【導讀】力資源思辨》中的部分內容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫。的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內容連載之一。作為一家以“立足中國，放眼世界”為經(jīng)營理念的咨詢公司，我們力求以國際化視野，本土化運作思路，協(xié)助中國企業(yè)迅速在新的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)與狼共舞的中國企業(yè)國際化之夢。國傳統(tǒng)文化之中，也就是我們常說的“中學為體，西學為用”的方法。思維，它可以說是對經(jīng)盛公司眾多咨詢項目管理思維精華的高度總結。決企業(yè)存在的各種矛盾。任正非，一個中國企業(yè)界的世界級領袖人物，他的成功或者許多人會認為是背景、學歷或某種特殊的關系，因為在中國，沒有背景能夠成就偉業(yè)的人物確實是鳳毛麟角。注的是任正非的思想。是經(jīng)過客戶允許的。

　　

【正文】 的雅虎 …… 生活中有太多太多的如果了，可是我 們不想想為什么我們沒有抓住這個如果呢？ 是因為我們沒有這個機會嗎？ 不對吧，在任何時代都有一些成功或失敗的故事，他們的原因各有千秋，但并不是說那些成功的人機會就比失敗的人多，相反，我們卻看到大部分成功的人，他們一開始都不是社會的精英，而是普通甚至是低層的人。我們經(jīng)?？梢钥吹皆谀硞€山村里可以考出來狀元來，然后他是怎么一步一步走向某一領域的成功位 26 置，為什么同樣在一個山村里，有的人一輩子還走不出來，而有些人卻可以成為社會的精英？許多人都見過蘋果從樹上掉下來，但世界上只有牛頓發(fā)明了萬有引力的定律。 人天生是不平等的 ！有的人天生就是富貴命，一出生就在社會的上層家庭里，而有些人卻一出生就在乞丐家里，這就天生的不公平。如果乞丐的兒子要奮斗到和富人家的兒子一樣，不知道要多付出多少血汗。這種現(xiàn)象是存在的，但畢竟是少數(shù)的，我們不能用個性來代替共性。我們要討論的是為什么條件差不多的人會有會很大的差別，這才是我們的目的。 人要過得不比別人差并不難，你努力一些就行了。但如果你立志要成為人中龍鳳的話，那你需要一點東西：悟性！ 什么是悟性？我的理解就是： 悟性 l 在最短的時間里抓住機會的人， l 不會被事物表象迷惑的人， l 能夠以一曉 百、一點就通的人， l 站在現(xiàn)在看未來的人。 總結起來是，悟性就是要具備四種能力：敏銳力、洞察力、逆向思維、前瞻性。 一個人想具有其中某種能力并不難，你有意去學習培養(yǎng)就可以達到，但如果你想同時具備這四種能力的話，可能除了努力外還需要點天賦。因為真正有悟性的人并不是后天培養(yǎng)出來的，而絕大多數(shù)是與生俱來的。因此有一本書上寫： 生活始終朝著未來，悟性經(jīng)常向著過去。 它的原意是人可通過領悟過去的哲理而獲得悟性，我卻不這樣認為，悟性經(jīng)常向著過去是因為它天生就有的，而不是后天習的。 有很多人都認為網(wǎng)易丁磊的成功是機遇大 于能力，但從企業(yè)家必備的素質要求，能否抓住機遇就是能否成為成功企業(yè)家的先決條件，在當時網(wǎng)絡熱的時候，有千千萬萬的都想從中找到自己的機會，為什么結局卻只有少數(shù)那幾個人能夠成功呢？這就是悟性的表現(xiàn)！ 有人說，人與人是沒有區(qū)別，只要有機會，你也能做總經(jīng)理做高管。但我們卻知道，同樣是 “0”和 “1”，有的人一輩子就只道它是阿拉伯數(shù)字，但有的人卻用它創(chuàng)造了二進制發(fā)明了電腦，改變了人類的生活。 27 因此，悟性對于企業(yè)而言還表現(xiàn)在他們對管理的深刻見解，他們除了企業(yè)家天生的商業(yè)敏感外，還承擔著企業(yè)教主的身份。 企業(yè)家最重要的管理 職能是戰(zhàn)略決策與精神導向，當好一名企業(yè)精神領袖，一家企業(yè)的首席企業(yè)文化設計師，一名企業(yè)圣經(jīng)的牧師，是任何有抱負的企業(yè)家永遠追求的目標。