【正文】 理系統(tǒng)，把員工檔案信息錄入電子系統(tǒng)，分類管理，關(guān)鍵員工要盡可能信息全面、真實(shí)、及時(shí)，給予保留優(yōu)先權(quán)，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業(yè)生涯、重要培訓(xùn)經(jīng)歷、晉升記錄、獎(jiǎng)懲記錄、資格及證書(shū)、重要總結(jié)等。其次，檔案權(quán)限管理。關(guān)鍵員工資料會(huì)有一定的商業(yè)價(jià)值，應(yīng)該設(shè)定權(quán)限管理，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。最后，定期維護(hù)更新。工具：離職訪談表被訪談 人信息姓 名　所在部門(mén)　職 位　直接上級(jí)　聯(lián)系電話　年 齡　性 別　學(xué) 歷　入職時(shí)間　最后工作日　面談HR姓名　面談時(shí)間　面談地點(diǎn)　離職類型主動(dòng)離職/不勝任淘汰/其他（ ）（勾選）離職原因自述（按重要程度排序離職探因（需要追問(wèn)下具體的事件）主管原因　薪酬原因　家庭原因　健康原因　缺發(fā)展機(jī)會(huì)　學(xué)習(xí)深造　工作環(huán)境　福利太少　工作時(shí)間長(zhǎng)　得不到認(rèn)可　不認(rèn)同同事　不認(rèn)同文化　其他原因如有，請(qǐng)HRBP填寫(xiě)提問(wèn)維度舉例（補(bǔ)充到離職原因自述里面）：如果員工是因?yàn)楹椭睂偕霞?jí)有矛盾，可以追問(wèn)具體原因和事件。（比如從領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、及對(duì)下屬培養(yǎng)的滿意度）員工對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，是否喜歡自己的工作，是否能從工作中獲益良多？對(duì)總收入及公司的相關(guān)福利滿意度，對(duì)于公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的滿意度？希望如何調(diào)整？對(duì)上班便利性、安全性、辦公環(huán)境等的滿意度？重點(diǎn)原因確認(rèn)上述原因中，哪個(gè)因素最重要？未來(lái)工作情況你未來(lái)的打算？將去哪個(gè)公司工作？是屬于什么行業(yè)的？你即將去的工作比現(xiàn)在的工作更吸引你的地方在哪里？你即將去的公司比現(xiàn)在的工資多嗎？多多少？（如果是薪酬原因可以問(wèn)一下）對(duì)部門(mén)的建議部門(mén)做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？答：對(duì)公司的建議公司做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？答：其他員工健康與安全思路：了解員工健康狀況，關(guān)注身心健康全面了解公司環(huán)境的安全明確安全責(zé)任人，及時(shí)開(kāi)展安全教育制定相關(guān)的管理措施，預(yù)防安全事故開(kāi)展多樣活動(dòng)，提倡運(yùn)動(dòng)，幫助釋放壓力方法：（1） 員工安全與健康是人力資源最重要的功能之一，健康通常是指除了沒(méi)有足以妨礙身體正?；顒?dòng)之疾病與傷害外，還涉及心理與情感的問(wèn)題。安全則指身體能夠正?；顒?dòng)的健康，但不涉及心理與情感上的問(wèn)題。組織機(jī)構(gòu)為確保員工能力之發(fā)揮，必須對(duì)工作場(chǎng)所的安全與衛(wèi)生加以管理，安全與健康的管理目的在預(yù)防工作場(chǎng)所之災(zāi)害、員工傷亡的發(fā)生，以維護(hù)員工之身心健康。（2） 將員工的健康與安全納入HR的工作流程，以預(yù)防為主，通過(guò)壓力測(cè)試、愛(ài)好協(xié)會(huì)等活動(dòng)，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過(guò)業(yè)務(wù)主管、HRBP等途徑，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)人群，持續(xù)跟進(jìn)。（3） 安全生產(chǎn)責(zé)任制的作用：1）明確了單位的主要負(fù)責(zé)人及其他負(fù)責(zé)人、各有關(guān)部門(mén)和員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。2）在各部門(mén)及員工間，建立一種分工明確、運(yùn)行有效、責(zé)任落實(shí)的制度，有利于把安全工作落到實(shí)處。3）使安全工作層層有人負(fù)責(zé)。（4） 開(kāi)展陽(yáng)光心態(tài)輔導(dǎo)，了解員工壓力或困擾的原因，幫助員工正向思維。（5） 了解常見(jiàn)身心疾病的防治知識(shí)。