【正文】 _______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51執(zhí)行習(xí)慣8：用督導(dǎo)執(zhí)行中層是一個(gè)企業(yè)管理當(dāng)中的“腰”，扮演著很重要的角色?？偨?jīng)理在召集會(huì)議的時(shí)候，如果部門經(jīng)理發(fā)言，代表的應(yīng)該是公司，所以督導(dǎo)的前提是站在公司的角度來(lái)督導(dǎo)，否則執(zhí)行就比較困難，尤其是跨部門的執(zhí)行督導(dǎo)是比較困難的，所以在跨部門的執(zhí)行中，督導(dǎo)角色尤其重要。督導(dǎo)的任務(wù)如果不明確，執(zhí)行角度就可能是錯(cuò)位的，為了使任務(wù)清晰化，可以設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”?！斑M(jìn)度審查點(diǎn)”如果督導(dǎo)的任務(wù)不明確，執(zhí)行角度就可能是錯(cuò)位的。為了使任務(wù)清晰化，可以設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”。如圖54所示圖54 設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)” 198。監(jiān)督工作進(jìn)展，但盡量避免干涉下屬的具體工作如果下屬的具體工作被干涉，經(jīng)理本來(lái)可以發(fā)揮的執(zhí)行力就將無(wú)法發(fā)揮。198。在確有必要的時(shí)候才提出意見(jiàn)或提醒前面列舉的上官經(jīng)理的例子，在被反授權(quán)之前都是下屬在思考該如何解決問(wèn)題，經(jīng)理在討論的過(guò)程當(dāng)中才提出自己的建議、想法和判斷。經(jīng)理在這個(gè)時(shí)候提出的建議是很重要的，因?yàn)樗鼤?huì)關(guān)系到整個(gè)決策的正確性。198。確認(rèn)執(zhí)行績(jī)效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲確認(rèn)執(zhí)行的績(jī)效，也就是監(jiān)控最終工作績(jī)效如何，一旦績(jī)效產(chǎn)生就要兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。督導(dǎo)的步驟見(jiàn)圖55所示55 經(jīng)理督導(dǎo)的關(guān)鍵步驟【圖解】督導(dǎo)需要以下步驟：198。第一，中層首先要明確督導(dǎo)角色。198。第二，要設(shè)置督導(dǎo)審查點(diǎn)，所謂督導(dǎo)計(jì)劃在績(jī)效管理當(dāng)中就是績(jī)效過(guò)程管理。198。第三，需要進(jìn)行部屬輔導(dǎo)。198。第四，評(píng)估執(zhí)行的績(jī)效。縱向的指揮系統(tǒng)可以用權(quán)力來(lái)督導(dǎo)，但是對(duì)于橫向業(yè)務(wù)流程的督導(dǎo)，權(quán)力往往不夠使用或者用不上，所以在跨部門的督導(dǎo)當(dāng)中要明確兩個(gè)影響因素：一個(gè)是組織因素，一個(gè)是個(gè)人因素。比如：溝通比較多的是個(gè)人問(wèn)題，責(zé)任不清是組織要解決的問(wèn)題，本位主義是個(gè)人問(wèn)題，分工不明確是組織的問(wèn)題，利益分配是組織的問(wèn)題，資源爭(zhēng)奪是組織的因素。這些問(wèn)題如果是組織因素，可以通過(guò)組織的權(quán)限改善管理體系中的相關(guān)內(nèi)容；如果是個(gè)人因素，那么需要通過(guò)指導(dǎo)的方式來(lái)達(dá)成督導(dǎo)的任務(wù)。綜上所述，作為權(quán)力者的執(zhí)行行為，有三個(gè)執(zhí)行習(xí)慣讓自己從繁忙和辛苦中解放出來(lái)：猴子管理、執(zhí)行官分權(quán)方式和督導(dǎo)方式。這三個(gè)執(zhí)行習(xí)慣能夠讓經(jīng)理的任務(wù)得到有效的完成。第十一講 作為教練者的執(zhí)行行為（上）執(zhí)行習(xí)慣9：用咨商執(zhí)行（一）咨商管理法咨詢管理法是經(jīng)理根據(jù)工作的實(shí)際情景，運(yùn)用指導(dǎo)、輔導(dǎo)、顧問(wèn)或教練咨商手段促進(jìn)有效執(zhí)行的管理方法。用咨商管理法來(lái)推動(dòng)執(zhí)行的思路中，需要考慮以下幾個(gè)方面：198。