【導(dǎo)讀】本工程的實施采取“項目管理”的模式，由本次中標(biāo)的項目代建方代表招標(biāo)人負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程組織管理工作，在項目管理服務(wù)期限內(nèi)招標(biāo)人授權(quán)項目代建單位在代建合同約定的權(quán)利義務(wù)范圍內(nèi)行使項目建設(shè)的代建管理權(quán)。項目管理代建單位在招標(biāo)人的授權(quán)下，為項目提供建設(shè)全過程管理服務(wù)，使該項目嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、投資和工期建成，并在驗收合格后，移交使用方使用。如果把一個建設(shè)項目的項目管理作為一個系統(tǒng),則其目標(biāo)決定了項目管理的組織,而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。根據(jù)本項目運作實際情況結(jié)合我司項目運作經(jīng)驗，經(jīng)充分調(diào)研，項目管理組織由公司項目管理班子和現(xiàn)場項目管理部組成。

　　

【正文】 劃并作好匯編整理工作，報招標(biāo)人審批作為工程資金投放計劃的依據(jù)。1）根據(jù)各施工單位提交的工程量清單中詳細(xì)列出的需要完成的項目以及各項目的工程量，對照施工單位的投標(biāo)文件一一進行審查比較，了解投標(biāo)文件中的項目劃分與施工單位提交的清單中的項目劃分的差別。2）掌握施工單位對施工方法、施工過程、施工進度的要求以及工程量安排的特點，了解工程量形成和累積的過程，根據(jù)施工進度計劃審核項目用款計劃是否正確反映項目進展情況，特別是對照現(xiàn)場情況，預(yù)測和估計可能發(fā)生的工程變動，并作好與資金總控制計劃的協(xié)調(diào)，督促施工單位按合同工期組織安排施工，避免增加不必要的趕工費用。3）整理匯編工程量清單及制定合理的資金使用總計劃，經(jīng)項目經(jīng)理審核后于開工前7天報送招標(biāo)人審核通過，作為控制施工階段投資計劃的依據(jù)，同時出現(xiàn)現(xiàn)金流量計劃表，以便在施工中與實際工程費用支出進行分析比較。有效控制設(shè)計變更。嚴(yán)格制定設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理制度，明確項目管理架構(gòu)變更簽證的權(quán)限范圍，實行分級控制、限額簽證，減少設(shè)計變更的隨意性。二、施工階段投資的事中控制及時對己完工程進行計量：項目代建方現(xiàn)場管理人員、計量人員應(yīng)對工程量清單和合同文件規(guī)定的各項費用，以及批準(zhǔn)的工程變更和索賠等及時計量，計量依據(jù)為：1）工程量清單及技術(shù)規(guī)范中相應(yīng)的計量支付說明2）設(shè)計圖紙：3）工程設(shè)計變更及洽商記錄： 4）合同條件、技術(shù)規(guī)范和投標(biāo)文件；5）有關(guān)計量的補充協(xié)議和文件：6）索賠審批資料。工程計量，首先由各專業(yè)工程施工單位按約定的程序，向項目監(jiān)理方提交工程量簽證審批表，項目代建方各專業(yè)工程現(xiàn)場主管在接報告后3天內(nèi)核實所有己完工程項目的數(shù)量和價值，并作好記錄。計量工作要依據(jù)圖紙和現(xiàn)場的實物進行計算與實測。各專業(yè)工程己完工程量應(yīng)經(jīng)項目監(jiān)理方的專業(yè)監(jiān)理工程師及項目代建方各專業(yè)工程現(xiàn)場主管簽字認(rèn)可。項目代建方各專業(yè)工程現(xiàn)場主管要對己計量的記錄數(shù)據(jù)和工程量清單進行對比，列出增減的數(shù)據(jù)，供項目經(jīng)理作為控制撥款的依據(jù)和參考。