【正文】 織機構(gòu)變化組織職位增加組織職位職能變動2. 評估準(zhǔn)備工作a) 成立評估委員會，用以決策評估過程中的重大問題。委員會成員組成及工作職責(zé)說明如下：序號委員會成員典型職位工作職責(zé)備注工作階段工作職責(zé)1委員會主席副總?cè)肆Y源部經(jīng)理評估準(zhǔn)備評估工作的組織評估現(xiàn)場評估過程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)2評估委員各部門經(jīng)理評估現(xiàn)場本部門職位等級的評估各部門經(jīng)理互為評估委員和評估監(jiān)督員3評估監(jiān)督員各部門經(jīng)理評估現(xiàn)場評估過程的監(jiān)督和職位等級調(diào)整建議的提出4信息提供人職位任職者評估過程提供職位說明書和職位工作信息出現(xiàn)職位工作內(nèi)容不清晰時提供信息b) 明確待評估職位并了解職位工作信息通過工作分析工作——明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)置明確部門職位設(shè)置明確職位工作信息，包括職位職責(zé)、產(chǎn)出、工作聯(lián)系、任職要求等內(nèi)容c) 掌握評估的原則評估職位，而非任職者評估職位現(xiàn)在的狀態(tài)，而非過去和將來評估職位對企業(yè)的相對價值下屬職位的評價結(jié)果可能會超過上級評估結(jié)果需要在職位調(diào)整、變化后重新調(diào)整不是職位非常繁忙就代表職位的價值大職位評估得分不等于職位薪酬評估過程中不要考慮現(xiàn)有的薪酬等級d) 設(shè)施準(zhǔn)備及文件資料準(zhǔn)備評估工具：《職能人員評估因素表》《操作工人評估因素表》、評估結(jié)果記錄表參考文件：職能人員職位說明書、操作工人作業(yè)說明書評估設(shè)施：評估會議室、寫字板e) 理解并熟悉評估工具理解并熟悉“職能人員職位評估因素表”中各個因素的內(nèi)容，包括因素的詳細(xì)解釋和各個水平的描述。（具體工具注釋見評估因素釋義部分）3. 評估操作過程a) 明確待評估職位依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和部門職位設(shè)置確定評估職位，如：需評估職位150個，可以選擇全部職位進行評估；需評估職位≥150個，可以選擇標(biāo)桿職位（各部門典型職位）進行評估，其它職位采取插值法處理；b) 評估培訓(xùn)參加人員：企業(yè)中層及以上人員培訓(xùn)內(nèi)容：職位評估的定義、職位評估的意義和目的、職位評估工具介紹、職位評估操作方法、職位評估結(jié)果及應(yīng)用培訓(xùn)準(zhǔn)備：培訓(xùn)資料、會議室、投影儀c) 評估現(xiàn)場操作參加人員：企業(yè)中層及以上人員角色分配：主持人（評估委員會主席或人力資源部經(jīng)理）、評估委員（部門經(jīng)理）評估操作技巧：在進行評估之前，請務(wù)必充分熟悉待評估職位的工作職責(zé)、任務(wù)等基礎(chǔ)信息，能夠充分了解職位和作業(yè)說明書為最佳；評估開始后，由低層到高層順序發(fā)言評估過程中為了幫助大家理解評估工具，首先選出某一個職位對其所有因素進行評估，其次再考慮到評估效率問題，按照因素的順序進行評估，即先評估所有職位的第一個因素，再評估所有職位的第二個因素……；在此項工作開展時，請隨時在記分表中記錄各因素的水平數(shù)值，以便后期轉(zhuǎn)換分值；每個因素若具有二至三個維度，填寫水平分值時按照：上橫—豎—下橫的順序填寫；d) 評估結(jié)果信息收集與匯總收集各部門職位評估結(jié)果分值，匯總并按分值大小排序。