讓下屬建立對(duì)上司執(zhí)行的信念【案例】執(zhí)行信念案例1：泉州某民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)的兩扇大門上寫著四個(gè)字：一邊是勤奮，一邊是拼命。據(jù)說(shuō)這是他們的企業(yè)文化。管理者自己工作很拼命，也希望員工工作都很拼命。而事實(shí)上員工工作并不拼命，但是年終拿獎(jiǎng)金的時(shí)候，個(gè)個(gè)找經(jīng)理拼命，“拼命”作為該企業(yè)的信念，自身要有價(jià)值。案例2：一個(gè)在荷蘭學(xué)習(xí)的中國(guó)留學(xué)生遇到一對(duì)當(dāng)?shù)胤驄D，這對(duì)夫婦想對(duì)留學(xué)生傳播基督教。留學(xué)生對(duì)他們說(shuō)自己不信仰宗教，也堅(jiān)決不會(huì)加入基督教的。這對(duì)夫婦說(shuō)：“沒(méi)關(guān)系，你來(lái)到荷蘭學(xué)習(xí)，一定要學(xué)習(xí)荷蘭文，我們可以免費(fèi)教你荷蘭文，只要求用圣經(jīng)作為教材?！绷魧W(xué)生答應(yīng)跟他們用圣經(jīng)學(xué)習(xí)荷蘭文。在之后的一年中，雖然留學(xué)生沒(méi)有信仰基督教，這對(duì)夫婦還是孜孜不倦地教他學(xué)習(xí)荷蘭文。最后，留學(xué)生問(wèn)他們：“到現(xiàn)在為止，你也沒(méi)有讓我變成基督徒，您會(huì)不會(huì)覺(jué)得很失?。俊彼f(shuō)：“沒(méi)有啊，我們覺(jué)得很成功，您現(xiàn)在雖然不是基督徒，但是您一定不排斥基督教的含義，中國(guó)這么多人口，需要有成千上萬(wàn)個(gè)像你這樣不排斥的人，因?yàn)椴慌懦饩陀型寥溃@是一個(gè)非常重要的概念，而我的價(jià)值，就是讓您不排斥?！边@是非常有戰(zhàn)略性的信念。198。注意下屬或同事的情緒因素【案例】抓住下屬情緒特點(diǎn)歷史上最簡(jiǎn)短最有影響力的演講發(fā)生在二戰(zhàn)期間。當(dāng)1941年歐洲大陸被德國(guó)人占領(lǐng)，英倫三島面臨危機(jī)時(shí)，所有的英國(guó)人都很悲觀。面臨著一種亡國(guó)的悲觀氣氛，丘吉爾當(dāng)選英國(guó)首相，人民都希望他能夠做出很振奮人心的演講，但是丘吉爾當(dāng)時(shí)心情也很沉重，沉默良久后，他說(shuō)：“決不決不決不放棄！”開(kāi)始大家都怔住了，不知道他講的是什么意思。一瞬間，大家理解后，響起了暴風(fēng)驟雨般的掌聲。正是這句“決不決不決不放棄”，不斷振奮著全體英國(guó)人的情緒，讓他們從悲觀中激發(fā)斗志，也使英倫三島重新回到人心振奮、保家衛(wèi)國(guó)的氛圍里，抵御了德國(guó)人的入侵。在資商的過(guò)程中情緒有很多種，需要振奮的時(shí)候是一種情緒；理解的時(shí)候，又是另一種情緒。作為經(jīng)理在資商的過(guò)程當(dāng)中，如果沒(méi)有處理好情緒，事情也不容易處理。所以要先處理心情，再處理事情?！景咐堪参糠绞侥澄粣?ài)哭的嚴(yán)女士上班的時(shí)候，莫名其妙地被她的老總叫到辦公室里邊狠狠罵了一頓，她感到很委屈，就趴在桌上哭。與她同一個(gè)辦公室的同事走過(guò)去安慰她，怎么安慰她更能顯出體恤呢？見(jiàn)下表：表61 不同安慰方式的體恤度安慰的動(dòng)作或語(yǔ)言評(píng)價(jià)甲小嚴(yán)，出什么事了？怎么哭了？體恤不夠，更傾向于滿足自己的好奇心。乙小嚴(yán)，別哭。這是說(shuō)話人主觀愿望，安慰無(wú)濟(jì)于事。丙小嚴(yán)，經(jīng)理為什么批你，分析一下原因。體恤不夠，更像顧問(wèn)的口吻。丁遞給她一塊面巾紙，輕輕拍拍她的肩膀。能充分體現(xiàn)對(duì)同事的體恤，穩(wěn)定她的情緒。【表析】表中“甲”、“乙”、“丙”、“丁”分別代表四位同事的安慰方式，“評(píng)價(jià)”是以對(duì)她情緒的體恤度為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)四種方式的評(píng)論。第四種即“丁”的做法是值得肯定的。【案例】合理的安撫方式美國(guó)有一個(gè)當(dāng)年被評(píng)為美國(guó)管理協(xié)會(huì)最經(jīng)典的溝通當(dāng)中體恤和安慰的經(jīng)典例子。