【正文】 約束條件、假設 ?輸出 : 范圍描述 (業(yè)務計劃書 /合同 ) ?對應模板 : TemplateOffering/solution business plan產品 /解決方案業(yè)務計劃 BUSINESS PLAN ASSESSMENT GUIDE 業(yè)務計劃評估指南 TemplatePlan DCP Contract計劃決策評審點合同書模板 ?責任人： LPDT、 PDT核心組 ?適用階段：概念階段、計劃階段、例外決策評審準備階段 133 范圍管理要點 在項目伊始，職業(yè)化項目經(jīng)理必然會努力通過種種方式明確項目范圍。 ?項目管理是面向目標的管理，貫徹目標管理思想是非常重要的 ?范圍計劃的過程，是明確和傳遞項目范圍與目標，并使之成為莊嚴的承諾與契約的過程 嚴肅執(zhí)行和控制范圍的變化 層層傳遞范圍與目標 ?當一個 PDT足夠大，需要進行分布式管理時，應采用類似的方式向外圍小組明確和傳遞外圍小組的范圍和目標，并使之成為莊嚴的承諾，只有層層傳遞，才是貫徹目標管理思想，才能牽動整個項目組 ?你是否清晰的向你的下屬小組傳遞了它的范圍和目標？ 134 制訂項目進度計劃和 擬制依賴關系備忘錄 制訂項目進度計劃、擬制依賴關系備忘錄 ?活動內容 : 基于項目的范圍，對項目進行活動定義、活動排序、活動工期估計，最后制定形成項目進度計劃的過程 ?輸入 : 范圍說明和產品描述（業(yè)務計劃書、設計規(guī)格說明書）、約束條件、假設、歷史信息（以前類似項目的進度計劃） ?輸出 : 項目進度計劃、依賴關系備忘錄 ?過程輸出：估計文檔 ?模板 : .Mpp文件 分布式計劃模板 依賴關系備忘錄 ?操作指導書 : 項目進度管理操作指導書、項目依賴關系管理操作指導書 ?Checklist：進度計劃制定 checklist ?培訓材料：項目進度管理課程 135 制訂項目進度計劃 擬制依賴關系備忘錄要點說明 PDT選擇分布式計劃模式時，應該根據(jù)項目實際情況和控制要求進行修訂，而不是生搬硬套計劃模板。 基于目標管理和合同管理的需要，應該在項目前期開發(fā)出 E2E的進度計劃。 依賴關系要分層。后置任務責任人要跟蹤前置任務。外部依賴關系借助《 依賴關系備忘錄 》 來管理。 當估計完成時，要求任務責任人反饋完成任務的困難與風險；要考慮資源平衡；對估計結果進行驗證 如果估計的結果表明，我們要完成不可完成的任務怎么辦？ 不要制定不可完成的計劃，不要制造謊言 要保證計劃的嚴肅性 充分利用項目管理工具的功能，嚴格按進度計劃的制定步驟操作，可以大幅提高計劃制定和修訂計劃的效率 136 資源計劃編制 資源計劃編制 ?活動內容 : 確定完成項目所需的人力資源、物料、儀器設備的數(shù)量 ?輸入 : WBS、范圍描述、組織政策、歷史信息（類似項目的資源需求） ?輸出 :項目人力需求預測表 項目儀器設備計劃 產品物料需求模板 ?對應模板 :項目人力需求預測表 預算模板（儀器設備） 預算模板（物料） 137 資源平衡是確保計劃可行， 并提高資源使用效率的有效方法 X軸05101520Y軸人數(shù)人員直方圖通過調整項目計劃，確保項目資源是平衡的（平滑增加、減少、保持不變） 基于項目的日落法原理，當一個 PDT操作多個項目時，可以利用資源平衡技術交錯安排項目 138 人員獲取 人員獲取 ?活動內容 : 獲取分派到項目且在項目中工作的人力資源 ?輸入 : 人員需求計劃、資源池說明、 ?輸出 : 項目人員分配、項目團隊名單 139 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣 ——明確項目組織、職責和匯報關系的過程 活動內容： 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣。組織結構圖是 對項目匯報關系的圖解表示。是明確項目組組織結構、匯報關系的工具。職責分配矩陣是明確表示項目組成員職責的工具。必須將項目職權（誰做什么）和責任（誰決定什么）分配給有關的項目成員。項目職責應與項目的范圍定義密切相關。