【正文】 貨的作用在于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，一旦壓貨不能適度控制的話，會(huì)給渠道造成很大的傷害。因此一些渠道伙伴認(rèn)為，“廠商壓貨，其實(shí)很大部分是為了沖業(yè)績，或者是有庫存積壓，無法安排明年的生產(chǎn)。壓貨有幾方面弊端，壓貨不但增加經(jīng)銷商費(fèi)用，同時(shí)使他們承擔(dān)價(jià)格下降、利潤減少的分險(xiǎn)，影響雙方的合作關(guān)系。” 對(duì)于廠商來說，壓貨也許是一種無奈之下必然的選擇，但問題的關(guān)鍵在于壓貨的同時(shí)是否也能照顧到代理商的利益。廠商在分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還要保護(hù)渠道的利益，諸如返點(diǎn)、價(jià)格保護(hù)等策略正是在這種情況下出臺(tái)的。廠商實(shí)施價(jià)格保護(hù)的最主要的目的是為了保持或者提升自己產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。企業(yè)以追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為根本宗旨，把獲得最高的投入產(chǎn)出率、最大的銷售額和最大的市場(chǎng)占有率作用企業(yè)成功的最高標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)占有率對(duì)于廠商的重要性也就不言而喻了。海量分銷對(duì)于市場(chǎng)占有率的提高起著至關(guān)重要的作用，也就是說脫離了渠道伙伴的全力支持，不僅提高不了市場(chǎng)占有率，就是保持現(xiàn)有的占有率都會(huì)成問題。廠商利用某種方法、策略來保證渠道伙伴的忠誠度，以及激發(fā)渠道的銷售活力。價(jià)格保護(hù)策略就是這些方法之一，因價(jià)格保護(hù)發(fā)生的費(fèi)用是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)。從整個(gè)市場(chǎng)看，渠道伙伴不僅包括與廠商直接對(duì)話的總代理或區(qū)域總代理，對(duì)于某些廠商來講，價(jià)格保護(hù)渠道商范疇也包括二級(jí)分銷商。當(dāng)然總代理或者區(qū)域總代理是價(jià)格保護(hù)策略的主要實(shí)施對(duì)象。價(jià)格保護(hù)條款的起草價(jià)格保護(hù)條款起草的幾個(gè)基本要素：保護(hù)人與被保護(hù)人：保護(hù)人，價(jià)格保護(hù)的實(shí)施者，多為廠家和上游經(jīng)銷商；被保護(hù)人則是價(jià)格保護(hù)政策一旦實(shí)施的受益人。標(biāo)的物：價(jià)格保護(hù)標(biāo)的物一般是指受到降價(jià)影響的在庫產(chǎn)品。價(jià)保范圍：不一定所有受價(jià)格保護(hù)影響的在庫產(chǎn)品都能成為價(jià)格保護(hù)標(biāo)的物，價(jià)格保護(hù)的制定者對(duì)其會(huì)在保護(hù)期限和產(chǎn)品批次上圈定一個(gè)范圍，符合條件的在庫產(chǎn)品才能達(dá)到價(jià)格保護(hù)。價(jià)保期限：價(jià)格保護(hù)策略制定者會(huì)規(guī)定一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的在庫產(chǎn)品將達(dá)到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這個(gè)時(shí)間段就是價(jià)格保護(hù)期限。一般來講，價(jià)保期限由兩個(gè)時(shí)段組成：第一個(gè)時(shí)段是貨物運(yùn)輸時(shí)間段，以廠商或上游經(jīng)銷商實(shí)際發(fā)貨提起為起始點(diǎn)的時(shí)間段，時(shí)間的長短完全由合同雙方協(xié)商制定，廠商也可能對(duì)該段時(shí)間忽略不記。第二時(shí)間段是以產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整實(shí)施日為結(jié)束點(diǎn)前推一段時(shí)間。