【正文】 規(guī)則的制定關(guān)系著企業(yè)的命脈。張瑞敏正是用那把大錘砸出了海爾的規(guī)則，即有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，決不允許有次品流出企業(yè)。我們的企業(yè)家應像張瑞敏那樣，深刻理解規(guī)則的含義。嚴守規(guī)則保證了經(jīng)營秩序。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！睕]有規(guī)矩的指導與制約，必定畫方不成方，繪圓不似圓，豈不一塌糊涂。如果沒有規(guī)則，企業(yè)中的協(xié)調(diào)就無從談起，因為每個人、每個部門都有自己的想法，沒有統(tǒng)一的規(guī)則就沒有它們的想法和做法歸于一處的要素；沒有規(guī)則就沒有對企業(yè)中每一個產(chǎn)生約束力的手段，那么企業(yè)的管理就只能落于空談，企業(yè)的組織、管理、協(xié)調(diào)就不能正常地運營，企業(yè)的發(fā)展就不復存在。 當然，規(guī)則太多，太死會限制企業(yè)的發(fā)展，如果所有人都拘于規(guī)則，不敢創(chuàng)新，不敢大膽地去實踐好的想法，那么，企業(yè)就會固守陳規(guī)，一成不變，最終沒有發(fā)展可言。如果沒有第一個吃“螃蟹”的人，那么企業(yè)沒有創(chuàng)新就不會有發(fā)展，這就是為什么很多企業(yè)在最初的輝煌之后開始每況愈下，甚至完全倒閉的原因。企業(yè)的發(fā)展，是建立在一個有“規(guī)則”指導每一個人的工作的前提之上的，更是企業(yè)成員不斷打破陳規(guī)，不斷創(chuàng)新的結(jié)果。規(guī)則是如此重要，以致于企業(yè)管理過程中根本離不了。但是，要想使規(guī)則在企業(yè)發(fā)展中充分發(fā)揮作用，我們就一定要堅持創(chuàng)新，對規(guī)則不斷發(fā)展，從而使其真正成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。2）案例分析（1）評式案例：就此材料，自擬題目，700字左右的文章。滑鐵盧戰(zhàn)役中，拿破侖的軍隊分兩組作戰(zhàn)，一組由拿破侖率領(lǐng)，一組由**將軍率領(lǐng)，兩人分別制定了對于各自的戰(zhàn)役來說相當優(yōu)秀的作戰(zhàn)計劃，但是互相沒有對作戰(zhàn)計劃交換意見，由于兩人的計劃都要用另一將軍率領(lǐng)的后備部隊，結(jié)果在戰(zhàn)爭中導致后備部隊要么猶豫不決，要么疲于奔命，沒有應發(fā)揮作用，導致了滑鐵盧戰(zhàn)役的失敗?；F盧之敗，敗在管理 對于歷史來說，滑鐵盧已經(jīng)不僅僅是個地名，而是失敗的代名詞。盡管是兩個優(yōu)秀的將軍，盡管是兩套優(yōu)秀的作戰(zhàn)計劃，曾經(jīng)橫掃歐洲的軍隊卻在滑鐵盧之役中慘遭重創(chuàng)。有效管理的缺失，讓拿破侖征服歐洲的雄心成為一個凄美的歷史童話，不由我發(fā)出感慨：滑鐵盧之敗，敗在管理！ 著名管理學家德魯克曾經(jīng)說過：“有效的管理是企業(yè)的命脈，它不僅能夠整合企業(yè)內(nèi)部的資源化解危機，也能夠協(xié)調(diào)企業(yè)相關(guān)利益者目標一致尋求發(fā)展?！蔽阌怪靡桑行У墓芾韺ζ髽I(yè)的意義，拿破侖的失敗正是管理有效性的喪失?；F盧之敗，敗在組織。兩種不同的聲音，兩個不同的命令，必然導致“后備部隊要么猶豫不決，要么疲于奔命”。拿破侖所犯錯誤，恰恰是管理大忌，違背了“統(tǒng)一指揮”原則。 許多家族企業(yè)失敗原因與此相同，組織內(nèi)部越權(quán)指揮，多頭領(lǐng)導比比皆是。其結(jié)果如同拿破侖一樣，在焦急和無奈中結(jié)束了他一生中打得最被動、最悲慘的一次戰(zhàn)役?；F盧之敗，敗在溝通。如此重要之戰(zhàn)役，兩位將軍戰(zhàn)前過于此輕視溝通，雙方“互相沒有對作戰(zhàn)計劃交換意見”，可是“兩人的計劃都要用另一將軍率領(lǐng)的后備部隊”。悲劇的上演已經(jīng)不能用草率二字來概括了。沒有有效的溝通，必然會導致組織的內(nèi)耗，同時使組織的資源不能合理的利用。