【正文】 計劃、工藝、質(zhì)量等科室人員要定期定點下到分廠了解情況和幫助解決問題。（4）健全管理機制。與上述三方面相配合，一個重要的措施是健全相應(yīng)的激勵機制造約束機制，增加管理部門為基層生產(chǎn)服務(wù)的動力和壓力。例如，嚴格執(zhí)行管理部門與基層部門的“雙向考核制度。一方面，各專業(yè)科室代表廠部在各自專業(yè)范圍內(nèi)，對基層的生產(chǎn)工作進行績效考核；另一方面，各基層單位也應(yīng)從為基層服務(wù)得好不好的角度，對廠部各專業(yè)科室的工作績效實行考核。此外，還可實行基層的投訴制度?；鶎佑袡?quán)對廠部各功能科室的服務(wù)工作質(zhì)量不佳、影響生產(chǎn)的事件提出申訴，廠部有專人管理，一經(jīng)查實，要對有關(guān)科室執(zhí)行相應(yīng)的懲罰措施。三、基層管理重心下移并實行作業(yè)長制 作業(yè)長制，是日本企業(yè)中的稱呼，歐美企業(yè)通常稱作“領(lǐng)班制”。實行“五制配套（作業(yè)長、設(shè)備點檢定修、標準化、計劃值和自主管理）”的作業(yè)長制的作業(yè)長，類似于我國企業(yè)中傳統(tǒng)管理的工段長(在較小企業(yè)中則為班組長)，但他們的責任和權(quán)力則有很大的不同。傳統(tǒng)管理中的工段長，僅是他管轄范圍內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)的指揮者，而有關(guān)的作業(yè)管理，如質(zhì)量、安全、人事獎懲等權(quán)責則由分廠廠長及專職技術(shù)人員提任；而現(xiàn)代企業(yè)中的作業(yè)長則具有較大的權(quán)力和責任，他既是生產(chǎn)第一線的指揮者，又是生產(chǎn)第一線的經(jīng)營管理者。作業(yè)長的權(quán)責實行作業(yè)長制，授予作業(yè)長以較大的權(quán)力和責任，其實質(zhì)是要使基層中的管理重心下移，使最了解生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員能夠在生產(chǎn)現(xiàn)場就直接、迅速地解決生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題。而不必像傳統(tǒng)管理那樣，先要逐級報告上去，由分廠廠長決斷，再逐級把指示下達下來。作業(yè)長在所轄作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)，全面負責生產(chǎn)、技術(shù)、人事等作業(yè)企業(yè)功能，在安全、士氣、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期等六個方面負責有責任，對上級負責。為了履行這些職責，作業(yè)長又擁有以下八個方面的權(quán)力：(1) 生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)；(2) 生產(chǎn)作業(yè)的協(xié)調(diào)權(quán)；(3) 突發(fā)事故的處置權(quán)；(4) 對班組長的聘用權(quán)；(5) 獎金的分配權(quán)；(6) 作業(yè)區(qū)內(nèi)人員的調(diào)配權(quán)；(7) 職工工資晉級及嘉獎或處分的建議權(quán)；(8)對部下的評價權(quán)。由于作業(yè)長具有相當大的權(quán)責，工廠中俗稱之為“小廠長”、“半個技術(shù)員”、“半個團支書”等。作業(yè)長所擁有的管理權(quán)力，是分廠廠長委讓給他的。這是借鑒企業(yè)管理的“合理授權(quán)”原則，運用到作業(yè)長制上來實行權(quán)力委讓，并創(chuàng)造性地使之經(jīng)?；椭贫然?quán)力委讓不等于權(quán)力下放。它遵守一條基本原則：授權(quán)不授責。這一原則解決了分廠廠長與作業(yè)長之間領(lǐng)導(dǎo)功能的合理分工。如果為了管理重心下移，采用權(quán)力下放的辦法，則分廠廠長把他的全部管理權(quán)力連同管理責任一齊下放給了作業(yè)長，則分廠廠長與作業(yè)長的權(quán)責就會完全重疊，分廠廠長就沒有的必要了。但是有效管理幅度的原則使得我們又不可能取消分廠及分廠廠長這一層次。實行“授權(quán)不授責”的辦法，就較好地解決了這一矛盾。一方面將部分或大部分權(quán)力委讓給作業(yè)長，使作業(yè)長成為生產(chǎn)第一線的指揮者和管理者；另一方面，分廠廠長退到“二線”，主要從事生產(chǎn)作業(yè)管理的分析、調(diào)查、研究，做好超前性工作。這對基層工作是十分有利的。