工程量計量方法和計量單位要根據(jù)招標(biāo)文件、工程合同、技術(shù)規(guī)范認(rèn)真執(zhí)行，做到不偏不倚，公正求實對影響工程順利進行的有關(guān)應(yīng)急技術(shù)措施、應(yīng)急施工配合、施工圖在施工過程中的緊急修改等，首先要由施工單位向項目監(jiān)理方申報后報項目經(jīng)理審批。認(rèn)真審查把好文件關(guān)，通過投資控制促進各項工作。首先審查文件的完整性，資料不全的應(yīng)要求施工單位補齊，或暫不辦理計量：質(zhì)量不合格的不辦理計量，合格時方可申請。并由現(xiàn)場計量人員逐項核實施工單位所報計量工程是否已完成，審查有關(guān)的質(zhì)量保證資料的真實性與及時性，檢查其他各項施工單位應(yīng)負(fù)責(zé)的安全、文明施工等落實執(zhí)行情況是否受控，通過工程款支付審批來反作用于質(zhì)量、進度等方面工作，達到共同促進提高。監(jiān)督工程投資動態(tài)，統(tǒng)計工程進度情況。定期將實際投資與合同費用及資金計劃進行比較，找出偏差原因并提出控制工程費用的方案措施。按合同要求，及時聯(lián)系、答復(fù)解決施工單位提出的問題和要求，搞好與設(shè)計單位、材料、設(shè)備供應(yīng)單位的協(xié)調(diào)配合，避免造成違約和索賠。及時匯編施工承包單位資料，編制各階段性的用款計劃送招標(biāo)人審定，所有臨時追加用款先由項目監(jiān)理方審核并書面提出追加理由經(jīng)項目經(jīng)理審核認(rèn)可后，由我司報招標(biāo)人審。對施工單位在施工過程中出現(xiàn)的違約情況，會通項目監(jiān)理方，保留記錄并及時代表招標(biāo)人對施工單位提出索賠，并辦理有關(guān)事宜。三、項目投資階段的事后控制對項目投資階段的事后控制工程項目的竣工驗收、工程竣工結(jié)算是投資控制的最后一個工作環(huán)節(jié)，是確定工程造價的最終手段，所以認(rèn)真審核竣工驗收資料、工程竣工結(jié)算、進行反索賠是重要環(huán)節(jié)。認(rèn)真審核工程竣工資料匯編情況。工程竣工資料是準(zhǔn)確進行工程結(jié)算的有力保證。由于在施工過程中存在著很多不可避免的變化，因此在投資控制的最后階段必須認(rèn)真審核竣工驗收資料(包括工程變更、簽證、修改記錄等)是否齊全，資料所反映的內(nèi)容是否準(zhǔn)確、真實、竣工圖是否標(biāo)識明確、無誤。準(zhǔn)確審核竣工結(jié)算。依靠項目監(jiān)理方，劃分不同時期的形象進度，根據(jù)己審核、匯編的工程竣工資料準(zhǔn)確計算工程量、正確套用單價、合理套用各項取費標(biāo)準(zhǔn)，匯總材料差價和造價，全面審核工程結(jié)算書，防止通過虛報工程量、多報材料量、高套定額、重復(fù)計算等方式套取工程款及加大工程造價的問題發(fā)生；審核結(jié)果與施工單位進行協(xié)商，統(tǒng)一意見后簽認(rèn)，經(jīng)項目監(jiān)理方審核后報項目代建方審定，最后報招標(biāo)人審查確認(rèn)。公正、合理處理施工單位提出的索賠為減少施工階段的工程費用索賠，維護招標(biāo)人利益，項目代建方會同項目監(jiān)理方，將加強對各種有可能造成費用索賠的因素的控制。在項目實施過程中，對可能引起的索賠的原因進行預(yù)測，如前期施工準(zhǔn)備工作、進度、質(zhì)量以及不利自然條件、人為障礙等。監(jiān)督施工單位采取措施進行預(yù)防，減少不可抗力造成的損失造成費用索賠的情況發(fā)生后，督促項目監(jiān)理方必須及時進行調(diào)查取證，并及時提出處理意見，對施工提出的各項費用索賠進行識別，力求站在公正的立場上，公平、合理的給予簽認(rèn)，并報項目代建方審批。第七節(jié) 資金支付進度控制計劃我司根據(jù)項目實施進度控制計劃及項目估算造價編制了資金支付強度控制計劃，對項目實施階段各月份的資金支付強度進行控制，通過合理地計劃材料、設(shè)備的招標(biāo)采購時間、各專業(yè)工程的開工時問，相應(yīng)延后資金的支付時間，以減少資金的時間成本，控制各階段資金的支付強度，達到節(jié)約投資的目的。