【正文】 大差距的。 如果從上面的營銷費(fèi)用成本分析，就不難看出造成這種奇怪現(xiàn)象的原因，因為Dell取消與用戶之間的中間流通環(huán)節(jié)的做法，必然意味著自身營銷費(fèi)用的大量增加，即使通過銷售規(guī)模降低了一部分產(chǎn)品原始成本，仍然有很大一部分需要在產(chǎn)品本身的利潤中負(fù)擔(dān)，價格調(diào)整空間實際上也很有限。 即使價格優(yōu)勢有限，但畢竟是優(yōu)勢，這些優(yōu)勢從哪里來呢？實際上Dell是看到了傳統(tǒng)多層渠道模式中最致命的環(huán)節(jié)，就是產(chǎn)品價值在流通環(huán)節(jié)的無謂消耗，即渠道的浪費(fèi)成本。采用多層渠道模式的PC廠商在制定產(chǎn)品市場價格時，不得不考慮合作伙伴聯(lián)盟的競爭殺價因素。 以PC產(chǎn)品為例，即使到今天仍然會有700800元的空間是被渠道商家惡性競價殺沒的，也就是說，品牌PC廠商定價除了考慮PC產(chǎn)品本身的利潤空間外，還要加入這部分殺價空間，而這部分空間最終到用戶端時很可能是不存在的，所以在PC廠商的對外零售宣傳價格與市場中與客戶的實際成交價格有相當(dāng)大的差距，差距大小視不同渠道的惡性競爭程度而定，競爭不多的渠道鏈條保留的殺價空間利潤就比較多，競爭激烈的渠道鏈條可能一點也保留不下來，甚至把產(chǎn)品的合理利潤也要搭進(jìn)去，這種時候與用戶的成交價格甚至連Dell也沒法兒比。 Dell不用考慮這些渠道的殺價空間，Dell定價只要考慮產(chǎn)品的合理利潤就可以了，因為沒有中間環(huán)節(jié)無謂的消耗，700800元的空間已經(jīng)抵銷了很大一部分Dell在其他環(huán)節(jié)上的高成本負(fù)擔(dān)。 這就是Dell價格優(yōu)勢的秘密。 Dell模式的局限性如果IT行業(yè)只有PC一種產(chǎn)品在銷售，而且不需要太多的技術(shù)支持和服務(wù)，當(dāng)PC產(chǎn)品步入成熟期后，Dell模式幾乎已是可選的最佳渠道模式了，銷售效率最高、銷售成本最低。 但如果考慮技術(shù)支持和服務(wù)等其他業(yè)務(wù)組成部分，Dell的PC產(chǎn)品銷量越大，未來面臨的技術(shù)支持成本和服務(wù)成本就會越高，而PC產(chǎn)品本身的價格又在不斷降低，此消彼長，Dell的發(fā)展前景并不樂觀。 Dell也已經(jīng)認(rèn)識到這種前景，所以在努力發(fā)展服務(wù)器、筆記本電腦和存儲設(shè)備市場，但從北美市場的銷售統(tǒng)計數(shù)字看，除筆記本電腦緊跟PC，逐漸步入成熟期，即薄利多銷期，使Dell模式如同PC一樣開始步入階段性的競爭優(yōu)勢期外，對于技術(shù)含量較高的服務(wù)器和存儲設(shè)備市場，Dell模式并不成功。 因為服務(wù)器和存儲產(chǎn)品的特性決定了其很難滿足前面分析的Dell模式在市場中順利實施的先決條件，Dell對此也找不到更好的解決辦法，目前只能等待市場時機(jī)的成熟，但顯然還比較遙遠(yuǎn)。 另外IT產(chǎn)品本身開放性的本質(zhì)特征和網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，IT產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)性之強(qiáng)是其他行業(yè)的產(chǎn)品很難相比的。即使PC本身已是由12個標(biāo)準(zhǔn)零部件和一個操作系統(tǒng)組成的關(guān)聯(lián)性系統(tǒng)，更何況還有打印機(jī)、掃描儀、掌上電腦、MP數(shù)碼相機(jī)、音箱、外置存儲設(shè)備等等層出不窮的關(guān)聯(lián)性外設(shè)產(chǎn)品及其相關(guān)的應(yīng)用軟件，如果要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，還要連接各種各樣的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和數(shù)不勝數(shù)的應(yīng)用軟件產(chǎn)品，這些形成了今天IT行業(yè)的繁榮景象。 