實行作業(yè)長制的優(yōu)點實行作業(yè)長制，同傳統(tǒng)的基層管理相比，有很大的優(yōu)越性：（1）強化了現(xiàn)場的生產(chǎn)指揮?，F(xiàn)在作業(yè)管理重心下移，作業(yè)長在指揮生產(chǎn)過程中遇到的許多問題，不必再事事都請示分廠廠長。實行作業(yè)長制，使得最了解生產(chǎn)現(xiàn)場的人，有權(quán)在生產(chǎn)現(xiàn)場直接地指揮和管理生產(chǎn)作業(yè)活動。這就有利于迅速而又準確地下達生產(chǎn)指揮命令。（2）使作業(yè)指揮和管理得到更好的結(jié)合。作業(yè)長的地位，正好處于作業(yè)指揮和作業(yè)管理的交接處。過去由工段長及分廠廠長(或?qū)Ｂ毤夹g(shù)人員)分別行使作業(yè)指揮和作業(yè)企業(yè)功能，而實行作業(yè)長制則使作業(yè)長集上述二項功能于一身，這就有利于加強作業(yè)區(qū)的管理，有利于全廠的目標、計劃、指令在作業(yè)區(qū)更好地得到貫徹執(zhí)行，使功能部門制定的各項制度、標準、規(guī)程等管理缺席在基層得到更好的落實。（3）有利于加強分廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)。實行作業(yè)長制，把生產(chǎn)現(xiàn)場的日常指揮和管理權(quán)限委讓給作業(yè)長去擔任，這樣分廠廠長就退到二線，主要從事分析、調(diào)查、研究等工作，集中精力致力于下一步的生產(chǎn)作業(yè)準備以及分廠內(nèi)各項改進工作，諸如管理缺席的完善、基礎(chǔ)性工作的強化、職工素質(zhì)的提高、分廠重大技術(shù)的改進等全局性、革新性、超前性工作，從而大大提高了分廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)水平。（4）促進作業(yè)長素質(zhì)的提高。實行權(quán)力委讓，使作業(yè)長行使分廠廠長的權(quán)限，這必然要求作業(yè)長本身先具有較高的素質(zhì)。所以，挑選作業(yè)長和提高作業(yè)長的水平，這是推行作業(yè)長制的一個重要條件。與此同時，作業(yè)長在行使分廠廠長職權(quán)過程中，也必然得到更多鍛煉和提高?，F(xiàn)在，我國企業(yè)傳統(tǒng)的基層管理體制中，較普遍地存在著頭重腳輕的弊病。推行作業(yè)長制，是強化現(xiàn)場生產(chǎn)指揮和基層管理的重措施。四、分廠的運營組織（一）分廠運營組織的性質(zhì)和作用我國的某些先進企業(yè)，學(xué)習(xí)國外現(xiàn)代化管理的先進經(jīng)驗，在基層組織中，除了正式的分廠行政組織(分廠廠長作業(yè)長—班組長)以外，還建立起民主管理性質(zhì)的分廠運營組織。分廠運營組織由分廠基層干部(作業(yè)長、班組長)組成，它是在分廠廠長領(lǐng)導(dǎo)下從事各項作業(yè)管理的群眾性組織。分廠運營組織，根據(jù)基層的特點和需要設(shè)置多個民主管理委員會。一般設(shè)有生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、自主管理、安全生產(chǎn)、標準化作業(yè)等委員會。如有需要，還可增設(shè)其他委員會。在每個委員會下設(shè)若干個專業(yè)管理組或課題組。分廠運營組織結(jié)構(gòu)如圖19－3所示。這五個委員會分別由專區(qū)(常白班)、甲、乙、丙、丁五位作業(yè)長擔任委員長，在一個委員會中一個作業(yè)長擔任委員長，其余四位作業(yè)長就是這個委員會中的委員，這就形成了你中有我，我中有你的局面。例如，生產(chǎn)管理委員會由常白班作業(yè)長但任委員長，甲、乙、丙、丁四位作業(yè)長就任該委員會委員。由于常白班作業(yè)長出任委員長，可在常白班工作中推出一名工長出任生產(chǎn)委員會委員。這樣委員會由6人組成。在每位委員會下，根據(jù)需要組織一個或幾個專業(yè)管理組或課題組，吸收工人群眾參加，分擔具體業(yè)務(wù)或研究項目。具體情況如圖19－4所示。作業(yè)長所在委員會職務(wù)采取輪換制，任期1年到2年后再到另一個委員會主持工作。這有利于培養(yǎng)作業(yè)長從事分廠全面工作的能力。分廠運營組織具有多方面的重要作用。首先，它是推行作業(yè)長制的組織保證。組織各種運營委員會，這是分廠廠長把生產(chǎn)作業(yè)管理的權(quán)力委讓給各個作業(yè)長的具體表現(xiàn)，使作業(yè)長不僅在本工段內(nèi)有更大的指揮權(quán)和管理權(quán)，而且通過參加運營組織，使作業(yè)長參加整個分廠的某項或某幾項作業(yè)管理。