【正文】 須遵守有關(guān)的法令法規(guī)和行政命令。美國目前仍在實行的平等就業(yè)機會法就是典型的例子。美國的勞工法和行政命令對企業(yè)人力資源管理活動的強制作用是十分明顯的。1．14 招聘工作的組織模型 依照前面對人力資源管理模型的分析，我們可以把配備職員的工作分成兩大塊：輔助性的活動和招聘活動。前者包括工作測量、工作分析和人力資源計劃。后者包括征召、篩選和雇傭。無論是輔助性的活動，還是功能性的招聘活動本身，都會受外界環(huán)境的影響。把這些歸納起來，就是西方企業(yè)經(jīng)常采用的招聘工作組織模型。經(jīng)濟狀況 勞動力市場 工會組織 法令法規(guī)外部影響輔助性 活動招聘活動 篩選 雇傭征召 工作測量 工作分析 制定人力資源計劃外向 外向 決策內(nèi)向 內(nèi)向 匹配 圖24招聘工作組織模型 關(guān)于招聘工作組織模型，有幾點需要說明一下。首先，招聘工作組織模型中沒有重復(fù)個人／崗位匹配的內(nèi)容，也沒有看到人力資源管理模型中有關(guān)后果的內(nèi)容。這是因為招聘工作組織模型本身強調(diào)的是如何組織招聘工作，屬于操作范疇，而個人／崗位匹配以及人力資源管理活動的諸種后果是招聘工作要努力追求的目標。外部環(huán)境影響下的輔助性的活動、招聘活動，無非是要促成個人／崗位匹配。 其次，招聘工作組織模型從人力資源管理模型中引入了三項輔助性的活動，凸顯工作測量、工作分析和人力資源計劃花招聘組織工作的重要性。的確，對一個企業(yè)來說，它的招聘工作是否有效，在法律上是否站得住腳，要看它的輔助性工作是否做得扎實。 第三，招聘工作組織模型中，招聘活動部分的那條對角線表示，在征召、篩選和雇傭三項活動當(dāng)中無法劃出清晰的界限。比如說，在這之前是征召活動，在這之后是篩選活動。雖然從邏輯上說三項活動在時間上是繼起的，但在實踐當(dāng)中，三項活動有可能同時發(fā)生。一般情況下，在第一個階段可能以征召活動為主，第二階段以篩選活動為主，第三階段以雇傭活動為主。但是，在人力資源計劃完成之前，在中意的求職者于勞動合同上簽字畫押之前，很難說征召活動已經(jīng)結(jié)束了。 無論是對內(nèi)部的應(yīng)聘者，還是對外部的應(yīng)聘者，征召、篩選和雇傭三項活動的基本目的是一樣的：識別、吸引、評估、判斷、決策和最終匹配。招聘工作絕不是只發(fā)布廣告，聊聊天，然后說“對不起”或者“來上班吧”這么輕松平常。 最后，招聘工作的組織者千萬不要忽視外部環(huán)境。外部經(jīng)濟狀況、勞動力市場狀況、工人組織狀況以及有關(guān)勞動關(guān)系的法令法規(guī)為招聘工作設(shè)定了外部參數(shù)和限制條件。無視外部環(huán)境對招聘活動和招聘輔助活動的重大制約作用，必將受到經(jīng)濟上的、法律上的懲罰。例如，美國企業(yè)因招聘工作不當(dāng)而惹上官司的不計其數(shù)，支付的訴訟費和賠償費數(shù)以千萬美元計。2．2 招聘、培訓(xùn)前的準備工作 在招聘工作組織模型中，我們列出了人力資源管理活動的三項輔助性活動：工作測量、工作分析和人力資源計劃。這三項準備工作不僅是招聘、培訓(xùn)職工的前提，也是設(shè)計勞動報酬和職工福利的前提。任何企業(yè)在這方面都是要下一番功夫的。因 此，我們在這一節(jié)簡要介紹一下三項輔助性活動的基本內(nèi)容。2．21 工作測量 在人力資源管理活動中，工作測量的應(yīng)用范圍主要有以下幾項：對工作任務(wù)本身的測量，對個人素質(zhì)的測量，對人力資源管理后果的測量，工作監(jiān)控與紀錄，以及調(diào)查研究與評估。 1．對工作任務(wù)本身的測量 ／崗位匹配模型中提到，每一件工作都有崗位要求和與此相稱的報酬。而這些要求和報酬需要識別，需要界定，需要測量。識別、界定和測量這些要求和報酬便屬于本節(jié)第二個大問題“工作分析”的內(nèi)容。 