【正文】 。企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)中的傳統(tǒng)觀念通常都很強大，使競爭走向趨同。有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經(jīng)銷渠道有求必應。其他管理者則認為企業(yè)要保持靈活性。組織中的現(xiàn)實情況也不利于戰(zhàn)略。取舍總是讓人擔心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責備。企業(yè)采取從眾行為，彼此模仿，每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣。新近獲得授權(quán)的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也沒有眼光去辨識取舍。有時，因為不愿意讓受到器重的經(jīng)理人或員工失望，企業(yè)也會回避選擇。增長陷阱在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構(gòu)成實際或意想的限制。面向廣普顧客群的低價戰(zhàn)略會導致失去那些注重產(chǎn)品性能和服務的顧客。實施差異化戰(zhàn)略，又丟掉那些在乎價格的顧客。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調(diào)整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。多年來，美泰克公司因?qū)Ｗ⑸a(chǎn)經(jīng)久耐用的洗衣機和烘干機（后來還包括洗碗機）而獲得成功。不過該產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)觀點主張應該銷售全線產(chǎn)品。考慮到行業(yè)日趨緩慢的增長速度以及來自綜合家電制造商的競爭，美泰克公司在經(jīng)銷商的施壓和消費者的鼓動下擴展了自己的產(chǎn)品線。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和廚房產(chǎn)品，同時積極收購其他品牌，其中包括Jennair、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。，但是其銷售利潤卻從1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年間的不到1%。削減成本可能會提高公司的業(yè)績水平，但是支撐公司贏利的仍是洗衣機和洗碗機。露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美國的經(jīng)銷渠道擴展到包括沃爾瑪那樣的大型超市。公司以露得清品牌，延伸進入一系列不同的產(chǎn)品，比如眼部卸裝液和洗發(fā)液。露得清在這些產(chǎn)品上不僅沒有獨特性，還沖淡了自己的形象。此外，它也開始采用降價促銷。追求增長的過程中出現(xiàn)的折中和前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的產(chǎn)品種類或目標客戶帶來的競爭優(yōu)勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。結(jié)果，收入雖然增長了，但利潤卻下降了。管理者沒有能力做出選擇，于是企業(yè)又開始了新一輪的擴張和折中。通常，競爭各方會繼續(xù)互相模仿，直到絕望的氣氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。重獲戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)最初的成功都緣于獨特戰(zhàn)略定位和明確的取舍，其各項運營活動也根據(jù)定位進行了相應配置。然而隨著時間的流逝和增長的壓力，企業(yè)開始采取折中做法，而這些做法在一開始幾乎不易察覺。盡管每一次變革在當時看來合乎情理，但是經(jīng)過一連串的累進改變后，許多成立多年的企業(yè)因折中路線而走上了與競爭對手的戰(zhàn)略趨同。這里談論的問題無關(guān)那些原先的定位已不再可行的企業(yè)，因為那些企業(yè)需要像市場新進入者一樣重新起步。這個問題非常普遍，是指那些成立多年但業(yè)績平平、缺乏清晰戰(zhàn)略的企業(yè)。這些既有的企業(yè)在逐漸增加產(chǎn)品種類、不斷努力服務于新的客戶群并模仿競爭對手的運營活動之后，失去了原本清晰的競爭性定位。典型情況是，這類企業(yè)跟進了競爭對手的產(chǎn)品和做法，并試圖把產(chǎn)品出售給大多數(shù)的客戶群。有很多種方法可以幫助企業(yè)重獲戰(zhàn)略。首先，企業(yè)應該仔細審視自己的做法。