其次，它也是對分廠內(nèi)部各項作業(yè)管理進行橫向協(xié)調(diào)的重要方式。各推進委員會成員的組成來自分廠的各個主要和輔助工段，通過委員會的活動，可以自由交流情況，從分廠整體目標和全局利益出發(fā)，做好橫向的協(xié)調(diào)和配合。由于采用了運營組織，分廠的管理模式就形成由分廠行政組織(分廠廠長作業(yè)長班組長)與運營組織(分廠廠長委員會專業(yè)管理組)兩套組織相結(jié)合的體制；它們的目標一致，都是為了實現(xiàn)分廠的經(jīng)營管理目標。但前者是正式的行政組織，后者是非正式的群眾性組織；前者的工作方法側(cè)重于縱向的指令性管理，后者則側(cè)重于橫向的工作協(xié)調(diào)。(二)分廠運營組織委員會的職責生產(chǎn)管理委員會的職責(1)根據(jù)分廠(或分廠)運營方針制定本委員會季、年工作計劃，并對實施情況定期報告分廠(或分廠)。(2)組織全體職工對重點推行課題實行全過程管理。(3)定期完成產(chǎn)量、質(zhì)量、耗熱量管理等分析報告，并公布。(4)與其他委員會密切配合，完成產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等作業(yè)。(5)完成對“作業(yè)標準”、“規(guī)程”、“基準值”等的規(guī)定、廢除、修改、申報等全過程管理。設(shè)備委員會職責(1)根據(jù)分廠(或分廠)運營方針，制定本委員會季、年工作計劃，并對實施情況定期報告分廠。(2)完成分廠(或分廠)設(shè)備業(yè)務(wù)，定期分析設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況，并公布于眾。(3)完成定修、日修管理，點檢管理，故障管理，傾向管理，油指管理，外協(xié)管理，設(shè)備管理基準值。(4)與其他委員會密切配合，解決工具、材料等，為完成產(chǎn)量、質(zhì)量、成本目標服務(wù)。(5)定期反饋設(shè)備信息，提高全員設(shè)備意識。自主管理委員會職責(1)根據(jù)分廠運營方針，制定本委員會季、年工作計劃，并對實施情況定期報告分廠(或分廠)。(2)組織全體職工對操作、設(shè)備、安全、成本、環(huán)保等實行群眾性的自主管理。(3)對自主活動從開展、發(fā)表、評價、發(fā)獎實行全過程管理。(4)與其他委員會密切配合，積極開發(fā)各項自主管理，實行自主管理的良性循環(huán)。(5)完成成果申報，解決經(jīng)費等事宜。安全衛(wèi)生委員會職責（1）根據(jù)分廠運營方針，制定本委員會季、年工作計劃，并將實施情況定期報告分廠（或分廠）。（2）定期組織全體職工進行安全訓(xùn)練、安全衛(wèi)生教育、安全衛(wèi)生診斷、安全裝置點檢、安全衛(wèi)生制度化的全過程管理。（3）完成有關(guān)合格證、事故報告等安全管理工作。（4）開發(fā)5S（整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)）活動。（5）與其他委員會密切配合，完成安全衛(wèi)生自主管理活動。 (6)運用現(xiàn)代化的安全衛(wèi)生管理方法，提高全員安全衛(wèi)生意識。標準化作業(yè)委員會職責(1)根據(jù)分廠運營方針，制定本委員會季、年工作計劃，并將實施情況定期報告分廠(或分廠)。(2)組織全體職工認真開展標準化作業(yè)活動，落實標準化作業(yè)項目，提出具體實施方案，做到反復(fù)抓，抓反復(fù)。(3)定期對標準化作業(yè)實施班組查、工段查、分廠查活動，對標準化作業(yè)執(zhí)行狀況進行分析，提出對策，開展檢查評比等，實行全過程管理。(4)與其他委員會密切配合，提高標準化作業(yè)水平。(5)抓正反典型，進行事例教育，提高全員標準化作業(yè)意識。(三)運營組織開展工作的方式（1）各委員會必須運用PDCA方法，這是管理工作的基本規(guī)則，PDCA四個環(huán)節(jié)要不斷循環(huán)，不斷提高。（2）各委員會管理項目的工作開展采取5W1H工作法，即何事、何時、何人、何地、何故、如何干，均要明確。（3）采取管理圖、統(tǒng)計圖等數(shù)理統(tǒng)計圖表，由各委員長定期負責向分廠提出一頁紙的報告，各位委員也要定期就某個管理項目或課題提出一頁紙的總結(jié)報告。（4）各委員會工作會議必須有會議結(jié)論，運用會議進行傳達，開展工作，做到有據(jù)可查，落實責任，防止走樣。（5）各委員長要求分廠解決的問題，須提出自己的見解或解決該問題的具體措施。分廠委讓給委員長(作業(yè)長)的管理權(quán)限，委員長不能將它再轉(zhuǎn)讓。（6）各委員長既要負責縱向的控制，更要注意解決橫向協(xié)調(diào)問題，落腳點是要為整體和全局效益做出貢獻。20 / 20