【正文】 體影響了日韓企業(yè)在中國的本土形象，從而限制了其進一步的市場拓展?！　∪A為是國內(nèi)知名的高科技企業(yè)，一直以來，華為都表示非常重視人才，但是，華為在處理員工關系方面所做的工作也有很多可圈可點之處，2003年華為與上海滬科公司及其創(chuàng)業(yè)者——前華為員工王志駿、劉寧、秦學軍之間的糾紛就是一個典型，華為因為懷疑這幾名前華為員工創(chuàng)立的公司侵犯其知識產(chǎn)權，于是就對滬科的人員在很短之間內(nèi)進行逮捕，剝奪了人身的自由和平等的申辯權利，而且最后大家的焦點還落在了這幾名員工和華為所簽署的保密協(xié)議上。其實這只是一個違反約定的糾紛，但是華為的強勢處理著實讓公眾為之一震，這個事件帶來的影響是，大家會對華為產(chǎn)生恐懼心理，即使那些對華為持有很深感情的人也會有所顧慮。當然，以華為今天在IT行業(yè)的地位，這樣一件事情并不會給其帶來多大的損失，但是，如果華為不認真處理好這樣的關系，對于華為的業(yè)務和現(xiàn)有員工的穩(wěn)定依然會有潛移默化的影響，網(wǎng)上的議論紛紛和各種民間的聲音對于華為并不是什么好事。當然，這又引出一個新的問題，企業(yè)如何處理離職的員工，也會影響到雇主品牌的形象，如果員工是帶著自己的不滿離開的，那么這些員工就會和不滿意的顧客一樣，將雇主的表現(xiàn)四處進行傳播，影響雇主在潛在員工心目中的印象。在實際的人力資源工作中，離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點和難點問題，不適當?shù)奶幚矸绞胶图记赏鶎е虏涣嫉暮蠊?，甚至會引發(fā)嚴重的暴力沖突事件?！　∧壳按蠖鄶?shù)國際跨國公司都為自己建立了一套完善的離職員工管理方法，尤其對于掌握核心技術和營銷管理的高級人員，更有嚴格的離職管理方法。例如，在可口可樂，包括合作罐裝伙伴，高層員工離職都有嚴格的保密協(xié)議。除了“封口”協(xié)議，成熟企業(yè)也通過各種友好方式，將“離職”這一“婚姻破裂”過程，做得更具人性。世界著名的貝恩管理咨詢公司，專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數(shù)據(jù)庫，其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，不僅讓離開的雇員對企業(yè)有較好的評價，同時可以在有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。麥肯錫更在公司辦理了一部“麥肯錫校友錄”，他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！保x職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高級管理人員、教授和政治家。　　一項調(diào)查顯示，國內(nèi)約有七成左右的人力資源經(jīng)理認為，自己在員工企業(yè)服務全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，但離職過程辦理非常草率，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之后如何讓員工傳播對于企業(yè)有利的信息，也是企業(yè)樹立良好雇主聲譽需要重視的一個問題。　　管理期望、承諾和表現(xiàn)：提升雇主品牌滿意度 　　對于內(nèi)部員工來說，在企業(yè)的工作滿意度受到三個因素的影響：期望、承諾和表現(xiàn)。期望是指員工基于對企業(yè)的印象而形成的對企業(yè)能夠提供給員工的待遇、資源和條件的利益預期。通常來說，企業(yè)的規(guī)模越大，知名度越高，員工對于企業(yè)的期望越高，認為企業(yè)能夠支付的薪水或提供的工作空間就越大；承諾是指企業(yè)告知員工可以100％做到的事情，比如員工做到多少年，可以將薪水漲到什么樣的幅度，員工努力到什么程度，會相應得到哪些回報等等，承諾是員工對企業(yè)人力資源管理的底線要求，如果設置的承諾做不到就會有人抗議?！　