在大多數(shù)得以在市場上立足的企業(yè)中，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：⊙ 我們的哪些產(chǎn)品或服務種類最具獨特性？⊙ 我們的哪些產(chǎn)品或服務種類利潤最豐厚？⊙ 我們的哪些顧客最感到滿意？⊙ 哪些顧客、經(jīng)銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？⊙ 在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？這個核心獨特性，會因時間而漸漸地被掩蓋，必須將外殼剝離才能看清其中的戰(zhàn)略定位。少數(shù)幾個產(chǎn)品種類或者少數(shù)客戶群很可能占了企業(yè)銷售額和利潤的大部分。那么，企業(yè)的挑戰(zhàn)就是要重新聚焦于這一獨特核心，并圍繞這一核心重新配置運營活動。核心之外的客戶和產(chǎn)品種類要么出售，要么通過提價或者順其發(fā)展的方法讓其逐步退出。企業(yè)的歷史也能提供指引。創(chuàng)始人的愿景是什么？公司的發(fā)家產(chǎn)品和客戶是哪些？管理者可以回顧過去，重新審視原來的戰(zhàn)略，看看它是否仍然可行。管理者可以自問，既往的市場定位能否以適合當今技術(shù)和實踐的現(xiàn)代方式進行實施？這一類思考會引發(fā)管理者更新戰(zhàn)略的意愿，也會挑動整個組織去重獲獨特性。這種挑戰(zhàn)可以振奮人心，為企業(yè)進行必要的取舍注入信心。有利潤的增長很多公司在經(jīng)過10年的重組和削減成本之后，正把自己的注意力轉(zhuǎn)向增長。然而，追求增長的努力往往會沖淡企業(yè)的獨特性，導致折中行為、削弱配稱，并最終破壞公司的競爭優(yōu)勢。事實上，追求增長的沖動對戰(zhàn)略有害。什么樣的增長方式能維護并強化戰(zhàn)略呢？一般來說，正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或采取折中行為。一種方式是尋求戰(zhàn)略延伸，即利用既有的運營活動系統(tǒng)，為客戶提供單獨展開同類業(yè)務的競爭對手無法復制或者需要付出高昂代價才能復制的功能或服務。換言之，管理者可以自問，由于既有活動的補充，哪些活動、哪些產(chǎn)品性能或哪種競爭形式是可行的或者可以因此降低成本。深化定位包括讓企業(yè)的運營活動更獨特，加強配稱，并更好地向那些認可定位的客戶宣傳自己的戰(zhàn)略。然而，很多企業(yè)無法抗拒“輕松”增長的誘惑，它們不斷增加熱門的功能、產(chǎn)品和服務，不僅不加篩選也不根據(jù)自己的戰(zhàn)略對它們進行調(diào)整?；蛘咂髽I(yè)就把眼光瞄向那些自己無法提供任何獨特性的新客戶和新市場。其實，如果企業(yè)能在自己具有獨特性的需求滿足或者產(chǎn)品品類上進行滲透，就能比進入缺乏獨特性的高增長領(lǐng)域獲得更快的增長和更加豐厚的利潤?？溈巳缃袷敲绹畲蟮碾娪霸壕€，它的快速增長就是通過始終專注于小市場而實現(xiàn)的。該公司的收購中若包含大城市影院，它就在第一時間把它們出售。全球化通常能讓企業(yè)在保持戰(zhàn)略的同時獲得增長，也為聚焦戰(zhàn)略打開了更寬廣的市場。全球拓展與國內(nèi)拓展不同，它有望提升并加強企業(yè)的獨特定位和形象。想通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化尋求增長的企業(yè)，應該建立相互獨立的事業(yè)單位，并采用不同的品牌名稱和相應活動，以此控制戰(zhàn)略風險。美泰克公司顯然沒能解決這個問題。一方面，它把自己的各個高檔品牌組成獨立的單位，并為每個單位制訂出不同的戰(zhàn)略定位；另一方面，它卻又在所有的品牌之上建立籠罩型的家電公司，以求總體上達到一個臨界規(guī)模。如果設計、生產(chǎn)、分銷和客戶服務都在一個公司內(nèi)共享而非獨立配稱，同質(zhì)化就很難避免。如果某個業(yè)務單位想以針對不同產(chǎn)品或顧客的不同定位去參與競爭，那么就幾乎不能避免折中的做法。新興行業(yè)與技術(shù)在一個新興的行業(yè)制定戰(zhàn)略，或為一項正經(jīng)歷著革命性技術(shù)變革的業(yè)務制定戰(zhàn)略，都是令人生畏的差使。在這些情況下，管理者在關(guān)于客戶的需求為何、客戶最想要哪些產(chǎn)品和服務，以及什么樣的活動和技術(shù)配置能最佳地提供產(chǎn)品和服務等方面都面臨著很高的不確定性。正因為存在這些不確定性，模仿和騎墻的做法開始蔓延。企業(yè)不能冒出錯或落后的風險，于是它們提供所有新功能，提供所有新服務，探索所有新技術(shù)。在行業(yè)發(fā)展的這些階段，行業(yè)的基本生產(chǎn)率邊界被確立或重新確立。市場的爆炸式增長使許多企業(yè)在這一階段獲利，然而利潤將是暫時的，因為模仿和戰(zhàn)略趨同最終將破壞整個行業(yè)的盈利能力。