【正文】 價。逼買主就范?！氨粎捲p”，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預(yù)防假出價陷阱的法寶，為了防止買主假出價，可以要求對方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對方最后了取貨期限，過時不候；或同時與幾個買主接洽，為了防止賣主假出價格，應(yīng)該仔細詢問對方價格的含義，提出各種疑難問題和對方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，如果萬一發(fā)現(xiàn)了對方的當，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到保障。6．綿里藏針在通常的談判場合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺代表與后臺代表之分。一方代表在回答問題時，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對話的節(jié)奏。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時間來思考，避免倉促作出不當?shù)臎Q定。在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問題。當時赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當然知道任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當場譏諷地說道：“究竟誰是美國的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？”其實，是赫魯曉夫錯了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭取到了思考問題的時間，又獲得了別人的提示啟迪。在談判桌上，須記住不要為了趕時間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細慎重對待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實實，不現(xiàn)紕漏。同時，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實現(xiàn)。不要出爾反爾，否則會有損自己的信譽和形象。管理下屬從一種管理時尚走向另一種管理時尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強大無比，從目標管理到持續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運的幻覺就行。不過，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。1．務(wù)實的態(tài)度有些企業(yè)一貫采取務(wù)實的態(tài)度。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言：只有偏執(zhí)狂才能在市場上幸存。他的意思是，任何人必須在市場上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對現(xiàn)實不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級管理人員開始正視現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無光的經(jīng)營業(yè)績與公司沒有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會，讓公司500名高級管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。這一系列研討會被稱為務(wù)實周活動。與會者尋找并面對企業(yè)的現(xiàn)實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴重的內(nèi)部問題。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問題達成了高度的共識。如果你決心清醒地面對現(xiàn)實，可以采用以下做法：召開銷售員大會，要求與會者事先寫出公司沒能充分正視的三種現(xiàn)實情況，然后公開討論。鍥而不舍地收集公司所在市場的規(guī)模大小和公司市場份額等有關(guān)資料。找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。2．采取行動對企業(yè)進行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒有行動，即使有最宏偉的遠見也無濟于事。這一點也許看來再明白不過，可有些企業(yè)就是無法付諸行動，即使市場已發(fā)出了必須行動的信號，仍按兵不動。為什么企業(yè)不采取行動呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行動就意味著要為行為負責(zé)。另一個主要原因是過分追求完善的心理作怪。一位行政總監(jiān)要銷售員對問題進行研究，如果對解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實施。這是使企業(yè)文化重視行動的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認識到一切行動都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動強。3M公司就是一個向來以行動為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過3M公司的William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。早在授權(quán)賦能成為管理時尚之前，麥萊特就指出：被分派了權(quán)利和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵的特色。錯誤在所難免。不過，長遠來看，這種錯誤遠不如管理上獨斷專行所帶來的損失大。應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動的企業(yè)呢？建立一個決策流程。在需要解決問題時，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或特別行動小組都著眼于行動。舉辦一個行動日程研討會。要求與會者列舉公司三件本該采取行動而沒有動作的事例。為避免將研討會開成牢騷會，要求與會者提出一、兩個如何將它們付諸行動的舉措。要讓大家知道，犯錯誤不要緊，但要迅速行動，糾正錯誤。3．坦誠的對話最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對一些較敏感的問題會采取不回避的坦誠態(tài)度，同時在處理此類問題時既謹慎又有高超的技巧。Andy Pearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（PepsiCo）時（到1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無力。其中一個例子就是公司良莠不分的業(yè)績評估制度。他對每一位部門經(jīng)理說：我要你將你手下的人員進行排隊。部門經(jīng)理們反問道：你說的39。排隊39。是什么意思？皮爾遜回答說：你手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績評估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。不僅個人對個人的對話應(yīng)該開誠布公，組織層面上的對話也應(yīng)該一樣。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠直言業(yè)務(wù)情況。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵坦誠的對話。讓所有銷售員都明白，如果講了上級不愛聽的話是不會遭到懲罰的。誠實給供應(yīng)商也會帶來同樣的回報。要和外面的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。你可以采取下面介紹的六個步驟：如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問他：“為什么要對我講這些事呢？如果你對某先生有意見，可直接找他談?wù)?。”將你要求銷售員提供的信息清楚地列出來。不鼓勵銷售員加班加點，準備你不需要的其他資料。在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。對銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當?shù)嘏u銷售員所帶來的痛苦，對銷售員造成的危害更大。不可秋后算賬。對銷售員業(yè)績中的問題要即時當面解決。4．激勵銷售員要言之有物掌握了坦誠對話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。要想之有物地激勵銷售員，遠景規(guī)劃要清楚地表述三項內(nèi)容：價值，即企業(yè)的信念；目標，也就是銷售員之所以來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實現(xiàn)的宏愿。價值可以激勵銷售員；目標給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。一個表述清楚的遠景既要有豪言壯語、能激勵銷售員士氣，也要包含具體實在的內(nèi)容。世界最大的商業(yè)印刷商當納利（R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過一次偶然的機會才意識到遠景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價值和目標下了不少功夫，但總是起不到激勵人心的作用。 經(jīng)過思考，他們決定在遠景中增加一條，即作為一個收益達60億美元的企業(yè)，他們要爭取在2000年前使收益達到100億美元。這一目標激勵了當納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標。一個強有力的遠景可以簡明、直接了當?shù)乇硎?。整個流程可采取以下4個行動步驟：第一步：首先跟企業(yè)高級經(jīng)理人開展一系列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價值并形成企業(yè)目標。清楚地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標。第二步：將企業(yè)的遠景規(guī)劃傳達給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。第三步：要求企業(yè)每一個部門回答：他們能為實現(xiàn)遠景規(guī)劃做什么貢獻？第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠景規(guī)劃。5．摒棄假困局企業(yè)的遠景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機遇。在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務(wù)和爭取盈利之間也沒有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟效益的同時，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進行長期投資。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運作方式仍然能夠滿足每一個當?shù)厥袌龅男枰?。工作中也會出現(xiàn)一些個人的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認為，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標必須對人員進行嚴格的管理，同時又感到有必要為銷售員提供一個舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實，他們根本不必做這種選擇。如果你能接受這樣一個概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機遇，那么你可以按以下方法去做：首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項。然后，鼓勵人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機會。6．領(lǐng)導(dǎo)不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點：確定明確的目標、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對這三點依次進行討論。銷售經(jīng)理可以通過動員銷售員參與決策過程來明確企業(yè)的方向，也可以通過下達指令進行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避這一問題則是行不通的。銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標是合理的，各部門的舉措都是為了實現(xiàn)企業(yè)所確定的目標的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標準的業(yè)績，要求銷售員積極行動去創(chuàng)造業(yè)績，同時對實現(xiàn)目標的銷售員要給予獎勵。關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個人。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計劃。百事可樂公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂威)擔(dān)心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來進一步擴大公司業(yè)務(wù)，公司多年來以兩位數(shù)增長的經(jīng)營業(yè)績就會面臨滑坡的危險。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國際飲食公司）的主席恩利科。恩利科口述了一份50頁的實用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計劃的基本教材。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。接著，受訓(xùn)人員利用90天時間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時間進行交流總結(jié)。除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標準；要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長遠來說以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個目標是什么；制定業(yè)績評估辦法以測定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級。實施以上6條原則是艱苦細致的工作。要求投入大量時間和精力。正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費時間和精力，我們感到非?？上?。