第八節(jié) 投資控制的管理及措施一、合同管理措施項目的合同管理工程項目的合同管理是對工程項目建設(shè)過程中所發(fā)生的或所涉及的一切經(jīng)濟、技術(shù)合同的簽訂、履行、索賠，到合同期滿結(jié)算直至歸檔的全過程所進行的管理工作。工程合同管理的任務(wù)是在保證招標(biāo)人利益的前提下，和招標(biāo)人一起根據(jù)法律、法規(guī)、政策的要求，利用自身合同管理和人員管理能力，運用指導(dǎo)、組織、檢查、考核、監(jiān)督等手段，促使各專業(yè)施工單位、系統(tǒng)供應(yīng)商、材料供應(yīng)商依法簽訂合同，全面履行合同，及時妥善的處理合同爭議和合同糾紛，預(yù)防發(fā)生違約行為，避免給招標(biāo)人造成經(jīng)濟損失，防止對工程建設(shè)造成不良影響，保障合同目標(biāo)的順利實現(xiàn)。合同管理的管理體系若我司有幸中標(biāo)，為圓滿的完成合同管理的任務(wù)目標(biāo)，我們將建立起一套完整而嚴(yán)密的合同管理體系，它由合同分析評估、合同指令管理、合同動態(tài)監(jiān)督與合同索賠管理四個部分組成。我司在中標(biāo)后，將本著一切從招標(biāo)人利益出發(fā)的原則，嚴(yán)格按照工程合同進行履約管理。在工程項目實施過程中，我司將建立履約管理體系來對所有簽約單位進行管理，而簽約管理的重點將充分落實在招標(biāo)人的項目實施意圖上。項目代建方的合同管理方法項目代建方對所有單位均有管理責(zé)任，并嚴(yán)格遵守《項目代建合同》和招標(biāo)人的要求，執(zhí)行合同條款。合同管理是動態(tài)的過程，主要包括以下程序：l 階段工程量確認(rèn)程序l 現(xiàn)場指令匯集整理確認(rèn)程序l 材料設(shè)備投標(biāo)報價管理程序l 投標(biāo)報價管理程序l 合同分發(fā)歸檔管理程序l 合約支付暫扣程序等。二、項目建設(shè)資金管理投資目標(biāo)控制1）采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟以及合同等各種措施，配合與協(xié)助招標(biāo)人及項目監(jiān)理方實現(xiàn)“確保不超”的投資控制管理目標(biāo)，即：確保使項目在滿足質(zhì)量和進度的前提下，實現(xiàn)工程實際造價不超過合同造價（包括調(diào)整金額）。2）投資控制管理任務(wù)施工階段工程投資控制管理的主要任務(wù)是通過專業(yè)工程付款控制、變更簽證控制、預(yù)防并處理好費用索賠、挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資。為完成施工階段投資控制任務(wù)，本項目項目代建方將做好以下工作：① 編制本階段資金使用計劃，控制專業(yè)工程付款；② 負(fù)責(zé)每月向招標(biāo)人報量、申請工程進度款以及與招標(biāo)人的結(jié)算；③ 負(fù)責(zé)專業(yè)工程中期付款的審核與支付，以及與專業(yè)工程的最終竣工決算，嚴(yán)格控制分包付款；④ 動態(tài)掌握工程實際造價，并與合同造價對比分析，給招標(biāo)人提供合理化建議；⑤ 嚴(yán)格控制工程變更，評價設(shè)計變更合理性，力求減少變更費用，并協(xié)助專業(yè)工程單位辦理變更簽證；⑥ 防止索賠事件的發(fā)生，并協(xié)助招標(biāo)人進行反索賠。項目建設(shè)資金管理措施1）資金籌措及運用本工程作為較大規(guī)模住宅小區(qū)工程，其特點決定了項目管理的模式，除貫徹執(zhí)行我司常規(guī)的財務(wù)制度外，還必須建立與項目管理模式相適應(yīng)的財務(wù)制度與管理辦法，才能有效、合理地籌措資金、運用資金、加強成本控制，使施工生產(chǎn)正常運作，以保證工程合同工期的完成。