只有那些盡早確立獨特外部競爭定位并把它融入自己內(nèi)部運營活動的企業(yè)才能獲得持久成功。每一個新興行業(yè)可能都會出現(xiàn)互相模仿的階段，但是那個階段主要反映了不確定性的程度，而不是企業(yè)想要的狀態(tài)。高科技產(chǎn)業(yè)的模仿階段通常比一般行業(yè)要長。企業(yè)沉迷于技術(shù)創(chuàng)新本身，為自己的產(chǎn)品不斷增添功能（其中的大部分功能從來都不會被用到），并且進行全面降價。取舍甚至根本不會被考慮到。市場壓力推動了企業(yè)的增長需求，使得企業(yè)擴展到每一個產(chǎn)品領(lǐng)域。盡管少數(shù)幾家具有基本優(yōu)勢的企業(yè)得以蓬勃發(fā)展，但大部分企業(yè)注定了陷入一場沒有贏家的比賽。具有諷刺意味的是，那些關(guān)注熱門和新興產(chǎn)業(yè)的流行商業(yè)報刊傾向于把這些特殊案例作為例證，證明我們已經(jīng)步入了一個競爭的新時代，所有舊的規(guī)則已經(jīng)失效。事實上卻剛好相反。領(lǐng)導者的角色制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略是一項挑戰(zhàn)，它對由人構(gòu)成的組織挑戰(zhàn)很大，因此要仰賴組織的領(lǐng)導者。因為組織中有很多力量反對選擇和取舍，所以必須要有一個清晰而睿智的框架去指導戰(zhàn)略。除此之外，愿意做出選擇的強有力的領(lǐng)導者也是不可或缺的。在許多企業(yè)，領(lǐng)導者已經(jīng)退化到指揮運營效益和找生意的地步。然而領(lǐng)導者的角色應該更廣也更重要。最高管理層不僅僅是各個職能部門的總管家，其核心任務是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱。領(lǐng)導者必須制定準則來決定企業(yè)應該對何種行業(yè)變化以及何種客戶需求做出反應，同時防止組織出現(xiàn)分心，并且保持企業(yè)的獨特性。低層經(jīng)理通常缺乏堅持某一戰(zhàn)略的意識和信心。組織中將會不斷出現(xiàn)壓力，驅(qū)使他們采取折中的做法、放松取舍或仿效競爭對手。領(lǐng)導者的一項工作就是向組織中其他人宣講戰(zhàn)略，并且制止錯誤的做法。在戰(zhàn)略中，選擇不做什么與選擇做什么同等重要。事實上，設定限制是領(lǐng)導者的另一項職能。決定企業(yè)服務于哪些目標客戶群、提供哪些產(chǎn)品品類、滿足客戶哪些需求，是戰(zhàn)略制定過程中的根本問題。然而，決定企業(yè)不服務于哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰(zhàn)略制定過程中的根本問題。因此，戰(zhàn)略需要持續(xù)的準則和清楚的溝通。事實上，一個清晰并經(jīng)過充分宣傳的戰(zhàn)略，其最重要的功能之一就是指導員工做出選擇，因為他們的個體活動和日常決策中都必須有所取舍。改善運營效益是管理中必不可少的部分，但運營效益不等于戰(zhàn)略。管理者混淆了兩者的概念，于是不知不覺中掉入了錯誤的競爭思維，正是這種思維驅(qū)動許多行業(yè)走向競爭趨同，結(jié)果對誰都沒有好處。不過，這種模式并非不可避免。管理者必須把運營效益同戰(zhàn)略明確區(qū)別開來。運營效益和戰(zhàn)略都重要，但涉及的內(nèi)容卻截然不同。運營效益涉及的是在任何不存在取舍的活動中進行持續(xù)改進。企業(yè)若在這方面沒有做好，即便有優(yōu)秀的戰(zhàn)略，也是危險的。持續(xù)變革、靈活性以及力爭達成最佳實踐屬于運營效益的范疇。相比之下，界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業(yè)的定位的途徑。戰(zhàn)略要有原則和延續(xù)性，渙散焦點與折中是其大敵。戰(zhàn)略延續(xù)性并不意味著靜態(tài)的競爭觀。企業(yè)必須持續(xù)地改善自己的運營效益，主動設法拓展生產(chǎn)率邊界。與此同時，企業(yè)還必須堅持不懈地拓展自己的獨特性并強化各項活動之間的配稱。實際上，戰(zhàn)略延續(xù)性會使一個組織的持續(xù)改進更富成效。如果企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)生了很大的結(jié)構(gòu)性變化，那么它可能必須改變自己的戰(zhàn)略。實際上，新的戰(zhàn)略定位常常是因為行業(yè)的變化而出現(xiàn)的，而那些沒有歷史束縛的新進入者往往更容易占據(jù)新的戰(zhàn)略定位。然而，企業(yè)選擇新的定位后，就應該尋找新的取舍，建立一套新的互補性的活動系統(tǒng)，進而獲得可持續(xù)優(yōu)勢。19 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