【導(dǎo)讀】我們知道“居民”或者說“消費(fèi)者”是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)主體，另外。企業(yè)是通過向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)自身利益的經(jīng)濟(jì)主體。業(yè)”也叫“廠商”，追求自身利益最大化是其行為的基本特征。企業(yè)制度經(jīng)歷了從業(yè)主制到合伙制再到股份制的發(fā)展階段。研究企業(yè)及其行為就要結(jié)合“有。限責(zé)任”與“無限責(zé)任”兩個(gè)概念來進(jìn)行分析。本章將建立企業(yè)理論的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和成本展開分析。企業(yè)通?？梢苑譃閮深悾河邢挢?zé)任制企業(yè)和無限責(zé)任制企業(yè)。者對(duì)企業(yè)負(fù)無限責(zé)任，同時(shí)企業(yè)自身對(duì)其債務(wù)負(fù)無限責(zé)任。體對(duì)其行為后果履行的義務(wù)。企業(yè)的財(cái)產(chǎn)和投資者個(gè)人的財(cái)產(chǎn)聯(lián)為一體，換句話說，債權(quán)人不僅對(duì)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)有求償權(quán)，但是，合伙制企業(yè)一旦經(jīng)營(yíng)不善而虧本，如果虧本額小于共同出資額，則清盤償還；投資者對(duì)法人財(cái)產(chǎn)沒有處置權(quán)，只有法人代表才能對(duì)。法人財(cái)產(chǎn)行使處置權(quán)。投資者對(duì)公司的一磚一瓦都不能擅動(dòng)，否則就是自然人侵犯法人財(cái)產(chǎn)。

　　

【正文】 場(chǎng)，蔚然成全球經(jīng)濟(jì)的重要一極。 而臺(tái)灣工業(yè) —— 最典型的是其電子企業(yè) —— 的興起則與日本密不可分又稍有差異，它走的是“工技貿(mào)路線”，先是通過為日本企業(yè)作 OEM 加工，形成了龐大的制造能力，進(jìn)而開始自主技術(shù)開發(fā)，特別是新竹科技園區(qū)的打造使臺(tái)灣逐漸在技術(shù)能力上有了自己的話語權(quán)，在 1990 年代中期，以宏基為代表的臺(tái)灣品牌集體出擊國際市場(chǎng)，取得了令人側(cè)目的成效。其中，最有說服力的企業(yè)恐怕是李琨耀的明基公司，它在代工十余載之后于 1999 年創(chuàng)立品牌，不到三年時(shí)間就成為全球第五大 PC 品牌。 但是，在企業(yè)成長(zhǎng)歷程中，有很多關(guān)鍵性能力是很難被取巧簡(jiǎn)化或快速得到的。我曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)期地觀察中國服裝業(yè)的發(fā)展歷程。目前全球最大的西裝工廠在中國，襯衫工廠在中國，領(lǐng)帶工廠在中國，皮鞋、襪子、運(yùn)動(dòng)鞋工廠都在中國，但是我們至今卻沒有看到哪怕一個(gè)有可能成長(zhǎng)為國際品牌的中國名牌。從同一條生產(chǎn)線上流下來的西裝，一件能賣 3000 元 ，而另一件則賣不到這個(gè)價(jià)格的十分之一。 數(shù)年前，成長(zhǎng)歷史已經(jīng)超過二十年的溫州服裝企業(yè)曾經(jīng)踏上集體創(chuàng)牌的道路，他們花巨資請(qǐng)明星為品牌代言，幾乎請(qǐng)遍了香港所有的一線巨星，可是今天絕大多數(shù)的企業(yè)又回到了原來的起點(diǎn)，為客戶做定單加工和從事底價(jià)職業(yè)裝產(chǎn)銷。這些服裝企業(yè)遭遇到了進(jìn)退維艱的成長(zhǎng)瓶頸：向上游的品牌化經(jīng)營(yíng)拓展，缺乏長(zhǎng)期培育的商業(yè)文化元素，在品牌打造、時(shí)尚引導(dǎo)、款式設(shè)計(jì)和概念推新等方面全面弱勢(shì)，而在下游的專業(yè)化制造方面，面料開發(fā)、印染和后整理技術(shù)乃至織造設(shè)備上，則與國際專業(yè)工廠相比又不可同日而語。 