（6） 如何識(shí)別壓力較大的員工：1）情緒方面：緊張、敏感、多疑、不穩(wěn)定、焦躁不安、難以放松、憂慮煩惱等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、異常出汗、肌肉緊繃僵硬、胃口差無(wú)食欲、便秘、頭痛、失眠、血壓升高、全身酸痛、疲勞、精神不濟(jì)、消化系統(tǒng)不良、血管心臟病變、新陳代謝失調(diào)等。 3）行為方面：抱怨、爭(zhēng)執(zhí)、挑剔、責(zé)備、哭泣、暴力、踱方步、抽煙、藥物濫用、生活作息混亂、坐立不安等。工具：（1）《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)法》（2）壓力測(cè)試試卷（詳見(jiàn)附錄）突發(fā)與危機(jī)事件處理思路：了解突發(fā)和危機(jī)事件情況，快速響應(yīng)視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組拿出解決方案，抓住主要矛盾與內(nèi)外部及時(shí)溝通，保持信息暢通積極跟進(jìn)，平息炒作，處理善后方法：（1） 快速響應(yīng)：視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。（2） 承擔(dān)責(zé)任：引起公眾的反感，最不利于問(wèn)題的解決。事實(shí)上很多情況下引發(fā)消費(fèi)者不滿的主要是企業(yè)的逃避行為和消極否認(rèn)態(tài)度。矯正形象、塑造形象，爭(zhēng)取公眾的諒解和信任是企業(yè)危機(jī)管理的基本思路。企業(yè)應(yīng)該在第一時(shí)間向社會(huì)公眾公開(kāi)道歉以示誠(chéng)意。（3） 真誠(chéng)溝通：及時(shí)向公眾說(shuō)明情況，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。真誠(chéng)溝通涉及到政府、媒體、消費(fèi)群體、供應(yīng)商、渠道商等方方面面，如果沒(méi)有企業(yè)決策層的統(tǒng)一決策、有效溝通，很難做到口徑統(tǒng)一、步調(diào)一致、協(xié)作支持并快速行動(dòng)，所以，只有決策層才是最高效的溝通者。（4） 時(shí)效第一：對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往會(huì)立刻見(jiàn)于傳媒報(bào)道。因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。（5） 系統(tǒng)運(yùn)作：最好的危機(jī)公關(guān)就是舍棄自己再拯救自己，暫時(shí)損失小的利益，才能最終在長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)獲取全局的勝利。（6） 權(quán)威證實(shí)：政府具有最強(qiáng)的公信力，權(quán)威媒體引導(dǎo)社會(huì)輿論走向，第三方見(jiàn)證最具說(shuō)服力。所以，當(dāng)我們?cè)谖C(jī)的恢復(fù)期，要背靠大樹(shù)，讓權(quán)威機(jī)構(gòu)證實(shí)自己的所做的努力。通過(guò)權(quán)威證實(shí)，獲得信譽(yù)，再一次彰顯企業(yè)的價(jià)值和使命，為完全走出危機(jī)，打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。工具：圖1：操作性風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣圖2：不同危機(jī)所影響的波及范圍研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項(xiàng)的34倍。我們自然開(kāi)始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個(gè)成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個(gè)人因素，如個(gè)人的技巧、閱歷、經(jīng)驗(yàn)等；二是崗位設(shè)計(jì)，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項(xiàng)中，第一、二項(xiàng)影響較大，占到54%和43%，也就是說(shuō)，一個(gè)成功的HRBP主要決定于個(gè)人的因素和崗位的設(shè)計(jì)。HR的個(gè)人因素對(duì)戰(zhàn)略性HRBP的角色起著至關(guān)重要的作用，那什么樣的因素才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗(yàn)，占20%，而動(dòng)機(jī)和教育只占到10%和5%。從這個(gè)結(jié)論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經(jīng)驗(yàn)并非關(guān)鍵。