”憩F(xiàn)是員工評價一個企業(yè)是不是適合其長期發(fā)展的關鍵，是員工對于自己在企業(yè)工作中得到的回報的有形化反映。期望和承諾在最終的意見上是以表現(xiàn)為核心發(fā)生作用的，表現(xiàn)也反應了一個企業(yè)的人力資源水平和對員工的重視水平?！　∫粋€企業(yè)要在員工的心目中樹立良好的印象，就需要合理管理員工期望、履行定下的承諾并重視實際表現(xiàn)。首先，要合理的管理員工的期望。對于員工來說，與雇主之間永遠的矛盾就在于員工希望雇主能夠為其工作給予更高的價值回報，但是對于企業(yè)來說，則是希望盡可能降低人力的成本而使員工可以發(fā)揮出最好的水平，雙方最后找到一個平衡點。對此，企業(yè)可以通過向員工傳達企業(yè)的遠景、價值觀等來控制員工的期望，因為員工的期望很容易變成貨幣的衡量，作為企業(yè)，需要將這些東西軟性處理，而不是演變成雙方激烈的討價還價，目前很多企業(yè)常用的方式就是進行培訓，對員工進行“洗腦”，改變過去員工心目中的對企業(yè)的印象，從而很快的融入到企業(yè)。其次，企業(yè)對員工承諾的一定要做到?，F(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源制度規(guī)定了員工的升遷、待遇等等，包括帶薪休假、出國旅游等，但是一些企業(yè)僅僅將這些承諾變成爭取做到的事情，而不是一定要做到的事情，這樣就會讓員工覺得不公平或者不安全，而產(chǎn)生負面的評價；再次，企業(yè)在人力資源的表現(xiàn)需要注意細節(jié)。對于人力資源來說，公司的員工手冊和人力資源管理規(guī)章就如同“雇主憲法”，需要從員工的各個層面來考慮如何能夠讓員工能夠全身心的投入工作，例如摩托羅拉考慮到員工比較辛苦，而高壓力的工作很容易影響員工的家庭和睦，因此就定期組織員工的家屬參加的活動，讓員工感覺到歸屬感；國際知名的咨詢公司羅蘭貝格，就要求員工出差的時候必須入住五星級酒店，給員工盡可能好的感受。這些細節(jié)是最容易觸發(fā)員工的情感認同的方面。　　企業(yè)在了解員工期望、做出承諾和實際表現(xiàn)三個因素中，需要建立平衡機制，秉持“一致性”原則，即讓員工在進入公司之后感受的企業(yè)和印象中的企業(yè)保持一致或者更好，而給予員工的承諾就要不折不扣的做到，在實際的人力資源管理貫徹實施時候一定要注意每一個細節(jié)，讓員工對企業(yè)心悅誠服，而不是三心二意?！　‰S著競爭的激烈，品牌建設越來越成為細活，一個健康的企業(yè)，不僅僅需要在其目標客戶中擁有較好的品牌美譽度和品牌價值認同，更重要的是，在現(xiàn)有的員工和潛在的員工創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌，是一切企業(yè)經(jīng)營活動能夠得以順利和持續(xù)開展的關鍵，雇主品牌的塑造將成為繼企業(yè)或產(chǎn)品品牌塑造后的一個重頭戲。打造UT斯達康的雇主品牌　　“永動機”是一個被科學界擊碎了的夢。 在大工業(yè)革命時代，無數(shù)的企業(yè)家曾經(jīng)幻想制造這樣一臺不停運轉的設備，源源不斷的為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。經(jīng)過無數(shù)的實驗與論證人們終于發(fā)現(xiàn)，永動機是一個荒謬的神話。 世界上的確不存在永動機，但是卻有著經(jīng)久不衰的百年老店。那么維持這些企業(yè)長久發(fā)展的動力源泉是什么呢？ 資金？技術？還是市場？ 是又不全是。資金會枯竭，技術會落伍，市場會萎縮。只有企業(yè)員工不斷煥發(fā)出的勃勃生機才是企業(yè)永葆青春的“永動機”。 UT斯達康公司正是憑借著獨特的企業(yè)文化,才在低靡的市場環(huán)境下，一次又一次地創(chuàng)造了新的成功。這一突出特點也為UT斯達康公司贏得了2003年度亞洲“最佳雇主”的榮譽。 2003年度亞洲“最佳雇主”評選活動是由全球著名的管理咨詢公司Hewitt Associates聯(lián)合《亞洲華爾街日報》及《遠東經(jīng)濟評論》兩大媒體共同發(fā)起的。