美國(guó)有一對(duì)夫婦，結(jié)婚8年多才生了一個(gè)孩子，因此他們很疼愛(ài)這個(gè)孩子。孩子在一歲多的時(shí)候，一天早晨先生去上班，發(fā)現(xiàn)在茶幾上有一杯白色的飲料一樣的東西，他一看是太太的成人保健藥。先生想：這個(gè)藥不能放在這里，一定要拿開(kāi)，或者叫太太喝掉。但是因?yàn)楹艽颐Γ叩臅r(shí)候忘了提醒太太。路上他一直擔(dān)心，藥如果讓孩子喝了可能會(huì)出問(wèn)題。結(jié)果他上班不到兩個(gè)小時(shí)，醫(yī)院打電話說(shuō)孩子病危。等到這位先生趕到醫(yī)院的時(shí)候，他的孩子已經(jīng)不行了。先生很傷心，但太太這時(shí)候更傷心。太太這時(shí)候最需要的不是指責(zé)，先生到醫(yī)院的時(shí)候，面對(duì)傷心而緊張的太太只說(shuō)了一句話：“沒(méi)關(guān)系”，雖然不是真的沒(méi)關(guān)系，但這三個(gè)字里面，包含著共擔(dān)責(zé)任、共同傷心的深深含義。此外，運(yùn)用肢體語(yǔ)言也很重要，肢體語(yǔ)言體現(xiàn)置身于對(duì)方情緒當(dāng)中?？傊?，在咨商執(zhí)行中，一個(gè)經(jīng)理需要思考處理情緒的方式來(lái)體恤員工情緒，對(duì)員工的難處予以充分的理解，對(duì)下屬予以真誠(chéng)的指導(dǎo)和關(guān)懷。（二）如何提升經(jīng)理咨商能力除了信念、情緒之外，在作咨商的過(guò)程當(dāng)中，還要考慮員工的特質(zhì)，專家研究有以下四種動(dòng)物可以代表所有人類的特質(zhì)，老虎型的特質(zhì)，孔雀型的特質(zhì)，樹(shù)熊型的特質(zhì)，貓頭鷹型的特質(zhì)。只有明確區(qū)分員工的不同特質(zhì)，才可能用比較好的管理方式讓他接受?！咀詸z61】結(jié)合本課內(nèi)容，說(shuō)出在咨商管理中，下列四種特質(zhì)的人，該如何對(duì)待：老虎型：____________________________________________孔雀型：____________________________________________貓頭鷹型：__________________________________________樹(shù)熊型：____________________________________________老虎型特質(zhì)的人比較喜歡直接和干脆，比較自信。對(duì)待此類型的人，不應(yīng)該軟綿綿的；孔雀型的人可能比較開(kāi)朗，喜歡有成就感、熱心、樂(lè)觀，但是有可能也會(huì)不著邊際；樹(shù)熊型的人比較溫和，如果像對(duì)老虎一樣與他說(shuō)話，會(huì)把他嚇跑；貓頭鷹型的人很重視條理、紀(jì)律，所以他每一項(xiàng)工作都有條款、有計(jì)劃、有步驟，要針對(duì)其特定的特質(zhì)來(lái)輔導(dǎo)他們。見(jiàn)參考答案61第十二講 作為教練者的執(zhí)行行為（下）執(zhí)行習(xí)慣10：不在場(chǎng)執(zhí)行法經(jīng)理不在場(chǎng)員工依然能夠很好地執(zhí)行是很多經(jīng)理夢(mèng)寐以求的，一個(gè)企業(yè)可以用做實(shí)錄的方式檢驗(yàn)工作人員的工作狀態(tài)。公司實(shí)錄大致有三種：第一種是給老總作實(shí)錄，可以從中了解他的管理風(fēng)格；第二種是給經(jīng)理作實(shí)錄，通常分成兩個(gè)環(huán)境，一個(gè)是老總在的時(shí)候，一個(gè)是老總不在的時(shí)候，經(jīng)理分別是什么表現(xiàn)；第三種是給員工做實(shí)錄，同樣可以分為上司在和上司不在的兩種環(huán)境。實(shí)錄可以很好地反映一個(gè)企業(yè)里員工的狀態(tài)。美國(guó)管理學(xué)家 R洛伯曾說(shuō)過(guò)，對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最重要的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么?！景咐坎辉趫?chǎng)執(zhí)行法通用電氣有一個(gè)測(cè)試的方法，比如要考察一個(gè)子公司總經(jīng)理的管理水準(zhǔn)如何，可先把他送到某地開(kāi)會(huì)或旅游若干天，這期間總公司派人以實(shí)習(xí)生的方式進(jìn)入到該子公司，帶著一張表記錄這個(gè)子公司員工在總經(jīng)理外出期間的工作狀況。