同樣，知識(shí)方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識(shí)是“商業(yè)意識(shí)”，其次是人員計(jì)劃與配置，繼任者計(jì)劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時(shí)所熟知的招聘、薪酬福利等對(duì)于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當(dāng)然，所謂的“商業(yè)意識(shí)”是指對(duì)公司內(nèi)部，外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項(xiàng)能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據(jù)分析能力，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新力以及對(duì)勞動(dòng)力的管理。如此看來(lái)，真正具備上述核心能力的人才，是比較缺乏的。我們的HRBP，還需要作出很多的努力。其實(shí)，HRBP是四種角色的組合，成功與否關(guān)鍵在于每種角色你所花費(fèi)的時(shí)間，一個(gè)成功的HRBP會(huì)花50%的時(shí)間在戰(zhàn)略性事務(wù)上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他操作的事情一概不沾。一個(gè)成功的HRBP，其行為可歸納為三點(diǎn)：A、能用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言來(lái)闡述HR管理的問(wèn)題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)，來(lái)自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。B、能理解業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強(qiáng)調(diào)溝通，做幾場(chǎng)溝通的培訓(xùn)，已經(jīng)遠(yuǎn)不能起到作用，甚至有時(shí)起到反作用。C、積極推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，譬如業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)達(dá)成，人員的管理等?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，即能基于業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；能通過(guò)彈性的解決方案施加影響；能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核擔(dān)當(dāng)責(zé)任。三、HRBP的KPI序號(hào)指標(biāo)名稱取數(shù)規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)年度目標(biāo)考核周期權(quán)重1人工成本費(fèi)用率職能員工（含電商物流人員的工資+社保費(fèi)用）/除電商和團(tuán)購(gòu)?fù)獾牟缓愪N售凈收入*100%計(jì)算公式(目標(biāo)實(shí)際）/目標(biāo)+100%財(cái)務(wù)中心%月度10%2員工敬業(yè)度實(shí)際得分/目標(biāo)得分人資中心75分年度10%3關(guān)鍵人才流失率集團(tuán)所有經(jīng)理級(jí)及以上流失人數(shù)（主動(dòng)）/集團(tuán)所有經(jīng)理及以上月均人數(shù)人資中心　月度10%4HRBP體系成熟度HRBP體系任務(wù)建設(shè)率人資中心100%年度20%5員工淘汰率由人資中心統(tǒng)籌發(fā)起的各中心淘汰人數(shù)人資中心35人年度15%6業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)BP滿意度評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)BP整體工作滿意度評(píng)價(jià)人資中心90%年度15%7內(nèi)部繼任率內(nèi)部培養(yǎng)的晉升經(jīng)理級(jí)以上人員數(shù)量/晉升經(jīng)理級(jí)以上人員數(shù)量人資中心　年度10%8重要人效分析每元產(chǎn)出人效=銷售額/人工成本，直接人工與間接人工比財(cái)務(wù)中心　年度10%合計(jì)100%四、附錄：推薦書(shū)籍“戰(zhàn)略伙伴”相關(guān)推薦圖書(shū)：《戰(zhàn)略中心型組織》平衡計(jì)分卡最初被作為衡量組織績(jī)效的工具，后來(lái)作者將其逐漸變?yōu)閼?zhàn)略管理的方法。盡管它涉及到了所有職能，但展示了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的縝密邏輯，對(duì)于HR把握戰(zhàn)略執(zhí)行的大畫(huà)面很有幫助。