這個評選是目前亞洲最具權威性的評選。本次最佳雇主評選的主題是在不斷變化的條件和環(huán)境中，企業(yè)應如何保持可持續(xù)發(fā)展，如何吸引、發(fā)揮高素質(zhì)人才的潛能并以較少的資源創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。此次活動在8個國家或地區(qū)同步進行，共有305家公司參加。在所有入圍的20家企業(yè)中，UT斯達康是唯一入選的電信設備公司。 “創(chuàng)新、高效、勇爭第一”、“員工與公司共同成長”、“客戶成功、我們成功”是UT斯達康的企業(yè)文化，也是最重要的核心價值觀。UT斯達康之所以獲得亞洲“最佳雇主”的殊榮，與平時工作中重視企業(yè)文化建設密切相關?！　　白囗懮械囊粝摇? “創(chuàng)新、高效、勇爭第一”是UT斯達康的企業(yè)文化。結合UT斯達康公司的成長過程，公司總裁陸弘亮認為就是“做別人沒做過的東西”?！拔覀児膭顔T工勇于嘗試，敢于有責任的冒險，這符合公司的文化”。“在UT斯達康工作中出現(xiàn)錯誤并不會受到指責，這種行事準則使得UT斯達康公司持續(xù)保持高速成長的勢頭?！标懣傔@樣認為。 “員工與公司共同成長”是UT斯達康文化中的另一精髓?！肮镜母咚俪砷L對于每個員工來說都是很好的機遇，因為高速成長的公司會不斷出現(xiàn)各種各樣的機會。我們在選拔人才時有這樣一個觀點??‘100分的能力給你120分的舞臺’。就是強調(diào)把員工放在比現(xiàn)有能力更高一些的位置上，我們鼓勵個人能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者的作用則是對他們進行方向性的指導，協(xié)助員工完成目標，這樣才能更好地激勵人才的斗志。 企業(yè)的發(fā)展最重要的是人，人是動力的源泉，”吳鷹說。“其實每個人身體里都有一根音弦，在UT斯達康我們就是要讓每個人的音弦產(chǎn)生最大的音效，共同奏響一曲激昂的交響樂，”吳鷹形象地比喻道。 文化上的精髓在公司管理制度上也得到了相應的體現(xiàn)。對此UT斯達康（中國）有限公司首席運營官周韶寧說：“2003年公司管理層在現(xiàn)有的組織結構上進行了改革，其目的就是讓更多的人參與到?jīng)Q策中來，給他們成長的機會。因為我們的文化就是鼓勵員工與公司共同成長，公司長久的發(fā)展靠的是人才，只有更多的人不斷的成長，企業(yè)才會從勝利走向勝利?！畣T工與公司共同成長’反映在公司用人之道上是這樣的。我們的人員未必是目前該領域最領先的人，但一定是最具有成長性的人。我們堅信人的技能是可以培養(yǎng)出來的，所以只要你具備‘與公司共同成長’的潛質(zhì)，我們就一定會給你一個施展自己才華的舞臺?！薄】偨Y公司近幾年最高管理層在Kickoff大會上的發(fā)言，你會清晰地感到他們在創(chuàng)造這樣一種文化?！癠T斯達康鼓勵員工做自己從來沒有做過的事情。因為公司在高速的成長，會有很多新的領域的出現(xiàn)，所以公司要求員工要有創(chuàng)造力，不要怕輸。公司也不怕員工在工作中犯錯誤，人做錯事并不可怕，只要善于總結與改正，因為這個過程會使人學到寶貴的經(jīng)驗。” UT斯達康參加亞洲“最佳雇主”的評選活動不是公司管理層要求的,而是公司員工經(jīng)過內(nèi)部討論，最后做出的決定。這說明他們熱愛這個公司,也說明了他們對公司的信心。這就是員工對公司文化最大的肯定?！　【訍邸安拧?，“養(yǎng)”之有道 “人盡其才”是UT斯達康雇主品牌的最大特點。那么如何才能更公正的評估員工的價值與貢獻呢？針對這個問題,吳鷹說：“UT斯達康在人力資源管理上有自己獨特的方法。就拿年終的公司績效評估來說，我們看中業(yè)績，但是業(yè)績不是評判的唯一標準。比如做銷售的，年底超額完成了年初制訂的指標是否就可以打滿分呢？這不行，業(yè)績只占50％，另外50％是對公司文化、理念的認同。因為再優(yōu)秀的人，不能與企業(yè)的價值觀合拍也是無法在UT斯達康獲得成功的”。 企業(yè)的發(fā)展不是靠一兩批人的能力，而是需要一個整體的梯隊力量。