2）財務(wù)管理辦法根據(jù)我司對工程項目實行項目管理的暫行辦法，為規(guī)范工程項目管理工作，提高綜合經(jīng)濟效益，嚴(yán)格執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，擬建立以下管理辦法：l 資金管理辦法；l 成本費用核算與管理辦法；l 會計基礎(chǔ)工作管理辦法；l 現(xiàn)金管理辦法；l 票據(jù)管理辦法；l 會計檔案管理辦法。招標(biāo)人與項目代建方簽訂“項目代建合同書”，明確規(guī)定管理方式、管理指標(biāo)、責(zé)任和權(quán)利等為依據(jù)，處理企業(yè)與職工的各種關(guān)系。項目代建方可根據(jù)工程性質(zhì)、資金來源、范圍等因素劃分承包責(zé)任。三、工程造價與工程款撥付管理編制資金使用計劃編制資金使用控制計劃，合理地確定工程造價控制目標(biāo)值，包括總目標(biāo)值、分目標(biāo)值以及各細(xì)目標(biāo)值，是確保實現(xiàn)投資目標(biāo)的前提。1）工程造價目標(biāo)分解根據(jù)總承包管理范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，可以按單項、單位工程劃分標(biāo)準(zhǔn)將工程總造價劃分為各分項工程造價目標(biāo)。2）工程造價編碼系統(tǒng)為了減少投資控制的工作量，提高投資控制工作的效率，在工程造價目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，對每一工作單元自上而下實施統(tǒng)一編碼，形成一個與工程造價目標(biāo)分解體系相適應(yīng)的編碼體系。根據(jù)編碼的唯一性、同類性、可擴充性、以及便于查詢、檢索和匯總等特性，對本招標(biāo)工程除了按單位、單項工程編碼外，還需根據(jù)工程量清單進一步細(xì)分至分部分項工程。3）編制資金使用計劃① 填報資金使用計劃表在完成工程造價目標(biāo)分解及編碼系統(tǒng)之后，由各施工單位根據(jù)各自負(fù)責(zé)工程的工程進度安排填報月、季、年資金使用計劃表，及時上報給本項目總承包管理部匯總統(tǒng)計。該資金計劃使用表經(jīng)項目代建方審核后作為撥付分包工程進度款的依據(jù)。② 繪制計劃工程造價累計曲線根據(jù)上述表格數(shù)據(jù)，繪制計劃工程造價累計曲線（S曲線），作為動態(tài)控制的對比基準(zhǔn)。分部分項工程計量與付款1）分部分項工程計量① 分部分項工程計量依據(jù)：a、分部分項工程量清單。工程量清單中的“總則”與“項目簡要說明”條款規(guī)定了“清單表格”中每一清單子目的計量方法，同時還規(guī)定了按規(guī)定的計量方法確定的單價所包括的工作內(nèi)容和范圍。b、月度合格分部工程工程量計算表各有關(guān)單位應(yīng)在每月十五日之前，向項目監(jiān)理方提交本月合格工程工程量計算表，經(jīng)項目監(jiān)理方審核后，報項目代建方申請工程進度款。分部分項工程實際完成工程量應(yīng)以設(shè)計圖紙為依據(jù)。對于項目監(jiān)理方對承包商超出設(shè)計圖紙要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予計量。① 工程預(yù)付款對于按合同約定支付預(yù)付款的工程，由項目代建方確認(rèn)后，通過招標(biāo)人向有關(guān)單位支付，然后按約定的時間和比例從工程進度款中扣回。② 分部分項工程進度款在提交合格分部分項工程工程量計算表的同時，各施工單位還應(yīng)提交合格分項工程進度款申請表，由項目監(jiān)理方初步審核后統(tǒng)一上報給項目代建方審定。在項目代建方確認(rèn)各分部分項工程量后，由招標(biāo)人按有關(guān)的付款條件向有關(guān)單位付款。