價(jià)保金額和結(jié)款方式：價(jià)保金額是指經(jīng)銷商應(yīng)價(jià)格保護(hù)所得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)慕痤~，一般是廠商按照價(jià)保標(biāo)的物的實(shí)際購進(jìn)價(jià)格的百分比進(jìn)行計(jì)算。以現(xiàn)金的形式進(jìn)行價(jià)保結(jié)算較為罕見，多是以經(jīng)銷商下次進(jìn)貨貨款扣除方式實(shí)現(xiàn)，而且還將對(duì)賠付額度有一上限規(guī)定。比如在范文中廠商規(guī)定在兌現(xiàn)價(jià)保金額時(shí)每次扣除貨款總額不得超過該次進(jìn)貨額的5%。分類價(jià)格保護(hù)雖然在商業(yè)運(yùn)營中比較常見，但廠商并不是對(duì)所用的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格保護(hù)。從產(chǎn)品特性上劃分，可以分為可實(shí)施價(jià)格保護(hù)和不可實(shí)施價(jià)格保護(hù)。廠商不會(huì)給予價(jià)格保護(hù)的產(chǎn)品類型包括：a、市場(chǎng)價(jià)格長期不變的產(chǎn)品。因產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)下降損害了經(jīng)銷商的利益是廠商實(shí)施價(jià)格保護(hù)政策的必要條件。產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)長期保持不便，或是雖有變動(dòng)，但并沒有傷及渠道的利益，步構(gòu)成廠商實(shí)施價(jià)格補(bǔ)償?shù)臈l件。比如在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)備中，主要用于建設(shè)電信運(yùn)營商核心的路由器、交換機(jī)這樣的高端產(chǎn)品，其價(jià)格十分穩(wěn)定，因此廠商對(duì)此類產(chǎn)品基本上不提供價(jià)格保護(hù)。b、市場(chǎng)價(jià)格變化頻率過快的產(chǎn)品。任何政策的執(zhí)行都需要一定的時(shí)間，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格變化頻率過快，廠商的價(jià)格保護(hù)政策根本無法實(shí)施。在中關(guān)村電子市場(chǎng)，內(nèi)存的價(jià)格早中晚的價(jià)格一天三變，廠商對(duì)這類產(chǎn)品也不提供價(jià)格保護(hù)。c、行業(yè)特價(jià)產(chǎn)品。實(shí)行行業(yè)特價(jià)的產(chǎn)品，其渠道以系統(tǒng)集成商為主。廠商價(jià)格保護(hù)政策的實(shí)施主要的對(duì)象是分銷渠道。行業(yè)特價(jià)的產(chǎn)品的銷售形式多是按單走貨，對(duì)于經(jīng)銷商而言，在一般情況下經(jīng)銷商的庫存數(shù)為零或者為負(fù)。沒有庫存也不構(gòu)成廠商實(shí)施價(jià)格保護(hù)的必要條件。按照廠家實(shí)施價(jià)格保護(hù)的角色為劃分標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格保護(hù)分為主動(dòng)型價(jià)保和被動(dòng)型價(jià)保。主動(dòng)型價(jià)保，廠商為了達(dá)到市場(chǎng)占有率的預(yù)期目標(biāo)，或者是為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的低價(jià)沖擊的變化，有計(jì)劃的制定、實(shí)施價(jià)格保護(hù)政策。廠商實(shí)施價(jià)格保護(hù)的最主要的目的是為了保持或者提升自己產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。企業(yè)以追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為根本宗旨，把獲得最高的投入產(chǎn)出率、最大的銷售額和最大的市場(chǎng)占有率作用企業(yè)成功的最高標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)占有率對(duì)于廠商的重要性也就不言而喻了。海量分銷對(duì)于市場(chǎng)占有率的提高起著至關(guān)重要的作用，也就是說脫離了渠道伙伴的全力支持，不僅提高不了市場(chǎng)占有率，就是保持現(xiàn)有的占有率都會(huì)成問題。