同時也意味著已經(jīng)不可能有任何一家企業(yè)可以生產(chǎn)出所有這些IT設(shè)備和軟件產(chǎn)品，滿足客戶在IT領(lǐng)域的所有需求。全行業(yè)的分工越來越細(xì)化和深入，分工合作是將來必然的發(fā)展趨勢，這當(dāng)中包括行使流通職能的各類IT企業(yè)。 Dell模式目前的對外宣傳與分工合作的IT行業(yè)發(fā)展趨勢總體上而言是格格不入的，在未來幾年內(nèi)，企業(yè)級市場和消費(fèi)類市場的關(guān)聯(lián)性銷售機(jī)會大量出現(xiàn)，解決方案需求日趨明顯的時候，Dell模式將很難像現(xiàn)在這樣獨(dú)力把握足夠的市場機(jī)遇。而通過合作伙伴聯(lián)盟的渠道模式，通過不同領(lǐng)域、不同類型的合作伙伴的加盟，市場機(jī)會會更大程度地被挖掘和把握，到那時，Dell模式的局限性會更大程度地顯現(xiàn)。 Dell模式的啟示在前不久的一次IDC高級渠道培訓(xùn)中，IDC高級培訓(xùn)師Chris先生在談到Dell與Compaq的比較時，幽默地回答說：“我們都知道Compaq的合作伙伴聯(lián)盟蘊(yùn)含了無數(shù)的商業(yè)機(jī)會，Compaq的眾多合作伙伴都有強(qiáng)大的商業(yè)價值，但當(dāng)Dell大力宣傳直銷時，Compaq不是用更大的氣力去宣傳其合作伙伴聯(lián)盟的價值，而只是說‘Dell能夠直銷，我們也能夠直銷?！@在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴聯(lián)盟中的號召力?！?Dell模式的出現(xiàn)和成功從另一方面看，對多層渠道模式向合理化演進(jìn)，起到了非常大的促進(jìn)作用。 兩年前，在對Dell商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)在商業(yè)信息傳遞和管理方面的優(yōu)勢進(jìn)行仔細(xì)研究后，北美市場掀起了一場如何優(yōu)化供應(yīng)鏈的大規(guī)模討論，得出的結(jié)論是： 即使運(yùn)用多個中間環(huán)節(jié)進(jìn)行銷售，如果能將各環(huán)節(jié)的信息管理系統(tǒng)有效連接，使商業(yè)信息在合作伙伴聯(lián)盟中實現(xiàn)快速準(zhǔn)確的信息共享，就可以在保持成本控制優(yōu)勢和商業(yè)機(jī)會把握優(yōu)勢的同時，使運(yùn)作效率相對接近于Dell模式，取兩者之長于一身，就會使供應(yīng)鏈的優(yōu)化提升到新的階段。有人把這種理論稱之為“雪亮通道”理論，所形成的理想渠道就是所謂的“電子化渠道” 但由于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)在北美也是近幾年才開始予以重視，在中國市場甚至還沒有得到完整的認(rèn)同，同時供應(yīng)鏈不同階段出現(xiàn)的商家本身實力參差不齊，所以打通供應(yīng)鏈的信息通道談何容易，這也是Dell模式堅決不考慮中間環(huán)節(jié)的理由。但可以肯定的是，電子化渠道一定是未來IT渠道的發(fā)展方向。 事實上Dell模式本身就是一個電子化渠道的表現(xiàn)形態(tài)，因為其與上游芯片和PC零部件生產(chǎn)廠商以及下游客戶的商業(yè)信息交流全部都是通過電子化的方式進(jìn)行。 