從這個角度來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是適合所有的企業(yè)家，它只適合那些有抱負的企業(yè)家或追求成為一名有抱負的企業(yè)家的。 正如管理大師德魯克所說的 “中國什么都能引進，就是不能引進管理者 !”中國企業(yè)缺乏精神領袖，更缺乏有抱負的精神領袖。我們不難看到，中國并不缺乏有錢有實力的企業(yè)家，改革開放后中國有許多人通過各種方式富起來，但這些人的企業(yè)并沒有成為知名企業(yè)或者永遠都不可能成為知名企業(yè)，更 談不上為中國經(jīng)濟繁榮而奮斗，因為他們的老板只想賺錢，而不是追求一種事業(yè)，他們不缺乏做事業(yè)的能力與實力，但缺乏做事業(yè)的胸懷與眼光。 文化傳播，沒有形式就沒有內容 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內容連載之十。 企 業(yè)文化的核心層是精神層，指導精神層的是企業(yè)哲學。企業(yè)哲學是對企業(yè)運行過程中各種管理思維的高度凝結，它并是一兩句口號、提煉出所謂的企業(yè)精神、企業(yè)宗旨這么簡單，更加不是一般員工在短期內就可以理解并接受的價值觀。我們講，管理價值觀的真正內涵是管理共同價值觀，而不可能要求所有企業(yè)員工都全部認同，如果這種假設成功的話，那么結論就只能是他們就是同一個人。價值觀的天生復雜性并不是一些溝通工作就可以解決的，它與個人的性格、生長的環(huán)境、學歷、見識都有關系。只有對價值觀有深刻的認識，才可能理解為什么說企業(yè)文化實施的難度不是一朝 一夕就可以解決的。 這就回到我們要討論的問題，既然價值觀那么復雜，是不是它就不可能取得共識呢？答案是肯定可以的。就如一對夫妻，他們在認識之前并不是在一起長大的，所以他們的價值觀體系是不一樣的，但他們?yōu)槭裁磿咴谝黄鹉?？因為他們的價值觀體系中有共同的組成部分，也就是他們有共同的價值觀，例如對生活的看法、對學習的態(tài)度、對金錢物質的理解等等。有了共同的價值觀，他們就可以走在一起，但他們的價值觀體系又不可能全部一致，所以夫妻之間就有了爭吵、有了別扭，但在共同的生活目標指引下，在共同價 28 值觀理解上，他們又可以重歸于好， 共同生活。如果他們之間沒有了共同的生活目標，或者說共同的價值觀是脆弱的，那面臨吵架的風險就是離婚。 所以說，企業(yè)價值觀想在全體員工中取得全部共識是一種美好的理想，但它是不可能實現(xiàn)的夢想。我們要追求的是企業(yè)絕大部分員工能夠達到共同價值觀的認同，允許一少部分雖然并不認同企業(yè)的全部價值觀，但絕大部分價值觀他們是認同的，并且也不反對其它價值觀的員工。就我們經(jīng)常說的，團結大部分人，爭取少數(shù)人的作法。 那么共同價值觀又是怎么形成的呢？ 我們說，企業(yè)文化的核心是企業(yè)家精神，盡管企業(yè)家精神不能等同于企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化 必需是經(jīng)過企業(yè)絕大部分員工理解接受并體現(xiàn)在行為中才可以真正稱得上是企業(yè)文化，但企業(yè)家精神在企業(yè)文化中的主導地位是不可否認的。既然企業(yè)文化的重要內容是企業(yè)家精神，它屬于企業(yè)管理中的上層建筑，那么它的形成就肯定是先至上而下，然后才有可能是至下而上。也就是企業(yè)文化的形成路徑一般是由企業(yè)上層向企業(yè)下層傳導，然后才由企業(yè)下層向企業(yè)上層反饋，它是兩路腿走路。 既然我們一開始就要使企業(yè)上層建筑的企業(yè)文化落實到企業(yè)的每一個角落，這就要借助一些方式和方法。完全依賴溝通的方式是行不通的，溝通是一種非常重要的手段，但在企業(yè)文化開 始傳播時效果并不明顯。為什么？