為此往往采用責任制分配矩陣。在大型項目中，可在各個層次上開發(fā) RAM。例如，高層次的 RAM可規(guī)定哪個小組或單位負責工作分解結構中的各個要素，而低層次的 RAM用于在小組內將專項活動的職責分配給某個個人。 ?輸入 : 資源計劃 ?輸出 : 組織結構圖、人員職責分配矩陣 ?對應模板 : IPD管理體系指南（參考）、項目組織結構樣例、人員職責分配矩陣模板 140 職責分配矩陣是很好的表達職責分工的方法 職責分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責： 一、范圍定義聯(lián)系在一起； 二、表格形式，一目了然。 A A R 接受 A R A 測試 A C R 設計 A C R 需求 E D C B A 任務 資源 141 財務評估 財務評估 ?活動內容：財務 評估包括目標成本分析，收入及銷量預測，產品成本預測，功能性費用預測，盈虧分析和財務分析。功能性費用預測包括 估算項目所需資源的成本，以建立項目成本基線，對項目進行績效評估 ?輸入：資源需求、資源等級、資源單價、銷量預測、歷史數(shù)據(jù) ?輸出 : 項目預算、項目財務分析 ?對應模板：概念 /計劃階段銷售收入預測模板 概念 /計劃階段產品成本估計 概念 /計劃階段功能性費用預測模板 概念 /計劃階段損益計算分析模板 概念 /計劃階段財務評估主模板 ?責任人：財務代表 /LPDT/其他相關 PDT核心組成員 142 成本管理的要點是項目贊助人必須控制成本， 傳遞責任，項目經(jīng)理要用投資的眼光管理項目 ?為什么 PDT可以一而再、再而三的超預算，對一個項目占用過多資源并不關心 ?項目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 ?要從項目贊助人處得到成本和投資目標，獲得成本責任與權利 143 制定風險響應計劃 制定風險響應計劃 ?活動內容 : 識別項目風險、風險量化、排序、風險響應計劃編制，風險升級管理 輸入 :各種計劃輸出（包括 項目任務書、產品 /解決方案業(yè)務計劃、 WBS、工期估計、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設、 歷史數(shù)據(jù) ?輸出：風險響應計劃 ?對應模板 : 風險評估與管理 ?操作指導書：風險管理操作指導指南、 產品開發(fā)項目風險識別表（ RIC） ?IT： PMIS 144 風險管理要點 所有的項目都有風險。如果忽略風險，就會增大項目失敗的可能性。 風 險 管 理 可 以 通 過PMIS 進 行 管 理 。 風 險 響 應 行 動 要 列 入 進 度 計 劃 風 險 不 一 定 要 規(guī) 避 ， 要 綜 合 應 用 風 險 的4 種 策 略 懂 得 在 決 策 過 程 中 利 用 風 險 管 理 當風險責任人不能迅速并令人滿意地響應風險的時候，將風險升級就成為響應風險的渠道。 最典型的升級渠道： 項目組的風險 == PDT（課題組） PDT的風險 == 產品線的 IPMT PLIPMT的風險 == IRB（投資委員會） 145 質量計劃編制 質量計劃編制 ?活動內容 : 澄清與項目相關的質量標準，并確定達到標準的方法 ?輸入 : 質量政策、范圍描述（業(yè)務計劃書）、產品描述（設計規(guī)格說明書）、規(guī)范與標準 ?輸出 : 產品質量計劃、確保項目生命周期質量的各種檢查表 ?對應模板 : 產品質量計劃模板 、各 checklist ?操作指導書：各 TR評審操作指導書 ?Checklist：各 TR評審 checklist ?責任人： PQA/LPDT 146 溝通計劃編制 溝通計劃編制 ?活動內容 : 確定利益相關人、利益相關人的信息和溝通需要：誰需要什么信息、什么時候需要、如何將信息發(fā)送給他們，確定項目組日常會議和報告機制、信息分享機制 ?輸入 : 溝通需求、各計劃編制輸出、依賴關系、約束條件、假設 ?輸出 : 溝通計劃 ?對應模板 : 溝通計劃模板 項目溝通 checklist ?