廠商利用某種方法、策略來保證渠道伙伴的忠誠度，同時(shí)如何激發(fā)渠道的能動(dòng)性也就成為了非常重要的問題。價(jià)格保護(hù)策略就是這些方法之一。被動(dòng)型價(jià)保，這種價(jià)保是在渠道伙伴要求之下，廠商根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況經(jīng)過權(quán)衡之后實(shí)施的。從整個(gè)市場(chǎng)看，價(jià)格保護(hù)的保護(hù)對(duì)象不僅包括與廠商直接對(duì)話的總代理或者是區(qū)域總代理，對(duì)于某些廠商來講，價(jià)格保護(hù)范疇也包括二級(jí)分銷商。當(dāng)然總代理或者區(qū)域總代理是價(jià)格保護(hù)策略的主要實(shí)施對(duì)象。目前處于微利時(shí)代的渠道伙伴，市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈，生存環(huán)境越來越艱難。面對(duì)競(jìng)爭，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，主動(dòng)出擊先斬后奏應(yīng)對(duì)或者打壓競(jìng)爭對(duì)手勢(shì)在必行。但這種市場(chǎng)行為必將導(dǎo)致利潤下滑，而利潤是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，任何企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)就是賺取利潤。經(jīng)銷商為了補(bǔ)償因市場(chǎng)競(jìng)爭導(dǎo)致的利潤損失，需要廠商的支持，價(jià)格保護(hù)就是廠商支持手段中較為常見的一種。廠商對(duì)于忠誠的渠道伙伴自然不會(huì)見死不救，將會(huì)給予他們一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。根據(jù)產(chǎn)品的特性分為象征性的價(jià)格保護(hù)和可實(shí)際實(shí)施的價(jià)格保護(hù)。象征性的價(jià)格保護(hù)，價(jià)格保護(hù)雖然在商業(yè)運(yùn)營中比較常見，且均列入商業(yè)合同之中。但在真正實(shí)施過程中，廠商并不是對(duì)所用的產(chǎn)品都提供價(jià)格保護(hù)，其中主要包括的產(chǎn)品類別如前所述?？蓪?shí)際實(shí)施的價(jià)格保護(hù)。排除上述類型之外的產(chǎn)品，經(jīng)銷商都有獲得價(jià)格保護(hù)補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會(huì)。其實(shí)施條款一般會(huì)按照《價(jià)格保護(hù)條款范文》中所列的條件去實(shí)行。價(jià)格保護(hù)有時(shí)已是廠商對(duì)核心渠道（或稱之為忠實(shí)追隨者）的一種變相獎(jiǎng)勵(lì)方式。對(duì)于渠道商來說，價(jià)格保護(hù)是他們隱性利潤的重要組成部分。產(chǎn)品銷售之前，經(jīng)銷商基本上都對(duì)該產(chǎn)品有一個(gè)市場(chǎng)預(yù)估，對(duì)未來所獲利潤有一期望值。因價(jià)格保護(hù)而獲得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，存在非常大的不確定性。能否獲得廠商的價(jià)保補(bǔ)償，就是獲得了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這部分收入到底有多大，這些問題對(duì)于經(jīng)銷商來講都是一個(gè)未知數(shù)。因此，經(jīng)銷商根本不敢也不可能把這部分收入納入到利潤預(yù)估范圍之內(nèi)。雖然價(jià)保收入具有不可預(yù)估性，但是對(duì)于經(jīng)銷商來講，這部分收入?yún)s不容忽視。信息流管理常見挑戰(zhàn)IT渠道公司在信息流管理上，目前面臨的挑戰(zhàn)有哪些？這是我們獲取最佳信息流管理方案的捷徑。 怎樣理順、固化IT分銷業(yè)的業(yè)務(wù)流程一個(gè)IT分銷公司老板很困惑：這幾年公司生意做得不錯(cuò)，銷售額一年比一年大，會(huì)計(jì)告訴我利潤也不錯(cuò)，可帳面上錢也沒見長。