而且書(shū)中也提供了大量的案例和圖表。《組織能力的楊三角》企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力，這一公式最早是尤里奇提出的。楊國(guó)安教授師從尤里奇，并且在組織能力打造方面形成了自己的解決方案：楊三角。三角模型（愿不愿意、能不能、支不支持）非常簡(jiǎn)潔清晰，作為HR輔佐CEO考量戰(zhàn)略落地的制約因素時(shí)的工具，很是方便?！段髂虾娇漳Ｊ健啡缤S田之于汽車行業(yè)一樣，西南航空也是航空業(yè)的翹楚，連續(xù)數(shù)十年的驕人業(yè)績(jī)，而且在文化和管理上形成了獨(dú)具特色的體系。組織面臨的核心挑戰(zhàn)之一是內(nèi)部協(xié)同。西南航空很好地應(yīng)對(duì)了這一挑戰(zhàn)，本書(shū)則通過(guò)系統(tǒng)的分析，全面地展示了西南航空獨(dú)具特色的實(shí)踐——如“過(guò)分寬泛“的考核政策等，以及它們是如何有機(jī)統(tǒng)一在一起，造就了一家卓越的公司。“變革推動(dòng)者”相關(guān)推薦圖書(shū)：《一路向前》多年前霍華德就寫(xiě)了本《將心注入》。在交班之后，盡管業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但霍華德認(rèn)為星巴克已經(jīng)誤入歧途。借著金融危機(jī)的機(jī)會(huì)，霍華德二度出山，發(fā)起了一場(chǎng)浩大的變革。本書(shū)的特點(diǎn)在于展示了CEO視角的組織變革，而且霍華德真誠(chéng)地袒露了變革中的心路歷程，這提供了難得的視角，并且讓HR一窺老板的真實(shí)內(nèi)心世界。《與大象共舞向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》許正先生作為IBMer,對(duì)IBM的組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的解讀。本書(shū)的特色在于結(jié)構(gòu)清晰、內(nèi)容詳實(shí)，理論與實(shí)踐兼顧，是變革與轉(zhuǎn)型領(lǐng)域最有價(jià)值的著作?？膳c郭士納《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》對(duì)照著讀，會(huì)有更多的收獲。《通用電氣模式》群策群力（workout）是尤里奇在內(nèi)部推動(dòng)的管理舉措之一，旨在打破組織壁壘，推動(dòng)組織變革。本書(shū)由當(dāng)時(shí)輔佐尤里奇的內(nèi)外部專家聯(lián)合撰寫(xiě)（尤里奇、史蒂夫科爾等），提供了大量的素材和工具，為HR提供了一個(gè)鮮活的案例。據(jù)說(shuō)去克羅頓維爾中心參觀的央企“領(lǐng)導(dǎo)”大吃一驚：這不就是文化大革命嗎？！究竟如何，讀了就知道?！皢T工中的倡導(dǎo)者”相關(guān)推薦圖書(shū)：《豐田文化》華章出版了一套豐田模式的相關(guān)書(shū)籍，品質(zhì)都非常高。豐田在日本建立第一家全資組裝工廠之后，把豐田生產(chǎn)方式移植了過(guò)去，在人力資源管理方面也取得了巨大的成功（員工流失率、主管流失率和中高級(jí)管理人員流失率分別控制在3%、2%、1%以下）。這本書(shū)詳盡地介紹了豐田的人力資源實(shí)踐（如何打造人力價(jià)值流），據(jù)華章的朋友說(shuō)，也是陳春花教授最推崇的作品?！靶姓聞?wù)專家”相關(guān)推薦圖書(shū)：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、梯隊(duì)建設(shè)方面的最有價(jià)值圖書(shū)，沒(méi)有之一。為何管理者晉升后會(huì)變得異常吃力甚至不勝任？為何領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用效果不佳？本書(shū)同樣是基于GE多年的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)實(shí)踐，由拉姆查蘭聯(lián)合GE內(nèi)部專家共同撰寫(xiě)。其中的領(lǐng)導(dǎo)階梯模型如同尤里奇的四角色模型，是幾乎所有跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的經(jīng)典框架?！度瞬膨?qū)動(dòng)的組織》埃森哲研究院作品。隨著人才成為越來(lái)越重要的資產(chǎn)，人才管理能力就變得越來(lái)越重要。如何讓人才成為組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力？作者基于大量的研究成果，從“發(fā)現(xiàn)人才、開(kāi)發(fā)人才、調(diào)配人才、激勵(lì)和鼓舞人才”等方面，對(duì)這一話題進(jìn)行了闡述。盡管出版已經(jīng)有段時(shí)間，但內(nèi)容依然很有參考價(jià)值。