【正文】 性沖突。根據(jù)團(tuán)隊(duì)沖突的效果劃分：①建設(shè)性沖突。②破壞性沖突。從團(tuán)隊(duì)沖突的效果來(lái)看，團(tuán)隊(duì)沖突的兩面性，即良性與惡性的沖突。所以當(dāng)一味地回避沖突時(shí)，事實(shí)上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的惡性（破壞性）也將以一種乘數(shù)的效果影響著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。如果員工的不同意見(jiàn)根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)得到表達(dá)，而是被掩藏或壓制起來(lái)了，最終趨于平靜，那么那些表面上看起來(lái)“一團(tuán)和氣”的組織是最令人擔(dān)心的。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人還在為“團(tuán)結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見(jiàn)，這比沖突本身更可怕。 對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到莫過(guò)于如何避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個(gè)人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無(wú)法有效地實(shí)施決策，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈的、直率的說(shuō)出自己的想法，實(shí)現(xiàn)信息的有效交流，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個(gè)體的智慧進(jìn)行決策。將被掩蓋的問(wèn)題和不同意見(jiàn)擺到桌面上，通過(guò)討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會(huì)要爆發(fā)的。沖突就是矛盾表面化、分歧情緒化、情緒對(duì)立化。因此，當(dāng)雙方情緒對(duì)立的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致感情用事。（2）沖突的管理方法具體來(lái)說(shuō)，可以采用這樣幾種解決方式：①建立團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)和價(jià)值的理解和共同愿景，倡導(dǎo)合作。團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀存在差異，導(dǎo)致他們可能具有不同的信仰結(jié)構(gòu)、理解度和擇優(yōu)規(guī)則。因此，不同的價(jià)值觀和觀點(diǎn)可以導(dǎo)致對(duì)正確批評(píng)的誤解，并引起不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在這種情況下，通過(guò)培訓(xùn)、座談、討論等形式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)和價(jià)值的理解，可以起到減少情感性沖突的作用。②建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)相互有效的溝通渠道。有效的溝通有利于減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不必要的認(rèn)知性沖突和情感性沖突的發(fā)生。要達(dá)到溝通的效果，采取適當(dāng)、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)達(dá)到有效的溝通：一是創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員相互了解；二是加強(qiáng)合作促使團(tuán)隊(duì)成員相互交流；三是保持良好的習(xí)慣促使團(tuán)隊(duì)成員將問(wèn)題擺到桌面上來(lái)。③設(shè)置和激發(fā)潛在的認(rèn)知性沖突，消除或減緩潛在的情感性沖突。為了這個(gè)目的，團(tuán)隊(duì)管理者需要做到以下幾點(diǎn)：一是明確任務(wù)，依據(jù)任務(wù)配備不同特征的人員；二是進(jìn)行任務(wù)分工和結(jié)構(gòu)的調(diào)整；三是依據(jù)任務(wù)的復(fù)雜程度，激發(fā)認(rèn)知性沖突。在任務(wù)復(fù)雜程度增大的情況下，需要激發(fā)的認(rèn)知性沖突也將越大。④采取果斷措施解決破壞性沖突?？梢圆扇_突雙方自行解決和第三方干預(yù)的方式解決已經(jīng)發(fā)生的破壞性沖突，切不可漠視破壞性沖突而釀成更大的危害。自行解決，就是團(tuán)隊(duì)成員之間積極主動(dòng)采取合作的方式來(lái)解決沖突，它通過(guò)解決問(wèn)題的方法而不是權(quán)力斗爭(zhēng)的方法來(lái)解決沖突。而第三方干預(yù)則主要由團(tuán)隊(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)或管理團(tuán)隊(duì)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面解決成員之間的沖突。二、提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作力的主要視角案例：《三個(gè)和尚的故事》。當(dāng)廟里有一個(gè)和尚時(shí)，他一切自己做主，做得很自在；當(dāng)廟里有兩個(gè)和尚時(shí)，他們通過(guò)協(xié)商可以自覺(jué)地進(jìn)行分工合作，同樣做得不錯(cuò)；可當(dāng)廟里來(lái)了第三個(gè)和尚時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了，誰(shuí)也不服誰(shuí)，誰(shuí)也不愿意干，其結(jié)果就是大家都沒(méi)水喝。當(dāng)初讀到這篇古老的寓言的時(shí)候，我們知道了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。同樣完成一個(gè)任務(wù)，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果還不如個(gè)人獨(dú)立工作。 這個(gè)寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個(gè)人的時(shí)候能夠達(dá)成一致，反而在三個(gè)人或者以上的時(shí)候就亂套了呢？難道僅僅是因?yàn)槿藬?shù)的增加導(dǎo)致意見(jiàn)不一致嗎？應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)牽涉到團(tuán)隊(duì)協(xié)作中三個(gè)基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。一個(gè)人和兩個(gè)人的時(shí)候，這三個(gè)因素都比較容易滿足，不容易出什么問(wèn)題。而一旦超過(guò)3個(gè)人，矛盾就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)，“三人為眾”嘛。而為了解決矛盾，三個(gè)人中就要有人負(fù)責(zé)，（組長(zhǎng)、小頭目、科長(zhǎng)、負(fù)責(zé)人等。）如“小提琴協(xié)奏曲”的例子等。負(fù)責(zé)人在其中擔(dān)任分工、合作與監(jiān)督的作用。如果是一項(xiàng)單人就可以勝任的工作，個(gè)人獨(dú)立工作并無(wú)分工的問(wèn)題。