曾經(jīng)有個(gè)客戶給公司匯了20多萬款，財(cái)務(wù)居然告訴經(jīng)理這個(gè)客戶原來沒有欠錢，可見其財(cái)務(wù)信息管理的混亂。 目前大多數(shù)IT分銷企業(yè)處于高速成長的階段，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，變化多，人為的控制多，“拍腦袋”多，由此帶來的后果是管理漏洞多，風(fēng)險(xiǎn)高，管理成本大。 如何建立公平的績效考評(píng)體系一個(gè)IT分銷公司老板說，我現(xiàn)在也搞不清楚誰為公司掙到了多少錢，只是心里有個(gè)大概的數(shù)，做績效考評(píng)也沒有一個(gè)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支持，想做到公平也很難。有個(gè)業(yè)務(wù)員從我們公司走了去了另外一個(gè)公司，賣同一種產(chǎn)品，以前一年才賣幾十套機(jī)器，現(xiàn)在一個(gè)月就能賣幾十套，個(gè)人的積極性與考評(píng)體系關(guān)系挺大。 IT分銷企業(yè)的員工流動(dòng)性比較強(qiáng)，而業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)員工的依賴性又比較大，如何建立一個(gè)公平合理的績效考評(píng)體系，真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對(duì)IT分銷業(yè)而言尤為重要。同時(shí)，IT分銷企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，往往是針對(duì)某類產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)成立相應(yīng)的專職部門（比如商用事業(yè)部、消費(fèi)事業(yè)部等），并設(shè)有專職的產(chǎn)品經(jīng)理和銷售人員，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)特定的產(chǎn)品線采購及銷售負(fù)責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理也可能兼職做業(yè)務(wù)人員；在考核員工時(shí)也是以整個(gè)部門的績效及個(gè)人銷售業(yè)績完成情況來考核，無法明晰產(chǎn)品經(jīng)理和銷售人員的實(shí)際貢獻(xiàn)。如何滿足跨行業(yè)發(fā)展的需要華南地區(qū)某家分銷商，在分銷聯(lián)想商用、消費(fèi)、筆記本等產(chǎn)品的同時(shí)，并設(shè)有專職的部門從事系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等高增值業(yè)務(wù)；對(duì)于系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)的項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目核算等管理手段沒有相應(yīng)的具體手段及應(yīng)用系統(tǒng)支持。許多項(xiàng)目在預(yù)算時(shí)，靠拍腦袋拍出來；因?yàn)橹皼]有合理的預(yù)算，沒有很好的控制手段及應(yīng)用系統(tǒng)支持，所以在項(xiàng)目控制方面造成實(shí)施進(jìn)程、成本等各方面不可控，大大超出預(yù)算；由于沒有應(yīng)用系統(tǒng)支持，對(duì)于項(xiàng)目中發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用、各類人力成本等沒有詳細(xì)的記錄和分析，所以很難對(duì)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)人員做出合理的評(píng)估、考核。由于IT分銷業(yè)的競(jìng)爭加劇，IT分銷業(yè)有向多行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，紛紛向服務(wù)、應(yīng)用集成轉(zhuǎn)型，新的業(yè)務(wù)與做傳統(tǒng)的分銷管理要求全然不同，需要有不同的管理手段與之配套。