通過工作分析，工作崗位要求一般具體化為各種工作任務(wù)和完成這些任務(wù)所需要的知識、技能、才干等個人特征。在這個工作分析的過程中，始終需要測量。舉例來說，一家制藥企業(yè)的包裝車間，要規(guī)范藥品包裝崗位的要求并設(shè)定相稱的勞動報酬標準。一般采用的方法就是聘請有關(guān)專家設(shè)計調(diào)查問卷，分發(fā)給在崗的藥品包裝工人，讓他們依據(jù)自身的經(jīng)驗和判斷回答包裝崗位上哪件任務(wù)比較重要，重要的程度如何。因為對此類問題的回答均采用量化的標準，因此，在對這些問卷進行綜合分析之后，易于形成量化的工作崗位要求。下一步便是根據(jù)量化的崗位要求識別上崗必需的知識、技能、才干和其他個人特征。再依這些個人特征，參照其他崗位和市場水平厘定勞動報酬。 2．對個人家質(zhì)的測量 為了實現(xiàn)個人／崗位匹配，個人素質(zhì)必須能夠滿足崗位要求。舉個最簡單的例子，一家公司要招聘一名打字員，來了10位小姐應(yīng)征。每位小姐報出自己每分鐘的打字數(shù)、出錯率。這家公司會據(jù)此選人嗎?當(dāng)然不會。這家公司起碼會讓每位應(yīng)聘者實際演練一番，測量一下每位的打字速度和出錯率，然后才能篩選和雇傭。 每個人因為家庭出身和社會背景不同，所受的教育不同，工作經(jīng)歷不同，個人素質(zhì)當(dāng)然也會千差萬別。要想做到各得其所，一方面?zhèn)€人要努力尋找適合自己的工作崗位，另一方面組織要努力獲得有關(guān)個人素質(zhì)的信息，知道每個雇員和求職者的知識程度、技能水平和才干高低，以便把他們安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧稀＿@就需要組織設(shè)法測量個人素質(zhì)。測量個人素質(zhì)對每一個組織來說都十分重要，但要做到準確、公正的測量并不容易。這不僅因為個人與個人之間差異甚大，而且同一個人在不同時期其素質(zhì)也有變化。有些個人素質(zhì)測量起來可以應(yīng)用客觀的標難，例如前面提到的打字速度和準確程度。但相當(dāng)一部分個人素質(zhì)無法應(yīng)用客觀的硬標準，例如誠實、創(chuàng)造性、靈活性、理解能力等等。在美國，若是有組織或者企業(yè)打算測量這方面的個人素質(zhì)，多是聘請行為科學(xué)方面的專家參與。 具體到配備職員的活動，對知識、技能、才干一類個人特征的測量經(jīng)常在篩選階段進行，并把考試分數(shù)作為選擇和雇傭的依據(jù)，同時據(jù)此預(yù)測日后的工作表現(xiàn)。企業(yè)的人力資源管理部門一般在征召階段就會讓所有的求職者知道，他們在篩選階段要參加一次或幾次某種類型的考試。這樣做可以起到自我選擇的作用：求職者要認真考慮是否繼續(xù)申請這個公司的職位。在篩選階段，自我選擇留下來的求職者參加考試，依據(jù)考試分數(shù)進行篩選，篩選結(jié)束后進入雇傭階段。在雇傭階段，企業(yè)在全面權(quán)衡后，劃定雇傭分數(shù)線，定出錄取名單。隨后就是向榜上有名者發(fā)出聘用通知了。 3．對人力資源管理后果的測量招聘活動完成之后，新鮮血液輸入組織，那么，新雇員與工作崗位是否真的匹配?匹配的后果又怎樣呢?這些也需要測量。單就招聘組織工作而言，需要測量新雇員的工作業(yè)績，新雇員的離職率，視其水平是否可被組織接受。如果后果不理想，那么在以后的招聘活動中需要做哪些改進。還以藥品包裝崗位為例。這家制藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)，新雇傭的藥品包裝工人的日包裝量與包裝車間己在崗的包裝工相比，差別甚大。半年以后，新老工人的日包裝量仍有相當(dāng)差距。經(jīng)過診斷發(fā)現(xiàn)，新包裝工人對罐封包裝機的操作和維護經(jīng)常違反操作規(guī)程。原因是對罐封包裝機的機械原理缺乏了解，知識不夠。