五個階段，分別著重產(chǎn)品品質(zhì)、顧客服務、營運效率、創(chuàng)造市場價值以及市場領導者。 其他軟體廠商或顧問業(yè)者亦紛紛發(fā)展出不同的評估標準與模式，藉由不同之標準與評估方式，企業(yè)可以瞭解公司目前供應鏈管理之表現(xiàn)，進而瞭解企業(yè)本身在整體產(chǎn)業(yè)競爭力之優(yōu)劣，然後針對未來之努力方向與商業(yè)策略規(guī)劃，藉由電子商務之運用強化供應鏈之管理，以爭取市場主導地位，提升企業(yè)競爭力。 不同企業(yè)因產(chǎn)品特質(zhì)之不同以及供應商數(shù)量之多寡，其所管理之供應鏈往往相當?shù)匮}雜多變，不易掌控，因此企業(yè)在導入供應鏈管理時，除應針對公司電子化之進程詳加分析外，更重要的是應該瞭解自身產(chǎn)品的特性，以界定顧客之價值前提，避免無謂之投資浪費，以求取企業(yè)最大之投資利益。 另一方面，企業(yè)除了必須對供應鏈管理之導入求取必要客觀之財務分析外，亦須瞭解財務或成本降低之表現(xiàn)，並不足以完全反應企業(yè)導入供應鏈之重要性，提高顧客服務效率、增加市場佔有率、加速產(chǎn)品上市時效以及強化公司競爭力等，往往無法藉由財務報表數(shù)據(jù)之具體量化得知，因此企業(yè)在導入供應鏈管理前須先設定導入之目標及界定明確的重要表現(xiàn)指標（Key Performance Indicators, KPIs），始能完全掌握供應鏈管理所產(chǎn)生之實效。十二、 電子市集之興起應用資訊軟體來改善供應鏈之功能，除了企業(yè)自身之需求外，企業(yè)亦必須瞭解與上下游廠商及競爭者間之關係，界定產(chǎn)業(yè)供應鏈所擬達成之目標，以作為實施供應鏈管理之參考。然而資訊軟體固然可有效增進供應鏈管理之效能，惟其投資成本龐大以及資訊軟體彼此互通之問題，往往對供應鏈廠商之進一步合作造成影響。 因此，供應鏈管理之發(fā)展也隨著產(chǎn)業(yè)或廠商之特性以及企圖心之不同而有所差異。近年來除了供應鏈商業(yè)軟體之盛行外，具備供應鏈整合特性之電子市集亦蓬勃發(fā)展，雖然電子市集之商業(yè)運作模式未臻成熟導致失敗案例屢有所聞，惟電子市集具備跨國性整合供應鏈之特性，且電子市集之發(fā)展可大幅減少產(chǎn)商供應鏈軟體之應用開發(fā)與上線之時間與經(jīng)費，普遍被認為是另一個供應鏈管理之未來發(fā)展方向。 惟企業(yè)發(fā)展或參與電子市集之考量在於自身產(chǎn)業(yè)實力與產(chǎn)業(yè)特性。一般而言，產(chǎn)品性質(zhì)屬於規(guī)格化、標準化愈高之產(chǎn)業(yè)較適合發(fā)展電子市集；而企業(yè)在產(chǎn)業(yè)供應鏈中所居之關鍵位置亦左右企業(yè)發(fā)展電子市集之態(tài)度，通?？煞譃橄铝袛?shù)種： （一） 孤立份子（Isolationist）由於此類企業(yè)於產(chǎn)業(yè)間居有絕對優(yōu)勢之經(jīng)營實力，可運用其優(yōu)勢迫使其供應鏈中相關成員配合其標準；且加強與產(chǎn)業(yè)間其他企業(yè)之合作，對其而言並無效益，故將致力於發(fā)展自身電子市集。 （二） 局部合作者（Associators）此類企業(yè)由於在市場中並未有足夠之優(yōu)勢，因此無力整合其產(chǎn)品供應鏈中其他成員，故於電子市集之發(fā)展中，將尋求與產(chǎn)業(yè)其他成員之合作；惟由於其仍具相當競爭實力，因此在整體供應鏈之整合上，意願並不高，僅願就局部方面之合作範圍做出努力。 （三） 合作者（Cooperators）部份公司考量整合供應鏈管理所帶來之競爭實效，將會致力推動產(chǎn)業(yè)間之供應鏈管理之整合。 （四） 孤立與合作同步進行者（Dualists）此類廠商由於已具備供應鏈管理之經(jīng)驗與優(yōu)勢，除致力發(fā)展自身供應鏈標準操作模式外，亦熱衷於產(chǎn)業(yè)供應鏈管理之整合。 十三、 結論由電子商務的第一面向（Transaction Party）來討論，電子商務使企業(yè)得以將觸角擴展至不同的客戶族群，相對地，企業(yè)也必須迎合顧客對於產(chǎn)品與服務不同之價值前提，而供應鏈管理則為達成此一目標之必要方式；至於現(xiàn)代化之供應鏈管理在效能與流程整合上，也必須導入電子商務來連結供應鏈間不同成員，此為由電子商務之第一面向擴展至第二面向，以電子商務來達致整體供應鏈表現(xiàn)之最佳化。 供應鏈管理涉及層面甚廣，企業(yè)缺乏對供應鏈管理完整之認知，對企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)市場之清楚定位，單純藉由資訊軟體之導入，簡化作業(yè)流程，固然可達致提高營運之效果，然而離整體供應鏈整合仍有一段距離，且不當之調(diào)整作業(yè)流程、錯誤的軟體投資、複雜的作業(yè)程序、封閉之作業(yè)系統(tǒng)，不但無法為企業(yè)產(chǎn)生效益，反而成為企業(yè)業(yè)務拓展之負擔。 因此，供應鏈管理不僅是導入資訊科技與網(wǎng)路之使用，相對地，供應鏈管理必須從瞭解顧客需求及企業(yè)自身定位著手。電子商務固然帶來了龐大的商機，也相對的對部份企業(yè)構成了強大的威脅，在一片e化浪潮聲中，資訊科技之應用成為商業(yè)經(jīng)營之主流，不當之投資與資訊軟體導入失敗之案例時有所聞，然而勝利者之故事亦多有所在，其共同之特徵為企業(yè)導入電子商務改善其供應鏈管理之表現(xiàn)，並藉供應鏈管理來拓展電子商務，重新定位企業(yè)在電子商務時代之策略與運作模式，始能於電子商務資訊時代獲得勝利。參考資料24 /