怎樣加速庫存周轉(zhuǎn)IT分銷企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)的盈利能力，體現(xiàn)在庫存商品的貶值（大于千分之一每日）、庫存商品資金的占用，目前聯(lián)想體系內(nèi)分銷企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率大都能做到七日之內(nèi)。IT分銷企業(yè)通過應(yīng)用系統(tǒng)的支持可以在最小的庫存保有量下保證及時(shí)供貨，同時(shí)產(chǎn)品庫齡的記錄、分析盡快清理消化庫存、降低庫存商品貶值和資金占用，避免IT分銷企業(yè)在年度、季度末不計(jì)成本的盲目壓貨情況。IT產(chǎn)品的價(jià)格的系有透明化趨勢(shì)，因此IT分銷企業(yè)的核心的競(jìng)爭力集中體現(xiàn)在庫存的周轉(zhuǎn)速度上。要加快周轉(zhuǎn)，信息流管理非常重要。如何提高單品的盈利能力正常的以國內(nèi)品牌的PC分銷為例，批發(fā)環(huán)節(jié)的毛利不到1個(gè)點(diǎn)，而通過產(chǎn)品運(yùn)作，可能掙到2個(gè)點(diǎn)，甚至更多。日前IT產(chǎn)品的銷售毛利的趨低，IT分銷企業(yè)只有特殊產(chǎn)品運(yùn)作才能提高產(chǎn)品的毛利。用通俗的手法運(yùn)作“大路貨”的經(jīng)營模式在目前IT分銷企業(yè)中基本上已經(jīng)無法獲利，如何及時(shí)把握哪些產(chǎn)品適銷搶手、如何在產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整時(shí)“打時(shí)間差”、如何在產(chǎn)品線切換時(shí)搶一些好貨、如何特配產(chǎn)品才能提升產(chǎn)品競(jìng)爭力和獲利能力、如何控制產(chǎn)品的安全庫存和及時(shí)供貨、被逼壓貨時(shí)該怎么壓等，做好這一切才是IT分銷企業(yè)分銷產(chǎn)品獲利的根本。單件產(chǎn)品的毛利提高，一方面要加大公司外信息的收集和分析，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略，搶到好貨，一方面要加強(qiáng)產(chǎn)品的增值銷售能力。如何平衡資金收支目前IT的廠商銷售產(chǎn)品一般都有現(xiàn)金返點(diǎn)，如7日內(nèi)付款，%返點(diǎn)，超過7天，則不能獲得返點(diǎn)，以一年完成周轉(zhuǎn)30次為例，最多可獲返利： 30%=21%IT分銷企業(yè)的特征就是大資金流、大物流。資金也是有成本、有限額的，如何用最少的資金產(chǎn)生最大的進(jìn)貨、銷售、現(xiàn)金點(diǎn)，必須有應(yīng)用系統(tǒng)支持財(cái)務(wù)人員分析企業(yè)的信用額、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付及銀行資金狀況，才能使企業(yè)的效益最大化。大多數(shù)的IT分銷企業(yè)，面臨資金壓力，一面需要充分利用上游產(chǎn)商的帳期、信用額、現(xiàn)金返點(diǎn)，另一方面需要對(duì)下游客戶進(jìn)行信用控制。資金流管理必須實(shí)現(xiàn)信息化，這樣才能馬上發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，避免財(cái)務(wù)危機(jī)。如何對(duì)上游供應(yīng)商承諾進(jìn)行跟蹤IT分銷企業(yè)的盈利是靠返利、產(chǎn)品運(yùn)作、資金合理調(diào)配及上游供應(yīng)商的支持來支撐的。在瞬息萬變的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作中，上游供應(yīng)商的許多承諾都是以口頭、EMAIL、傳真等方式確認(rèn)的，但時(shí)間產(chǎn)了這些承諾的兌現(xiàn)情況往往大家說不清，如何將上游供應(yīng)商的承諾與實(shí)際業(yè)務(wù)的記錄聯(lián)系在一起，也是IT分銷企業(yè)非常關(guān)心的問題。與上游公司的聯(lián)絡(luò)、協(xié)作，要有一條信息通路。就是說，渠道供應(yīng)鏈之間的管理也要信息化、實(shí)現(xiàn)信息流管理。上下游之間的信息系統(tǒng)應(yīng)該在一定級(jí)別上實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，保障溝通及時(shí)。