站在危機(jī)的肩上，讓我們看到希望 高速成長(zhǎng) —— 這是對(duì)過去二十年中國經(jīng)濟(jì)和中國公司最生動(dòng)而貼切的描寫。我們已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡，接下來的工作是，如果讓奇跡繼續(xù)，并變得更加的有力。二十年前，當(dāng)柳傳志帶著 11 個(gè)人和 20 萬元資金在中科院計(jì)算所的一間收發(fā)室里開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，蘋果公司的喬伊斯已經(jīng)發(fā)布了世界上第一臺(tái)采用圖形用戶界面的個(gè)人電腦，龐大的ATamp。T機(jī)”的英特爾公司。即便在十年之前，還沒有人敢于將聯(lián)想與蘋果、英特爾相提并論，可是在 今天，如果你不把它們放在一起，就不能完整地看清楚未來的商業(yè)格局。這對(duì)于聯(lián)想來說，是創(chuàng)業(yè)的榮耀，也是巨大的挑戰(zhàn)。 同時(shí)，我們還必須看到，世界上其實(shí)還有成長(zhǎng)得比我們更快的二十年創(chuàng)業(yè)公司，在美國有思科和戴爾，前者因發(fā)明路由器而睨視天下，后者則靠一個(gè)史上未見的網(wǎng)上販?zhǔn)勰Ｊ蕉蔀槿澜缱顣?huì)賣電腦的公司，它們基本上代表了當(dāng)今商業(yè)的兩種成長(zhǎng)路徑：高度壟斷的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，或獨(dú)一無二的商業(yè)渠道模式。在亞洲，則有施振榮的臺(tái)灣宏基，它和韓國三星、日產(chǎn)汽車是近年來亞洲地區(qū)最引人注目的明星公司。 同時(shí)，我們還于所有權(quán)的半人格化、市場(chǎng)環(huán)境的不規(guī)范以及成長(zhǎng)理念的紊亂等原因造成了一系列的病 面向未來，中 國公司的優(yōu)勢(shì)仍然是明顯的，宏觀經(jīng)濟(jì)的持續(xù)成長(zhǎng)，政策及資源獲取的相對(duì)便利，勞動(dòng)力成本低廉、資源豐富和內(nèi)需市場(chǎng)的廣袤，至少還可以讓我們有若干年的斡旋和騰挪空間?？墒俏覀兊牧觿?shì)也是明顯的，粗放式的擴(kuò)張模式與搖擺不定的成長(zhǎng)理念，核心技術(shù)能力的空心，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與職業(yè)企業(yè)家的或缺，對(duì)環(huán)境的無度破壞以及由此可能產(chǎn)生的報(bào)復(fù)，社會(huì)公眾道德氛圍的淡薄，商業(yè)文化培育的漠視等等。 我們幸運(yùn)地成長(zhǎng)在一個(gè)偉大的時(shí)代，但這并不保證我們一定能成長(zhǎng)為一個(gè)偉大的企業(yè)。甚至，并不能保證我們中間一定 —— 哪怕有一個(gè)可以成長(zhǎng)為偉大的企業(yè)。 從曹操用將看差異管理 賈品榮 去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客；而在他的北面，則是黑臉的韋陀。相傳很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。 彌勒佛待人熱情，所以來廟的人非常多，但他什么都不在乎，經(jīng)常丟三落四，不能好好管理賬務(wù)，結(jié)果寺廟入不敷出；而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，來廟的人越來越少，最后斷了香火。 佛祖發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)外交，笑迎八方客；而韋陀鐵面無 私，錙銖必較，讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。佛祖巧妙地運(yùn)用兩人的差異，廟里一派欣欣向榮。 故事的商業(yè)思想是：差異管理，是有效的人力資源管理。 曹操用將之道 在《三國演義》中，曹操興師西征，平定漢中，得隴望蜀之際，孫權(quán)受到諸葛亮的鼓動(dòng)，乘虛而入，親率大軍突襲曹操的后方，一舉奪得皖城，并乘勝前進(jìn)，直逼曹操的東征根據(jù)地 ——合淝。