根據(jù)這一診斷，企業(yè)采取的補救措施是，對新雇職工重新進行機械原理方面的培訓(xùn)；在以后的招聘組織工作中強調(diào)對機械原理知識的要求。 4．工作監(jiān)控和工作紀錄。對任何組織而言，工作監(jiān)控和工作紀錄都應(yīng)當(dāng)看成是招聘組織工作的有機組成部分。人力資源管理部門通過收集和紀錄個人／崗位匹配的有關(guān)數(shù)據(jù)，為招聘組織工作提供參考。還以招聘藥品包裝工的那家制藥企業(yè)為例，人力資源管理部門為了整個企業(yè)的招聘工作，需要建立一套監(jiān)控和紀錄制度，以便連續(xù)獲得下列信息： (1)求職者最初申請的日期； (2)求職者的性別、年齡、種族等； (3)考試分數(shù)，如包裝機械原理考試分數(shù)等； (4)雇傭等待時間是否遞延，遞延多長； (5)從申請到接受或者拒絕聘用一共用了多長時間。 對這些數(shù)據(jù)加以定期分析，從事招聘工作的人員就會知道： (1)求職者人群的個人特征； (2)求職者考試分數(shù)的分布趨勢； (3)總體及格率和按性別、年齡段劃分的部分及格率； (4)受理求職申請的速度和工作效率。 5．調(diào)查研究與評估。有了完備、系統(tǒng)的工作紀錄和招聘工作數(shù)據(jù)，才能進行調(diào)查研究和評估。要確定某一次招聘活動或者整個招聘組織工作是否有效，當(dāng)然要做嚴格、細致的調(diào)查研究和評估工作。還以那家制藥企業(yè)招聘藥品包裝工為例，人力資源管理部門需要做好幾種調(diào)查研究和評估工作。首先，考試分數(shù)的有效性和可靠性需要檢驗和評估。這其中涉及到許多統(tǒng)計學(xué)知識和計量分析方法。讀者從常見的統(tǒng)計學(xué)、經(jīng)濟計量學(xué)、心理統(tǒng)計學(xué)等教科書中可以獲得這些知識，我們在此不想重復(fù)。其次，按性別、年齡段分別計算的部分及格率也值得推敲，以免造成無意的差別對待和事實歧視。這方面的調(diào)查研究和評估還可以為企業(yè)的招聘工作提供辯護。再次，人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)研究求職者以及新雇員的反應(yīng)，看看他們是否覺得企業(yè)的招聘工作客觀、公正。求職者和新雇員的意見反饋往往是非常重要的。2．22工作分析 工作分析是研究工作崗位和工作類別的一個過程，用以收集、分析、綜合和報告工作內(nèi)容。這里要強調(diào)兩點：第一，工作分析是一個過程，是一個運用許多方法和技巧的過程，不要把它看成是一種特殊的方法或者技巧。第二，工作分析強調(diào)的，是以一種對組織有用的方式解讀爾后報告工作信息。具體到職工招聘來說，所謂有用的信息，就是有助于企業(yè)實現(xiàn)個人／崗位匹配。更具體地說，工作分析的焦點應(yīng)當(dāng)是關(guān)于工作崗位要求以及連帶報酬的信息。工作要求連同干工作的報酬一起構(gòu)成一件工作的總體內(nèi)容。只要掌握了這兩方面的信息，企業(yè)便能順利開展招聘工作，諸如與求職者交流工作空位(征召活動)，確定適當(dāng)?shù)脑u估方法以測量求職者的個人素質(zhì)和特征(篩選活動)，確定最終的聘用名單和聘用條件(雇傭活動)。 工作分析以及由工作分析獲得的有關(guān)信息是一個企業(yè)開展招聘工作的基本前提。正是從這個意義上，我們說工作分析支持著各類功能性的招聘活動。的確，如果沒有掌握全面、準確的工作要求和工作報酬信息，很難想象一個企業(yè)能夠招聘一支“召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的職工隊伍。由此推知，人力資源管理的后果諸如工作業(yè)績、滿意程度、職工隊伍穩(wěn)定性等也不會理想。正是在這個意義上，我們說，好的工作分析是成功的招聘體系賴以建立的基礎(chǔ)。 1．工作崗位要求分析法。 