UT斯達康的高層管理者們對于團隊的建設有著深刻的理解，他們將30％－50％的時間花在對人才的培養(yǎng)上。做為公司的最高層的董事會成員,把對下一代管理人員的培養(yǎng)作為一項戰(zhàn)略性的工作，吳鷹本人則親自做他們的導師。對此，吳鷹說：“這些人的工作都不是直接匯報給我的，我會利用各種時間經(jīng)常和他們溝通。公司花大力氣推行‘內(nèi)部成長’的培養(yǎng)制度是因為我們的下一個目標是進入世界第一集團軍。我們要和世界一流公司的一流團隊競爭，能否取得這個戰(zhàn)役的勝利，人是關鍵的因素?！? 談到對下一代管理人員的要求時，周韶寧明確的表示：“這些人首先要認可公司的文化，我個人認為：一流企業(yè)做文化，二流企業(yè)做管理，三流企業(yè)做產(chǎn)品。員工要能融入UT斯達康的文化首先要具備很好的品質(zhì)，因為一個人的能力是可以培養(yǎng)的，而品格是很難改變的；其次對于事物的發(fā)展要有敏銳的目光，要有遠見?！敝苌貙帍娬{(diào)不僅是對于管理者，對于每一位員工來說，要做到優(yōu)秀就必須具備以下四個素質(zhì)：正直。自信。有勇氣,敢想才能敢做。要有韌性,能夠持之以恒。 提到公司人事制度的制訂，UT斯達康（中國）有限公司人力資源總監(jiān)吳海寧向我們談起了人力資源管理的特點：“在UT斯達康，人力資源部是業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。我們根據(jù)公司的業(yè)務特點重新組建了人力資源部。在新的機構中，HR總監(jiān)下設UT斯達康大學、公司HR部門、各業(yè)務部門HR、各大區(qū)HR部門，這樣每個部門的HR就可以根據(jù)自己的需求和業(yè)務特點提供量身訂制的HR服務支持”。 “這樣做就是為了避免官僚主義”。吳海寧強調(diào)：“每次檢查各部門HR工作的時候，我首先會去和部門負責人談，從業(yè)務的發(fā)展需求去考慮人力資源部門要為各個職能部門做什么樣的支持?！彼?002年11月參加了哈爾濱的一個項目簽字儀式，發(fā)現(xiàn)那里的天氣異常寒冷，人力資源部門馬上就給參加這個項目的人員增加了低溫補助。“像這種事情，如果再讓業(yè)務部門打報告來審批，就說明我們支持、服務的太不及時了，” 吳海寧說。接著他又介紹說：“在UT斯達康，部門戰(zhàn)略的制訂和人員的升遷都要有HR的介入。因為只有優(yōu)秀的人才可以幫助企業(yè)更好的成長，企業(yè)成功了自然會吸引到更加優(yōu)秀的人才，而這些優(yōu)秀的人才又促進了企業(yè)向更高的目標搏擊，這樣就形成了一個良性的循環(huán)?！? 以下摘錄了部分UT斯達康公司的用人制度，以管窺豹，我們能夠感受到“以人為本、提供機會”的文化精髓在人力資源政策上得到了全面的貫徹。 一、大膽任命，提供機會。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r下就大膽提升員工的舉措，賦予其具高度挑戰(zhàn)性的職責，并鼓勵員工負責任的冒險，同時通過全方位的培訓機制和完善的績效管理制度，幫助員工快速提高以適合職位的要求。 二、有效的內(nèi)部提升機制。公司設置定期（每年兩次）的內(nèi)部評審和提升機制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續(xù)考察和評審的基礎上大膽授權，賦予有能力、有潛力的員工以更大的職責，從而激發(fā)員工的使命感并最大限度地調(diào)動員工的積極性。 三、切實的內(nèi)部招聘制度。這一制度使員工有機會從事自己感興趣的工作，從而能有效地調(diào)動起員工的積極性和主觀能動性。 四、提供多種培訓機會。公司專門投資設立了UT斯達康大學為員工提供文化類、技術類、技能類及管理類培訓。UT斯達康大學還設立了教育資助制度，凡員工參加與提高工作技能相關的培訓，考試合格后均可向公司大學申請教育資助。 五、營造了有效的績效管理文化。每到年終，從公司的高層管理人員到普通員工都須對自己一年的工作進行自評。以業(yè)績目標和價值觀為衡量標準，分析自己職業(yè)發(fā)展的優(yōu)點與弱