③ 竣工結(jié)算工程竣工驗收合格后，各施工單位應(yīng)在1個月內(nèi)完成結(jié)算書以及其他結(jié)算資料的編制提交給項目監(jiān)理方，經(jīng)項目總監(jiān)審核后提交項目代建方審定。在招標(biāo)人與施工單位結(jié)算完畢之后，各有關(guān)單位持工程付款申請表、工程驗收合格證等有效證件向項目代建方辦理申請支付15％的結(jié)算尾款的手續(xù)，經(jīng)項目代建方確認(rèn)后，送招標(biāo)人審定。④ 工程保修金本招標(biāo)工程保留承包合同價款的5％作為工程質(zhì)量無息保修金，在招標(biāo)人與總承包單位結(jié)算完畢之后，由總承包單位支付給有關(guān)單位。四、工程造價的動態(tài)統(tǒng)計與分析項目代建方應(yīng)動態(tài)統(tǒng)計每月核定的工程進度款，繪制實際造價累計曲線，并與計劃工程造價曲線圖進行對比。當(dāng)工程造價出現(xiàn)偏差時，項目代建方應(yīng)從設(shè)計、施工等各方面分析原因。造價偏差的處理在找準(zhǔn)造價偏差的原因后，對癥下藥，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的偏差再次發(fā)生。比如，對于由于工程變更導(dǎo)致的造價偏差，應(yīng)及時調(diào)整合同造價目標(biāo)值，并加強合同實施過程中過程變更及索賠的控制。成本管理與控制本招標(biāo)工程是在一個市場已相當(dāng)發(fā)育，競爭意識已普遍強化的建筑行業(yè)的大環(huán)境下進行，所以作為有豐富管理經(jīng)驗的項目代建方，項目成本控制管理是企業(yè)取得效益的核心，因此，如何對項目成本進行控制管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭能力，就顯得尤為重要。項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、復(fù)核，而是一個動態(tài)管理的過程，建立項目成本過程跟蹤的管理機制，整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。1）事前控制管理是實現(xiàn)項目成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)在項目的施工合同簽定后，應(yīng)由項目代建方牽頭組織有關(guān)部門及人員進行合同交底分析。由合同談判參與者介紹合同談判過程中所遇到的問題及雙方做出的承諾。并主要分析：l 項目代建方的主要合同責(zé)任、工程范圍和權(quán)利；l 招標(biāo)人的主要責(zé)任和權(quán)利；l 合同價格、計價方式和補償條件；l 工期要求和補償條件；l 施工中一些具體問題的處理方法和過程，如工程變更、付款程序 等；l 爭執(zhí)的解決；l 雙方的違約責(zé)任；l 合同履行時應(yīng)注意的問題和風(fēng)險等。將合同分析的內(nèi)容形成文件，下達到項目代建方的各具體責(zé)任人，對項目管理班子、相關(guān)的工程負(fù)責(zé)人介紹合同內(nèi)容，落實合同責(zé)任，使每個實施者都了解合同中與已相關(guān)的內(nèi)容，做到熟練掌握。在項目開工前要確定最佳的進度控制計劃；合理的勞動組織和機具配置；緊湊的生產(chǎn)調(diào)度；及時的材料設(shè)備供應(yīng)以及高效的資金流轉(zhuǎn)，以確保項目施工高質(zhì)、安全、有序、低耗地順利開展。2）事中控制管理是實現(xiàn)項目成本控制管理目標(biāo)的關(guān)鍵在項目成本控制管理中，通常要壓縮己超支的成本，而不損害其他目標(biāo)成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質(zhì)量、功能等作通盤考慮，一般只有當(dāng)給出