真正懂得企業(yè)管理的人都知道，人性是有善惡的假設，并不是所有的員工都在開始的時候就對企業(yè)文化有深刻的了解和認識，并不是所有的員工都理解企業(yè)文化的核心內容，如果沒有一定的形式，讓員工先融入到企業(yè)文化的建設中，談什么溝通都是假的。所以說，如果一開始實施企業(yè)文化就要求全體員工對企業(yè)文化的核心精神取得高度一致意見，這本身就是一種純粹的形式主義。 沒有形式就沒有內容，甚至有時候形式就等同于內容！ 因此在企業(yè)文化建設的初期，采取一些形式上的內容是肯定必要的。直接點，就是要造勢 !要讓全體員工都知道企業(yè)文化建設開始了，要讓他們知道公司對企業(yè)文化建設的決心，要讓他們知道，不融入到這項工作就會被淘汰。有的企業(yè)在樓道里和辦公區(qū)域里鋪天蓋地的搞一些宣傳欄、海報、小彩旗，其實這就是造勢，要讓全員都動員起來。而且企業(yè)文化宣傳應該是全方位的，除了樓道里的宣傳海報，還要求每個辦公室都要懸掛公司企業(yè)文化價值觀，甚至在員工電腦上也貼上這些詞，讓大家一上班就感到企業(yè)價值觀無處不在。還可以公司網(wǎng)站、內部報刊上張貼企業(yè)文化的宣傳報道，營造出一種濃厚的氛圍。沒有形式就沒有內容，如果員工連企業(yè)價值觀是什么都不知道，談何理解和認 同？ 要讓企業(yè)文化的影響象炒辣椒一樣。 29 當一個人在炒辣椒時，經(jīng)過旁邊的人不想聞都會被它薰了一身味道！甚至薰得流眼淚！ 這就是形式的作用，不管你認同與否，你先參與，在過程中理解，在過程中溝通，在形式中融入。開始肯定有些員工不認同這種做法，并反對說太形式主義。 但我們應該知道，當一個人說好的時候不一定是好的，但當 10 個人甚至 100 個人都說好的時候它就可能變成真理。第一次做形式，第十次做可能就變成習慣，第一百次做的時候就變成文化。 正如深圳華為文化，他們主張不認同華為文化的員工要被除名，不提拔使用，但在操作使用中 ，則要使用 “溫吞水 ”的策略。不認同華為文化他們也不跟你計較，只要好好工作就行。但時間一長， “沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春 ”，他也坐不住了：看來我也不能老不積極，至少也得 “假 ”積極， “假 ”久了就成了真。 “假 ”還造成了一種勢，一種外圍的氣氛，影響了別人，結果把別人給帶進步了。他們就是這樣認識問題的：你不認同呢，我們在實際工作中也不整你，但我們就不提拔你。所以華為公司內部不是用矛盾的、激化的斗爭方式貫徹這些東西，而是用 “溫吞水 ”的方式。企業(yè)文化的推動貫徹也要有張有弛。不能老張著，這是受不了的，這樣人就成了假人， 說話也全是套話了。 但我們反對為了形式而形式。 我們應該知道，形式是為了理解，理解是為了接受。如果是為了形式而形式的話，那么我們必需知道另一句話： “我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，但我把槍拿開時，你就可能會故態(tài)復萌，對此我不會感到絲毫驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們。 ”所以這兩者之間從常人看來是不可協(xié)調的矛盾，但在具有哲學思維的人看來，卻是完美的統(tǒng)一。 為了理解而形式，通過形式來獲得更好的理解。 這就是企業(yè)文化 “沒有形式就沒有內 容 ”的最好詮釋。 但在這種 “形式主義 ”過程中，我們還要記住另一種 “形式主義 ”，就是自下而上的形式。這種形式比較容易被企業(yè)遺忘，因為我們說過，企業(yè)文化通常都是自上而下的。所以員工經(jīng)常是被動的，但一種文化沒有員工的參與是失敗的。員工是企業(yè)文化的載體，如果員工沒有積極性參與，或者說被動參與，那企業(yè)文化建設注定要失敗。所以，自下而上形式也要多采取，例如進行員工企業(yè)文化研討會，將企業(yè)文化建設和員工的工作實際聯(lián)起來；舉辦企業(yè)文化演講比賽，講述員工心目中的企業(yè)文化；舉辦企業(yè)文化節(jié)，通過各種樣和活動讓員工在活動中感受企業(yè)文 化精髓，體現(xiàn)員工的文化風貌等等。 