一段時(shí)間之后，這些表就被送到總部，相關(guān)人員對(duì)該子公司管理狀況，員工的執(zhí)行狀況和行為狀況進(jìn)行分析，從而評(píng)價(jià)出該公司總經(jīng)理的管理水平。引導(dǎo)員工在經(jīng)理不在場(chǎng)的時(shí)候也能夠有效地執(zhí)行，可以通過(guò)硬件的監(jiān)控，也可以讓員工的行為習(xí)慣化、任務(wù)目標(biāo)化、目標(biāo)績(jī)效化，這樣就不需要每天通過(guò)目視來(lái)監(jiān)控。執(zhí)行習(xí)慣11：用動(dòng)力執(zhí)行美國(guó)前眾議院院長(zhǎng)奧尼爾定理是指：所有的政治都是地方的。動(dòng)力執(zhí)行中有兩點(diǎn)很重要：第一，所有的政策、所有的管理手段要宣傳到位；第二，政策要從員工的利益出發(fā)，經(jīng)理在任何的管理中都要與員工站在同一條戰(zhàn)線上，這是一個(gè)很重要的動(dòng)力。【案例】與下屬站在一起斯巴達(dá)克思這部電影最后有一幕情景：起義失敗了，所有的奴隸都被關(guān)在一個(gè)地方。統(tǒng)治者對(duì)他們說(shuō)：如果誰(shuí)把斯巴達(dá)克思交出來(lái)，誰(shuí)就可以獲得自由。很久也沒(méi)人站出來(lái)，最后有人站出來(lái)說(shuō)：我就是斯巴達(dá)克思。很快就又有很多人站出來(lái)說(shuō)：我們都是斯巴達(dá)克思。這時(shí)候，斯巴達(dá)克思在他們的心目中已經(jīng)不是一個(gè)人，而是他們心中的一個(gè)愿景，斯巴達(dá)克思就代表自由，這來(lái)自于他們內(nèi)心的一種動(dòng)力，他們都愿意為這個(gè)共同的愿景把生命投入。由奧尼爾定理可以得到這樣的啟示：所有管理都是下屬的，經(jīng)理必須同他們站在同一條戰(zhàn)線上，這樣才能形成執(zhí)行的動(dòng)力來(lái)源。圖61 現(xiàn)代管理的三大基本動(dòng)力 【圖解】現(xiàn)代管理的三大動(dòng)力是：信息動(dòng)力、物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力。這三大動(dòng)力在動(dòng)力執(zhí)行中是互相補(bǔ)充、互相依存的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)全面考慮三者相互支撐的執(zhí)行效果，不可偏廢。執(zhí)行習(xí)慣12：用項(xiàng)目執(zhí)行1.“項(xiàng)目管理法”“項(xiàng)目管理法”的含義：經(jīng)理可以調(diào)度或整合本部門或跨部門的人力、物力等，運(yùn)用項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的方法與手段達(dá)到有效執(zhí)行。當(dāng)某個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)候，可能會(huì)涉及到多個(gè)部門，那么這幾個(gè)部門是否都有很好的共識(shí)坐下來(lái)交流呢？按行政的組織體系來(lái)講可能不太容易，因?yàn)樾姓M織體系有各自的職責(zé)范圍。在這種情況下，項(xiàng)目化的運(yùn)作方式是一個(gè)比較有效的處理方式，經(jīng)理運(yùn)用項(xiàng)目執(zhí)行應(yīng)該遵循以下幾點(diǎn)：198。 把日常工作項(xiàng)目化大量的工作都不能靠單個(gè)人完成，很多時(shí)候涉及到不同的人，所以任何工作都可以被項(xiàng)目化，尤其是問(wèn)題性項(xiàng)目、專題性項(xiàng)目，或其他比較大的項(xiàng)目。198。 建立部門項(xiàng)目文化意識(shí)一個(gè)企業(yè)或部門如果有意識(shí)來(lái)配合以解決問(wèn)題，那么這種項(xiàng)目運(yùn)作的意識(shí)，就會(huì)逐漸變成日常的行為文化。198。 建立部門項(xiàng)目協(xié)作圈或跨部門項(xiàng)目協(xié)作圈圖62 建立任務(wù)組圖63 專職整合員圖64 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)五、課程總結(jié)以下兩圖清楚地總結(jié)了本課程的相關(guān)內(nèi)容。圖65 4個(gè)策略組圖66 12個(gè)習(xí)慣46 /