在守將張遼憂心忡忡的時(shí)候，忽然收到曹操派人送來的一個(gè)木匣，上面寫到： “賊來乃發(fā) ”。當(dāng)孫權(quán)率十萬大軍逼近合淝時(shí)，張遼等人開匣觀看。信中指出 ： “若孫權(quán)至，張、李二將軍出戰(zhàn)，樂將軍守城。 ”當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)在八千里之外的曹操為什么要送個(gè)木匣，對(duì)守衛(wèi)合淝的將領(lǐng)做出如此具體的安排？這樣做會(huì)不會(huì)脫離實(shí)際，導(dǎo)致軍事指揮上的混亂？事實(shí)證明，曹操這樣做，正是從實(shí)際出發(fā)，在大敵當(dāng)前的嚴(yán)峻時(shí)刻下，促成張遼、李典、樂進(jìn)幾位將軍優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以取得率兵御敵的最佳效果。 曹操具有知人之明，對(duì)三位大將的性格、用兵特點(diǎn)和作戰(zhàn)能力非常清楚，并且對(duì)他們?nèi)酥g平時(shí)的隔閡洞若觀火。果不出曹所料，受命之后，張遼堅(jiān)決執(zhí)行曹操以攻為守的戰(zhàn)略決策，表示親自出去，和敵人 “決一死戰(zhàn) ”，展示了寬廣 的胸懷和豪邁氣慨；李典 “素與張遼不睦 ”，對(duì)于張遼提出的建議，起初 “默然不答 ”，后為張遼的行為所感動(dòng)，立即表示 “愿聽指揮 ”，反映了勇于拋棄前嫌、豪爽直率的性格；樂進(jìn)是個(gè)中間人物，對(duì)張、李二人都不敢得罪，并且有一點(diǎn)怯戰(zhàn)心理，一旦張、李二人的意見一致，他也信心十足，決不甘愿落后。在兵臨城下、人心恐慌的緊要關(guān)頭，曹操的一封書信使三位將軍同心抗敵，轉(zhuǎn)敗為勝。 那么，曹操遠(yuǎn)征漢中，為什么要讓 “素皆不睦 ”的三位將軍同守合淝？這里，曹操獨(dú)具匠心，巧用張、李、樂三人的性格差異，有意利用他們之間的不同見解，同心破敵。 借古喻今，《三國演義》中的故事告訴我們：差異管理，是有效的人力資源管理。 劉邦何以得天下？ 《三國演義》中，劉備在請(qǐng)到諸葛亮之前，雖然武有關(guān)羽、張飛、趙云等一流的戰(zhàn)將，但無立足之地。究其原因，正如司馬徽先生所說： “關(guān)、張、趙云，皆萬人敵，異無善用之人 ”，就是缺少?zèng)Q策、謀劃高手。后來，劉備三顧茅蘆，請(qǐng)到了與關(guān)羽、張飛不同類型的諸葛亮，成就了事業(yè)。漢高祖劉邦之所以能夠戰(zhàn)勝不可一世的 “西楚霸王 ”項(xiàng)羽而得了天下，其主要原因之一就是在他的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)中， “夫運(yùn)籌帷幄之 中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，輸饋響，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所經(jīng)為我擒也。 ”劉邦的話，為我們生動(dòng)地論述了人才差異的必要性。張良深通謀略，是一個(gè)戰(zhàn)略策劃家；蕭何深通經(jīng)濟(jì)，是一個(gè)理財(cái)治邦能手；韓信是個(gè)善于調(diào)兵譴將，戰(zhàn)無不勝，攻無不克的帥才。很顯然，僅憑其中任何一個(gè)人的力量都是不可能幫助劉邦登上皇帝寶座的，而劉邦卻把三杰吸引到自己的身邊，使其差異組合，達(dá)到了超越三個(gè)人本身能力的效能，終于 打敗項(xiàng)羽，一統(tǒng)天下。 差異管理之道 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，可見，現(xiàn)代企業(yè)人才隊(duì)伍的差異組合是多么的重要。 人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下三方面的特點(diǎn)：一是人力資源具有能動(dòng)性；二是人力資源具有復(fù)雜性；三是人力資源具有社會(huì)性。