溝通技術 : 簡短交談、擴大會議、簡單書面文件、正式書面文件、共享數(shù)據(jù)庫、進度表 ?IT工具： PMIS 147 項目計劃編制過程 溝通計劃編制 ?應用舉例：如有關鍵外部依賴時，保證和外部的溝通正常很重要 溝通管理計劃包括 ：描述項目信息收集和文件歸檔的結構； 描述什么信息傳送給誰、什么時候和如何發(fā)送的發(fā)送結構； 傳送重要信息的格式；用于創(chuàng)建信息的日程表，獲得信息的訪問方法，隨著項目推進和發(fā)展，更新溝通管理計劃的方法，項目干系人溝通分析。 148 實施過程組 到控制過程組 (圖 3– 7) 來自計劃 過程組 (圖 3– 5) 來自控制 過程組 (圖 3– 7) 輔助過程組 詢價 資源選擇 范圍核實 合同管理 信息發(fā)布 團隊建設 質量保證 項目計劃實施 執(zhí)行過程組 149 項目計劃執(zhí)行 項目計劃執(zhí)行 ?活動內容 : 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 ?輸入 : 項目人員、項目計劃、人員配備管理計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 ?輸出 : 績效改進、輸入到績效改進系統(tǒng) ?操作指導： 項目計劃執(zhí)行操作指導 ?工具和技術 : 培訓（溝通技能培訓、團隊建設培訓）、團隊建設活動、獎勵和認可系統(tǒng)、一般管理技能 150 任務分配與反饋 任務分配與反饋 ?活動內容： 通過任務分配與反饋機制來保證項目進度計劃被良好的執(zhí)行。 確保任務執(zhí)行者能夠在正確的時間內按正確的順序完成工作。 ?輸入：項目進度計劃 ?輸出： 個人任務、任務完成情況反饋情況 ?模板與操作指導： 工作任務分配與反饋操作指導、周狀態(tài)報告模板 151 任務分配與反饋過程是項目組保證項目任務被 執(zhí)行的基本操作過程，是項目執(zhí)行與控制的基礎 PDTPM T a s kL i s t St atu sFee dbac kD ev elop er s O the r Fu nc t ion s N ot i fyT a s kL is t St atu sP ro j .D o c .C h eck outC heck I nP ro j.Doc.P ro j.D o c .P ro j .D o c .S tat usF eedb ack152 團隊建設 團隊建設 ?活動內容 : 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 ?輸入 : 項目人員、項目計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 ?輸出 : 績效改進、輸入到績效改進系統(tǒng) ?模板、操作指導與 checklist：團隊建設培訓對照檢查表 ?團隊建設管理模板 ?工具和技術 : 培訓、團隊建設活動、獎勵和認可系統(tǒng)、一般管理技能 153 信息發(fā)布 信息發(fā)布 ?活動內容 : 使所需的信息定期發(fā)布到利益相關人，確定誰收到什么信息以及信息發(fā)送的最佳方式 ?輸入 : 工作結果、溝通計劃、項目計劃 ?輸出 : 項目記錄 ?使用的信息和技術 : 溝通技能（會議、傾聽、領導、沖突解決） 信息查詢系統(tǒng) 信息發(fā)布系統(tǒng) 信息傳送技術：配置管理服務器、 PDM、其他通用 IT系統(tǒng) 信息發(fā)送方法：正式的狀態(tài)報告、會議、項目文檔、非正式的口頭溝通 154 質量保證 質量保證 ?活動內容：包括交付件審計、配置管理、文檔控制、質量記錄等內容 ?輸入 : 質量計劃、項目交付 ?輸出 :交付件審計、質量記錄、產品配置過程管理 ?對應模板 : 產品質量計劃模板 PQA操作指導書 ?責任人： PQA/CMO 155 到計劃過程組 (圖 3– 5) 到收尾過程組 (圖 3– 8) 從實施 過程組 (圖 3– 6)