再依據(jù)以下原則進行等級劃分：如果職位數(shù)量較少，將會出現(xiàn)比較明顯的等級趨勢，根據(jù)自動顯示的階梯形態(tài)劃分等級如果職位數(shù)量較多，一般來說在150400個職位之間，劃分等級約在10個左右；職位數(shù)量大于500而小于800，劃分等級約在16個以內(nèi)；職位數(shù)量大于800，不適合采用本職位評估工具每等級內(nèi)最好保證職位數(shù)量在50個以下 e) 評估結(jié)果確認(rèn)及調(diào)整評估結(jié)果由公司決策層進行最終確認(rèn)，如發(fā)生對評估結(jié)果質(zhì)疑的情況，則由公司決策層與評估委員會共同進行調(diào)整。在對評估結(jié)果進行調(diào)整的過程中需關(guān)注以下情況公司的戰(zhàn)略發(fā)展傾向?qū)β毼粌r值的影響職位的市場價值對職位內(nèi)部價值的影響注：在已經(jīng)建立職位價值體系后，如果有個別職位發(fā)生調(diào)整，如數(shù)量增減、職責(zé)變化等，就經(jīng)驗而言，采用插值法比重新進行評估效果更好。 北京聯(lián)合智業(yè)咨詢——大唐電力—北京聯(lián)合智業(yè)咨詢——大唐電力—北京聯(lián)合智業(yè)咨詢——大唐電力—北京聯(lián)合智業(yè)咨詢——大唐電力—北海煙草人力資源咨詢—ess 北海煙草人力資源咨詢—北海煙草人力資源咨詢—北海煙草人力資源咨詢—北海煙草人力資源咨詢—北海煙草人力資源咨詢—北海煙草人力資源咨詢—華夏新達項目—華新世紀(jì)松川公司人力資源管理咨詢項目調(diào)整 華新世紀(jì)松川公司人力資源管理咨詢項目調(diào)整 當(dāng)代集團—當(dāng)代集團—當(dāng)代集團—當(dāng)代集團—當(dāng)代集團—當(dāng)代集團績效考核管理手冊（2003版_1）.doc當(dāng)代集團—當(dāng)代集團績效考核管理手冊（2003版_2）.doc惠普上海日立設(shè)計書（網(wǎng)上樣機處理系統(tǒng)）.doc新全息一汽轎車—新全息一汽轎車—產(chǎn)品設(shè)計流程說明(包括表格）.doc新全息一汽轎車—新全息一汽轎車—新全息一汽轎車—流程體系評審流程說明（0331）.doc新全息一汽轎車—新全息一汽轎車—部門（高級經(jīng)理）新全息一汽轎車—新全息江蘇省機電研究所—崗位說明書—新全息江蘇省機電研究所—調(diào)查問卷（未用）.doc新全息深圳大富豪—泛華中國青年報項目—泛華中國青年報項目—中青報業(yè)有限公司績效考核體系框 泛華中國青年報項目—泛華中國青年報項目—制度中青報業(yè)有限公司績效考核體系 泛華中國青年報項目—浪潮通軟石家莊制藥集團—浪潮通軟石家莊制藥集團—浪潮通軟石家莊制藥集團—浪潮通軟石家莊制藥集團—浪潮通軟石家莊制藥集團—浪潮通軟石家莊制藥集團—深圳愛基—廣州電信—深圳愛基—廣州電信—理實佳訊山東恒聯(lián)紙業(yè)—理實佳訊山東恒聯(lián)紙業(yè)—理實佳訊山東恒聯(lián)紙業(yè)—理實佳訊四環(huán)營銷咨詢項目—四環(huán)醫(yī)藥2003年度營銷計劃（格式樣本）.doc理實佳訊四環(huán)營銷咨詢項目—用友軟件－魏橋紡織—用友軟件－魏橋紡織—用友軟件－魏橋紡織—聯(lián)眾智達－諾貝爾—聯(lián)縱智達錢江啤酒—聯(lián)縱智達錢江啤酒—聯(lián)縱智達錢江啤酒—聯(lián)縱智達錢江啤酒—聯(lián)縱智達錢江啤酒—Z005錢啤診斷報告(管理部分).doc41 Add：北京市朝陽門北大街6號 萬泰北海大廈18層 (100027) Tel： 01085282038 Http： Fax： 01085282040 Email：contact@人力資源咨詢研究項目計劃績效考核管理手冊人員培訓(xùn)投資策略報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計營銷咨詢項目咨詢方案全套咨詢案