溝通的缺失使拿破侖的命運就象雨果曾形象地寫道：“1815年6月18日，羅伯斯比爾從馬背上摔下來了?！眽m埃落定，拿破侖的時代過去了。兩軍對陣，僅一天，拿破侖就兵敗滑鐵盧。他的失敗是必然的，歷史業(yè)已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史讓拿破侖重來一次，他還會倒在這里嗎？但我已經(jīng)明白，作為未來的管理者，管理的各項職能對企業(yè)的重要意義。（2） 立式案例分析：根據(jù)下述內(nèi)容，自擬題目寫一篇短文，評價相應的決策，說明如果你是決策者，在當時情況下你會做出何種選擇，并解釋決策依據(jù)。700字左右。二戰(zhàn)期間，英國首相丘吉爾曾做出一個令他五內(nèi)俱焚的決定。當時，盟軍已經(jīng)破譯了德軍的絕密通信密碼，并由此得知德軍下一個空襲目標是英國的一個城市考文垂。但是，一旦通知這個城市做出任何非正常的疏散和防備，都將引起德軍的警覺，使破譯密碼之事暴露，從而喪失進一步了解德軍重大秘密的機會。所以，丘吉爾反復權(quán)衡，最終下令，不對這個城市做任何非正常的提醒。結(jié)果，考文垂在這次空襲中一半被焚毀，上千人喪生。然而，通過這個密碼，盟軍了解到德軍在幾次重大戰(zhàn)役中的兵力部署情況，制定了正確的應對戰(zhàn)略，取得了重大的軍事勝利。（2005年1月）丘吉爾與決策 在百般焦急之中，在無奈的考量之下，在在痛苦的抉擇之中，丘吉爾確定放棄考文垂。由此不由我感慨萬千：有效決策，是組織實現(xiàn)目標的重要保障。著名管理學家德魯克曾經(jīng)說過：“有效的決策是企業(yè)的命脈，它不僅能夠整合企業(yè)內(nèi)部的資源化解危機，也能夠協(xié)調(diào)企業(yè)相關(guān)利益者目標一致尋求發(fā)展?！蔽阌怪靡?，丘吉爾的決策是正確的，符合管理決策有效性的根本要求。如果我是丘吉爾，也會如此決策，原因如下：決策應該符合組織的總體戰(zhàn)略目標。丘吉爾作為二戰(zhàn)盟軍的統(tǒng)帥之一，二戰(zhàn)的整體勝利則是他決策的根本出發(fā)點。同樣，有著“扭虧為贏魔術(shù)師”美譽的企業(yè)家——郭士納臨危受命于 IBM,正是他的勇氣，逐步放棄死守的PC業(yè)務，使IBM公司變成了一個巨大的、在電子商務各方面處于優(yōu)勢服務型公司，從而實現(xiàn)組織健康發(fā)展的目標。決策應該以利益的最大化為依據(jù)。丘吉爾的決策犧牲了一個城市，但是保住了一個國家。當我們無法尋求到最佳決策時候，那么一個相對滿意的方案便是我們選擇的依據(jù)。放棄的本身就是為了更大利益的考量。這樣的例子比比皆是，為了抗洪的勝利，我們可能要放棄一些城市，為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，我們可能要放棄一些市場。但是，我們知道正是放棄，使組織獲得了更多的收益。決策應以可操作性為目標。丘吉爾的決策正是為了保證組織整體安排的可操作性。只有這樣才可以保證后續(xù)計劃的實施從而獲取德軍更多的機密。許多企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇的時候，往往不考慮自身的實際情況，從而無法進行有效操作導致最終的失敗。愛多VCD就是這樣的一個典型。成功的決策就是要保證方案的可行性。塵埃落定，丘吉爾的時代過去了。他的決策是必然的，歷史業(yè)已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史讓邱吉爾重來一次，他還會如此決策嗎？但我已經(jīng)明白，作為未來的管理者，決策的職能對企業(yè)的重要意義。 三、管理事例1）挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁，潘剛在伊利面臨重大危機之時，（ ）整合企業(yè)實現(xiàn)大增長；搭載奧運快車，成功重塑形象；借助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養(yǎng)。他正是依靠（ ）成為2005中國經(jīng)濟年度人物。2）當別人倒下時，他努力站著；當別人躺下時，他努力蹲著。馬云依靠（ ），不斷創(chuàng)造電子商務新模式，闡釋了他“（ ）就是勝利”最樸素的企業(yè)家哲理，從而使阿里巴巴成為全球最大的電子商務網(wǎng)站之一。15