任何一件工作都有兩種相互關(guān)聯(lián)的要求：一是工作任務(wù)，二是為完成這些工作任務(wù)所必需具備的知識、技巧、能力以及其他特征。有些工作分析的過程強調(diào)前者，所以叫做工作任務(wù)分析法；有些分析過程強調(diào)后者，所以叫做知識技能分析法。關(guān)于這兩種方法及其相互間的聯(lián)系請看圖25。 (1)工作任務(wù)分析法 正如圖25所表明的那樣，工作分析首先是被用來識別、鑒定某一工作崗位的工作任務(wù)以及完成這些工作任務(wù)所需要的條件。比如說工作的物質(zhì)環(huán)境和工作手段。通過這樣的工作分析，就可以寫成工作描述性的報告，形成《工作任務(wù)書》。工作描述報告是日后開展功能性人力資源管理活動，尤其是職工招聘、培訓(xùn)和開發(fā)活動的重要依據(jù)。對工作描述報告稍加編排，便可成為企業(yè)的日常操作規(guī)范和工作任務(wù)要求指南。企業(yè)拿它督促檢查，招聘新人，培訓(xùn)舊人；工人拿它當(dāng)工作任務(wù)指南，對照執(zhí)行。 崗位要求工作分析結(jié)果工作分析 工作任務(wù) 分析法工作內(nèi)容工作任務(wù) 識別、鑒定 工作任務(wù)書 知識技能 分析法 推溯技藝、知識、能力及其他特征 工作說明書 圖5—5 崗位要求工作分析法 (2)知識技能分析法 在多數(shù)情況下，能夠識別、鑒定出工作任務(wù)、工作條件并不夠，還要進一步識別、鑒定出圓滿完成工作任務(wù)所需要的知識、技藝、能力以及其他個人特征。比如說，一家百貨公司首先采用工作任務(wù)分析法，識別出若干工作任務(wù)可以歸為“顧客服務(wù)代表”的崗位。例如回答顧客提出的問題，向顧客推介商品和展示使用方法，處理退貨和顧客投訴，與顧客建立經(jīng)常聯(lián)系并提供售后服務(wù)，等等。要完成這些任務(wù)，做“顧客服務(wù)代表”的人必須具備一定的知識、技藝、能力和其他特征。通過知識技能分析法，可以發(fā)現(xiàn)，要做好“顧客服務(wù)代表”，本人要懂得有關(guān)商品的知識，比如說，商品的性能、特征、使用和維護方法、注意事項等；要有待人接物技藝，對顧客誠懇、熱情、耐心；要有駕馭語言的能力，說話得體，表達清楚明白；愿意干“顧客服務(wù)代表”的工作，獨立處理問題的能力強，能適應(yīng)各種時間安排等。 經(jīng)過知識技能分析法，入力資源管理部門將分析結(jié)果寫成書面報告，這就是《工作說明書》。與《工作任務(wù)書》一樣，《工作說明書》是一個組織開展人力資源管理活動，尤其是職工招聘和培訓(xùn)活動的重要依據(jù)。 2．工作崗位報酬分析法 任何一件工作，都有與之相聯(lián)系的一系列報酬。相對于工作崗位本身及其所包含的工作任務(wù)來說，有些報酬屬于外在性的。舉例來說，工資、福利、晉升機會、各種監(jiān)督管理工作等都屬于這類報酬范圍，統(tǒng)稱為“外在報酬”。不過，有一些工作報酬是內(nèi)含在工作本身當(dāng)中的，與工作內(nèi)容不可分，而且還無法直接觀察。通常情況下，這類報酬是由工作任務(wù)派生出來的，是在完成工作任務(wù)的過程中和完成以后自己獲得的一種感受。比如說，感到自己的特長得以發(fā)揮，自己的意見受到尊重，工作當(dāng)中自己可以有一定的自主權(quán)，等等。這類報酬有賴于雇員的主觀感受，統(tǒng)稱為“內(nèi)在報酬”。 工作崗位報酬分析法既要識別“外在報酬”，又要識別“內(nèi)在報酬”。我們也把工作分析方法歸納成一個分析流程圖，請參見圖26。在圖26中可以看到，從工作崗位報酬著手的工作分析，首先要識別與工作本身有關(guān)的“外在報酬”。通常情況下，這一步并不費事，因為大多數(shù)企業(yè)在日常的人力資源管理活動中已經(jīng)把外在報酬都規(guī)定好了。比如說，人力資源管理部門在設(shè)計勞動報酬時，已經(jīng)定出絕大多數(shù)工作崗位的工資水平，其中包括起點工資，工資浮動范圍等。這一步工作分析的結(jié)果是