Dell與全球最大的IT分銷商Ingram Micro有著非常龐大的商業(yè)交易往來，這些商業(yè)交易活動全部通過電子化手段完成，因為Ingram Micro的信息管理系統(tǒng)同樣非常優(yōu)秀。 所以可以設(shè)想，當(dāng)IT供應(yīng)鏈整體的信息化水平提升的時候，Dell模式也可以與逐漸走向電子化的多層渠道模式相融合，剩下的只是市場時機(jī)問題和Dell自身愿不愿意的問題。 Dell模式在中國Dell1994年就已經(jīng)開始在中國銷售產(chǎn)品，但當(dāng)時Dell本身的不完全直銷模式實施的市場條件還沒有成熟，而且中國客戶對Dell還非常陌生，所以Dell進(jìn)入中國市場同樣是通過代理分銷的途徑。 最早的Dell中國市場代理分銷商是四達(dá)（商務(wù)通恒基偉業(yè)的前身），此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等公司的先后加入，當(dāng)時有一種說法：“Dell中國銷售第一的寶座是各家每年輪流坐莊”，今天看來，很可能是Dell不希望分銷商發(fā)展壯大到難以控制的一種手段。因為從當(dāng)時Dell與各分銷商在商業(yè)環(huán)節(jié)上的運(yùn)作過程看，Dell當(dāng)時在馬來西亞的客戶服務(wù)中心的各項流程都是為Dell直接與用戶接觸而設(shè)計的，因此在與分銷商進(jìn)行商業(yè)來往的過程中有各種各樣的沖突和不適應(yīng)出現(xiàn)。 比如維修環(huán)節(jié)，一年只有12次，Dell派12名技術(shù)工程師到各分銷商庫房進(jìn)行檢修，每間庫房只停留半天時間，而且常常只攜帶最普通的維修工具甚至沒有任何備件，Dell更喜歡用更換取代維修，這樣做成本高昂自不用說，但省事。但實際銷售過程中，很多情況是無法用更換來解決的，所以各分銷商庫房中每年都會積存相當(dāng)數(shù)量的壞件，成為巨大的資金和成本包袱。 1998年年初，Dell在廈門建設(shè)工廠的立項被廈門市政府所批準(zhǔn)，同年9月，Dell在中國宣布直銷，并取消了所有分銷代理協(xié)議，5家分銷商中只有北科聯(lián)簽下了Dell的服務(wù)外包商協(xié)議，其他4家則被迫轉(zhuǎn)行。 但初期Dell在中國宣布的是有限直銷，只選擇了全國10幾個城市作為直銷城市，而這些城市正是Dell直銷前，分銷商實力最強(qiáng)的區(qū)域。應(yīng)該說，沒有分銷渠道的初期鋪墊，Dell模式在中國也很難迅速推行。 今天Dell在中國的影響力仍然主要是在中心城市的企業(yè)級市場，因為中國市場的客戶實際情況相比北美更加落后，大部分PC客戶在采購時并不是非常清楚了解自己所需PC產(chǎn)品的詳細(xì)技術(shù)信息，而要通過PC廠商的介紹和推薦，因此要求PC整機(jī)品牌廠商投入更多的資源，進(jìn)行市場需求的培育工作，這并不是Dell擅長的地方。而Dell的策略是通過對所謂“直銷”概念的大力宣傳，去影響客戶選擇Dell的幾率，然后再通過溝通和說服，達(dá)到自己的商業(yè)目的。這樣的做法在企業(yè)級市場會更加容易發(fā)生。由于Dell從不公布其在中國的銷售數(shù)據(jù)，只有“成倍增長、翻番增長”這樣的模糊性表述，所以業(yè)內(nèi)也很難看清Dell目前在客戶端究竟有多大的影響力。 綜合考慮看，Dell模式對于中國市場的現(xiàn)狀并不是完全契合，如果中國的客戶成熟時間較慢，那么Dell在技術(shù)支持和服務(wù)等重要環(huán)節(jié)未來幾年就會面臨非常大的經(jīng)營包袱，這是Dell中國需要認(rèn)真考慮的事情。 業(yè)內(nèi)對Dell“直銷”的神話似的宣傳和推崇，無論對于整個中國IT行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀還是對Dell中國在中國市場的長遠(yuǎn)利益來說，危害性都要更大。 （責(zé)任編輯：張川）19 / 19