分支機(jī)構(gòu)管理許多企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)管理最初都是極其粗放的，采用的方式也極為簡單：總部給一筆錢，派一個(gè)人，完全獨(dú)立自有。數(shù)不清楚有多少企業(yè)是靠這種原始方法讓企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)不斷壯大，但這種粗放型對(duì)管理方式，隱藏的風(fēng)險(xiǎn)極大，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的人、財(cái)、物監(jiān)管幾乎是形同虛設(shè)，很多企業(yè)對(duì)分支機(jī)構(gòu)在剛剛?cè)〉靡欢ǔ尚r(shí)，就被各種各樣的問題擊敗，從此一蹶不振或干脆退出市場(chǎng)。 在外地分支機(jī)構(gòu)的兩種組織模式，即分公司和平臺(tái)。一個(gè)以利潤中心形式存在，一個(gè)以費(fèi)用中心形式存在，兩種模式各有優(yōu)劣?！霸诓煌陌l(fā)展階段如何選擇不同的營銷組織模式？”這個(gè)問題一直是IT企業(yè)管理層的苦惱所在。本章將重點(diǎn)介紹一些國內(nèi)典型IT企業(yè)存在對(duì)分支管理體制，以供參考。 分公司制什么是分公司制分公司是企業(yè)在外地經(jīng)營業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)。在分支機(jī)構(gòu)管理中，分公司制是指分公司以獨(dú)立法人地位、自負(fù)盈虧的利潤中心模式在外埠開拓區(qū)域市場(chǎng)、銷售總公司的產(chǎn)品的一種分支機(jī)構(gòu)管理方式。 在IT產(chǎn)業(yè)的早期，分公司制在眾多的國內(nèi)企業(yè)外地分支機(jī)構(gòu)模式中占據(jù)著主導(dǎo)地位，在這些總公司無法直接覆蓋的地區(qū)，分公司在擴(kuò)大總公司的外地市場(chǎng)起到了非常重要的作用。特別是在IT市場(chǎng)的發(fā)展初期，品牌尚不成熟、有規(guī)模的代理商數(shù)量少且忠誠度難以維系，市場(chǎng)增長較快，分公司制是大多數(shù)企業(yè)拓展外地市場(chǎng)的一個(gè)首選模式。分公司制的優(yōu)點(diǎn)通常情況下，國內(nèi)IT企業(yè)通過向各大城市派駐人員，并在當(dāng)?shù)刈?cè)公司開展業(yè)務(wù)。分公司以一種業(yè)務(wù)延伸的方式，其帶來的直接好處就是公司的銷售范圍由局部迅速擴(kuò)展到全國，銷售額迅速增長，對(duì)外迅速樹立了“全國性”品牌。另外，分公司體制下更注重的是地區(qū)橫向管理的力度，如何經(jīng)營本地市場(chǎng)，則主要依靠當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)。分公司制彌補(bǔ)了產(chǎn)業(yè)初期總公司對(duì)子公司的縱向管理相對(duì)比較薄弱，有的僅僅是簡單的銷售任務(wù)、市場(chǎng)覆蓋率、利潤等指標(biāo)的管理不足。在利潤空間較大、產(chǎn)品需求量上升快的時(shí)期，這種模式確實(shí)給總公司帶來事半功倍的成長支持。分公司制的核心以利潤為中心，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營。相對(duì)其它分支機(jī)構(gòu)管理方式，分公司制則有五大好處：需求采集迅速，終端Sales可以直接向總部反饋市場(chǎng)信息；用戶服務(wù)及時(shí)而全面，各區(qū)域客戶可以直接從本地獲得服務(wù)支持，而且在分公司端能形成全面的方案式服務(wù)；管理費(fèi)用低，在充分挖掘各地能動(dòng)性的同時(shí)安然享受著各地不均的成本支出；分公司的主觀能動(dòng)性比較強(qiáng)，分公司經(jīng)理擁有最大范圍的決策權(quán)。分公司制的缺點(diǎn)分公司制作為企業(yè)管理分支機(jī)構(gòu)的一種重要模式，雖存在許多優(yōu)點(diǎn)，但缺點(diǎn)也十分明顯。特別是業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭的日趨激烈，利潤率的持續(xù)下降，子公司作為利潤中心運(yùn)營的弊端逐步凸現(xiàn)，同時(shí)封閉式的管理也嚴(yán)重制約了總公司先進(jìn)管理工具的引進(jìn)與實(shí)施。首先，分公司