30 只有絕大部分員工認同的企業(yè)文化才可能成為真正的企業(yè)文化，企業(yè)文化只有通過員工行為體現(xiàn)出來才可以說企業(yè)文化建設取得成效了。 人才戰(zhàn)略，讓平凡的公司不平凡 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文 是書中內容連載之十一。 人事、人力資源、人力資本這三個概念在中國的人力資源界已經(jīng)流傳多年，到底他們的界定標準是什么，是不是凡是有個部門叫人力資源部的，那他們的工作就是人力資源的工作，而凡是叫做人力資源戰(zhàn)略的方案，就是肯定與戰(zhàn)略相關？ 人事工作，相信大部分國有企業(yè)老總對這個名詞肯定非常熟悉，在中國企業(yè)界整整叫了幾十年，難道可以在短短的幾個間就把它忘卻？ 所謂人事管理工作，就是指以人事檔案管理為主的工作，當然還有包括工資、招聘、調動等其它相關的基礎性工作，這個階段的工作是以對人的單向管理為主。 而人力資源是指 將人作為一種可開發(fā)的資源來對待，人是可以開發(fā)的，是有潛力的，而不是單單管理好就行了。 人力資源主要從人也可以作為一種資本考慮，主要強調人具有資本的屬性。 現(xiàn)在有很多公司的人力資源部力都改成人力資源部了，但工作和觀念還是換湯不換藥，只不過是用一個新的名詞來代替舊的工作而已，其主要管理職能及定位還是停留在以前的人事管理工作，現(xiàn)代人力資源的開發(fā)職能基本沒有，如培訓開發(fā)體系、晉升體系、職業(yè)生涯規(guī)劃等等。 人力資源戰(zhàn)略的概念就更加廣泛，很多公司到現(xiàn)在也不明白到底什么樣才算是人力資源戰(zhàn)略？是不是按照戰(zhàn)略的框架組織一下文 字，再填上一個 SWOT 分析表就是戰(zhàn)略了。形似神不似。 判別一個人力資源是不是戰(zhàn)略性的，可以有兩個標準： 一是在公司總體戰(zhàn)略安排上，是否將人力資源作為一個支撐戰(zhàn)略來看待； 二是公司戰(zhàn)略實施過程中，人力資源工作是否成為戰(zhàn)略實施的主要體系之一。 31 這兩個標準是最基本的，如果不符合這兩個標準，說什么將人力資源當作戰(zhàn)略純粹是說好聽而已。為什么？ 因為人力資源戰(zhàn)略從公司戰(zhàn)略層面分析是屬于職能層戰(zhàn)略，它是支撐公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，如果公司總體戰(zhàn)略安排上根本就沒有提及或很少提及人力資源戰(zhàn)略在其總體戰(zhàn)略的位置，那不人力資源最多也就 是作為一項傳統(tǒng)的管理職能而已。 公司戰(zhàn)略與人力資源的接口在績效管理體系，公司戰(zhàn)略實施的主要途徑是年度經(jīng)營計劃，在年度經(jīng)營計劃中必需要確定公司年度戰(zhàn)略目標體系，目標體系是通過人力資源部的績效管理體系來實施的，它通過配合戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略實施及調控體系，這兩大體系就構成了公司戰(zhàn)略的運行體系。如果人力資源沒有在這兩大體系中起到作用，甚至說公司戰(zhàn)略制定與運行人力資源部都同資格參加，那這個公司人力資源還是停留在人事工作的層面上。 在人力資源戰(zhàn)略的整體布局中，不同公司對人力資源管理流程的劃分是不一樣的。經(jīng)盛公司對人力資源 管理流程的理解是分六大模塊，首先是人力資源戰(zhàn)略模塊，它又包括了人力資源規(guī)劃，然后就是招聘與錄用模塊、培訓模塊、績效模塊、考核模塊和晉升模塊，這六個模塊基本上含概了人力資源所有的管理內容。不同公司的劃分方法有差別，差別在哪里，很多公司只重規(guī)劃不重戰(zhàn)略。例如招聘與錄用，招聘錄用和人力資源規(guī)劃是必定相關的，沒有