由于人力資源的以上特點(diǎn)，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有三大特點(diǎn)：人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理。 在差異管理中，有良性差異與不良差異，實(shí)際絕大多數(shù)是中性差異，即既有長(zhǎng)處，又有短處。心理學(xué)將人的氣質(zhì)分為四類： 膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)與抑郁質(zhì)。每一類都有優(yōu)缺點(diǎn)：膽汁質(zhì)的人精力旺盛、態(tài)度直率、激動(dòng)暴躁、熱忱；多血質(zhì)的人機(jī)智敏銳、對(duì)新鮮事物敏感、善于適應(yīng)環(huán)境，但多憑興趣指使，不善于對(duì)待艱苦緊張而無趣的工作；粘液質(zhì)的人有較強(qiáng)的自我克制能力，埋頭苦干，不被無關(guān)的事情所分心，態(tài)度持重，交際適度，但處事不夠靈活，反應(yīng)較遲鈍；憂郁質(zhì)的人孤僻、敏感、多愁善感，猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，但細(xì)心、謹(jǐn)慎、感受能力強(qiáng)。 且不說其他的差異，僅就人才的風(fēng)格而言，也不同。 美國心理學(xué)家凱契爾博士將人分為四種風(fēng)格偏好： 卓越型 卓 越型的個(gè)人目標(biāo)是被看成是一個(gè)有回應(yīng)而有價(jià)值的人，他的基本取向通常是 “如果我認(rèn)真負(fù)責(zé)，并且明示我的價(jià)值，則我不必要求也會(huì)得獎(jiǎng)賞 ”，這種風(fēng)格通常喜歡參與決策。如張遼。 卓越型的優(yōu)點(diǎn)是為他人著想、理想化、謙虛、忠誠、接受性強(qiáng)、有回應(yīng)的、追求卓越、合作，但當(dāng)這些優(yōu)點(diǎn)過當(dāng)發(fā)揮時(shí)，就會(huì)相對(duì)出現(xiàn)否定自己、空想、愚忠、被動(dòng)過度投入、完美主義及屈從等缺點(diǎn)。 行動(dòng)型 行動(dòng)型的個(gè)人目標(biāo)是被看成是一個(gè)主動(dòng)而有能力的人，他的基本取向是 “如果我想要事情發(fā)生，我必須使它發(fā)生 ”，這種風(fēng)格的過度發(fā)揮，容易形成獨(dú)戰(zhàn)，他們經(jīng)常是 成果導(dǎo)向、喜指揮，并確定自己所要。如李典。 行動(dòng)型的優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強(qiáng)而有力、有競(jìng)爭(zhēng)性、富冒險(xiǎn)精神、堅(jiān)持且急切的，但這些優(yōu)點(diǎn)過度發(fā)揮時(shí)，則出現(xiàn)著沖動(dòng)沒定性、審問似的、急迫的、好爭(zhēng)辯的、賭性強(qiáng)、壓迫且沒耐性。管理之道是：提供機(jī)會(huì)、強(qiáng)調(diào)工作挑戰(zhàn)性、賦予責(zé)任、提供資源使其有成就感、充分授權(quán)。 理想型 理性型的個(gè)人目標(biāo)是被看成是一個(gè)客觀而合理的人，他的基本取向是 “我必須維持現(xiàn)有的一切，并運(yùn)用現(xiàn)有的資源，謹(jǐn)慎而有條理地以過去基礎(chǔ)來建立未來 ”：這種風(fēng)格經(jīng)常是獨(dú)善其身、面對(duì)一切事情都以 理性客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他的想法經(jīng)常是 “如果每個(gè)人都能理性，就不須管別人 ”，因此相當(dāng)重視游戲規(guī)則。 和諧型 和諧型的個(gè)人目標(biāo)是被看成一個(gè)讓人欣賞和受歡迎的人，他的基本取向是 “只有在我能先滿足別人的需求和情感時(shí)，我才能期望得到獎(jiǎng)勵(lì) ”；和諧型通常非常重視別人的需求。如樂進(jìn)。 和諧型的優(yōu)點(diǎn)是善變通、有實(shí)驗(yàn)精神、善于交際、優(yōu)秀的談判者、具幽默感；相對(duì)缺點(diǎn)是：前后不一致、漫無目標(biāo)、阿諛奉承、熾熱、過于謙就、沒有一定見解、巧妙操弄、易受傷、輕佻。