而在同伴（兩人）協(xié)作中，彼此則可以通過(guò)平等的協(xié)商和溝通從而對(duì)工作量和工作內(nèi)容進(jìn)行有效的分配。而三人以上的團(tuán)隊(duì)，由于其成員人數(shù)較多，因此在工作量與工作內(nèi)容的分配問(wèn)題上，顯然難以通過(guò)彼此的平等協(xié)商和溝通而得出一個(gè)有效并令眾人都滿意的方案。這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行合理分工與安排，使每個(gè)人明確職責(zé)。有分工，就需要合作，要彼此相互配合。在兩個(gè)人協(xié)作中，由于人員構(gòu)成簡(jiǎn)單，在彼此合作、協(xié)調(diào)、溝通的難度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。特別在一個(gè)大點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)中，由于其成員身份背景的差異，彼此間的人際關(guān)系的復(fù)雜以及對(duì)彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當(dāng)大的難度。所以，在這過(guò)程中團(tuán)隊(duì)成員中相互溝通是非常重要的監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。用西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念來(lái)解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來(lái)達(dá)到最大的收益。反映在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，即有些成員也可能想花費(fèi)自己最少的精力來(lái)完成既定的任務(wù)，這樣他們節(jié)約自己工作成本，如不負(fù)責(zé)任，應(yīng)付服務(wù)對(duì)象等。因此，如果缺乏有效的監(jiān)督，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率的降低，進(jìn)一步繼續(xù)下去就會(huì)影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的真正實(shí)現(xiàn)。這在“三個(gè)和尚”的案例中體現(xiàn)得尤為明顯。建立起合理完善的團(tuán)隊(duì)機(jī)制非常重要。所謂團(tuán)隊(duì)機(jī)制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的分工、合作以及監(jiān)督等職責(zé)的規(guī)定。即通過(guò)建立一系列規(guī)章制度，明確各成員在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“身份”、責(zé)任和權(quán)力?？茖W(xué)的團(tuán)隊(duì)機(jī)制，就是發(fā)揮制度的監(jiān)督力量，通過(guò)這一重要的監(jiān)督形式，以避免協(xié)作中的問(wèn)題。三、團(tuán)隊(duì)成員間相互信任的方法溝通的目標(biāo)：內(nèi)求團(tuán)結(jié)，外求發(fā)展。溝通是組織成員之間交流信息、獲得理解、協(xié)調(diào)行為、實(shí)施影響的過(guò)程。溝通的條件：（1）溝通主體兩個(gè)或兩個(gè)人以上；（2）具有共同客體，即溝通的信息；（3）有效的溝通載體或方式。認(rèn)識(shí)溝通的障礙：發(fā)送者方面的障礙（原發(fā)性），溝通過(guò)程中的障礙（媒質(zhì)性），接受者方面的障礙（理解性），反饋過(guò)程中的障礙（校正性），背景差異導(dǎo)致障礙（耦合性）。實(shí)現(xiàn)有效溝通的7個(gè)C：可信賴性（credibility ），一致性（context ），有效內(nèi)容（content ），明確性（clarity ），持續(xù)性和連貫性（continuity and consistency），有效渠道（channels ），被溝通者接受能力（capability of audience ）。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能事必躬親，甚至出現(xiàn)倒授權(quán)現(xiàn)象，這樣會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，而且領(lǐng)導(dǎo)者自己應(yīng)該做的工作也會(huì)因精力不濟(jì)，而難以出色?！暗故跈?quán)”就是成員將自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作和問(wèn)題推給上級(jí)，“授權(quán)”上級(jí)為自己做事。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)喜歡大包大攬，下級(jí)習(xí)慣于依賴造成的。所以，當(dāng)下屬在工作中出現(xiàn)時(shí)時(shí)匯報(bào)，不敢大膽、主動(dòng)工作時(shí)；當(dāng)某一下屬有經(jīng)驗(yàn)和能力，又有積極性承擔(dān)某項(xiàng)工作職責(zé)時(shí)，就要考慮授權(quán)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員不可能都是全能冠軍，都有各自的長(zhǎng)處與短處,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如果能夠做到知人善任、揚(yáng)長(zhǎng)避短，就能最大程度地調(diào)動(dòng)全體人員的工作積極性。一般來(lái)講，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求，是希望領(lǐng)導(dǎo)能給大家更多的機(jī)會(huì)、體現(xiàn)價(jià)值、明確目標(biāo)、保障安全等。所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如果根據(jù)每個(gè)人的情況，做出合理的安排，善于綜合不同的意見(jiàn)，集中各種智慧和力量，挖掘各個(gè)成員的潛力，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與信任的形成必定會(huì)在這其中。鏈接信息[鏈接信息1]斯蒂芬??美國(guó)著名管理學(xué)教授，也是世界上管理學(xué)與組織行為學(xué)領(lǐng)域最暢銷教材的作者，他的著作銷量已過(guò)200萬(wàn)冊(cè)，在全美超過(guò)1000家大學(xué)中廣泛使用。羅賓斯博士曾經(jīng)就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后任教于內(nèi)布拉斯加大學(xué)、康科迪亞大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)以及圣迭戈州大學(xué)。羅賓斯博士長(zhǎng)期從事管理學(xué)研究，他撰寫(xiě)的教科書(shū)中最著名的有《管理學(xué)》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》、《組織行為學(xué)》、《組織行為學(xué)精要》、《人際技能培訓(xùn)》、《組織理論》、《成功主管培訓(xùn)手冊(cè)》等。在中國(guó)管理學(xué)界和企業(yè)界，羅賓斯博士的《管理學(xué)》(第4版)毫無(wú)疑問(wèn)是最受歡迎和采用量最大的教材，且連續(xù)數(shù)年暢銷不衰。24 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