管理之道是：提供他們與別人共事的機(jī)會(huì)，采用幽默的訴求方式、讓我 們知道你高興、及提供他們引人注目的機(jī)會(huì)。 因此，如果你的公司有四種類型就是財(cái)富。有差異才有碰撞，才有思想的火花，才有正確與錯(cuò)誤、先進(jìn)與落后的比較，才有競(jìng)爭(zhēng)，才有生動(dòng)活潑的創(chuàng)新局面。愛提意見的人有時(shí)可能擁有真理，而互相的探討和啟示會(huì)有創(chuàng)新的思維。像曹操一樣，領(lǐng)導(dǎo)正是通過對(duì)差異的引導(dǎo)，調(diào)劑與妥善處理，使不同向量的作用力向著大體一致的方向，產(chǎn)生巨大的合力，而使自己的團(tuán)體產(chǎn)生 “1＋ 1＞ 2”的效益。 公司的真正價(jià)值在于差異化 大多數(shù)公司在尋找資金，尋找項(xiàng)目，其實(shí)，最重要的是 ，公司管理團(tuán)隊(duì)中，有沒有與你不一樣的人？差異化正是公司卓越之道。 公司不是 “私司 ”，即公司的真正價(jià)值在于它的差異思維 ——一群商界老手的差異思維優(yōu)于任何一兩個(gè)人的判斷，這種智慧成為彌足珍貴的第一智力資源。普瑞克斯埃爾 CEO 比爾 .利希騰伯格說， “無論是什么問題出現(xiàn) ——不管是安全事宜、杠桿融資或在中國做生意碰到的問題 ——至少我們有一位董事會(huì)成員眼睛一亮地說， ?這事我清楚。 ?這就夠了。 ”因此，如果你單位是一個(gè)差異化的組織，既有保守人士，又有激進(jìn)人士，你應(yīng)該幸運(yùn)。你能在一個(gè)大目標(biāo)下，把二者組合起來，你的組織就 是高效組織。 其實(shí)就在娃哈哈一腳邁入童裝業(yè)的時(shí)候，童裝業(yè)的黑腳冰山便已初露端倪。被娃哈哈一直視做標(biāo)桿的已連續(xù) 10 年蟬聯(lián)童裝業(yè)第一品牌的 “ 一休 ” 在 2020 年 6月開始遭遇 “ 冰凍時(shí)刻 ” ：一休綜合應(yīng)付款、借款和庫存滯留產(chǎn)品，總值已達(dá) 億元，企業(yè)實(shí)際能夠周轉(zhuǎn)的資金，只有五六百萬元。但娃哈哈見勢(shì)不妙后并沒有鳴金收鑼，還是義無返顧地跳了進(jìn)去。 按照娃哈哈的說法，它有自視甚高的三大護(hù)身法寶：娃哈哈的兒童品牌形象、資金技術(shù)資源支持充沛、專賣店拓展模式，但仔細(xì)揣摩，才發(fā)現(xiàn)這所謂的三大法寶在娃哈哈以集團(tuán)多元化的高跨度手 法跳躍式進(jìn)入的童裝業(yè)根本就難以立住腳。娃哈哈幾年來產(chǎn)品線東奔西突，童裝專業(yè)形象早已在現(xiàn)在的兒童群體中消磨殆盡，兒童們已經(jīng)有了新的形象如藍(lán)貓等；娃哈哈的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售都是嫁接的外部資源，而這些外部資源是可置換的，難以形成自己的核心資源，極易易主；娃哈哈專賣店擴(kuò)展太快，管理滯后，是典型的重量不重質(zhì)。 有業(yè)內(nèi)資深人士直刺娃哈哈的軟肋說，簡(jiǎn)單的從所謂的三大“法寶”看，就可見娃哈哈對(duì)童裝業(yè)的一知半解。童裝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有自己的游戲規(guī)則，與飲料差異懸殊，娃哈哈最大的挑戰(zhàn)不是品牌，不是資金，不是專賣店的多少，而是對(duì)童裝 業(yè)流行趨勢(shì)的把握。因?yàn)橹挥邪盐兆×送b業(yè)跳動(dòng)的脈搏，企業(yè)才能踩準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)拍來安排具體的童裝品種、品類、價(jià)格、生產(chǎn)數(shù)量等關(guān)鍵變量。 從目前娃哈哈的情況來看，娃哈哈已然身中童裝業(yè)的流毒。據(jù)娃哈哈的經(jīng)銷商介紹，娃哈哈的品類品種從剛出生到嬰兒到 米的少年一應(yīng)俱全，各種服裝和款式也是應(yīng)有盡有。這種瘋狂的全面覆蓋的打法，讓娃哈哈活得很累，娃哈哈童裝就好像走上了一條不歸路，前期付出的過高的 “沉沒成本 ”讓它不敢輕易地放棄。