【正文】 訓(xùn)計(jì)劃，更為果斷地是如果初期培訓(xùn)效果不好，企業(yè)應(yīng)立即更換顧問公司而非寄望他下一次做好，以免重蹈覆轍。增進(jìn)溝通另一方面，企業(yè)可以坦誠地為顧問所做的不適合的行為或其他問題，向受訓(xùn)學(xué)員道歉，向他們表明這不是公司的本意，以免引起受訓(xùn)學(xué)員的不滿，弄巧成拙，對公司以后所提供的培訓(xùn)不感興趣或抵觸——覺得是一件毫無意義的事情。接下來，企業(yè)應(yīng)該向?qū)W員說明接下來的應(yīng)對計(jì)劃，對少數(shù)學(xué)員的不良評估，應(yīng)加以分析了解。學(xué)生反饋在監(jiān)測培訓(xùn)過程中通常是有價(jià)值的。以史為鑒最后，要說明的一點(diǎn)的是，失敗的培訓(xùn)并不一定一無所得。企業(yè)完全可以把此次糟糕的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作學(xué)習(xí)機(jī)會，認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，使下次做得更好，防止不必要的損失再現(xiàn)。要知道，有些經(jīng)驗(yàn)是千金難買的喲。▇單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃怎么做？參加單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)確實(shí)有不少實(shí)惠。那么，單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃應(yīng)該怎么做？首先得考慮單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的適用范圍。目前，單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)主要適用于本市城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)覆蓋范圍內(nèi)的各類企業(yè)和實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，差額撥款的事業(yè)單位在本單位條件許可的情況下，也可以參照執(zhí)行。第二得遵守單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的原則。單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)是法定基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的補(bǔ)充，由單位根據(jù)自身經(jīng)營效益狀況自主決定，政府支持鼓勵(lì)單位為職工辦理補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。單位實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)必須同時(shí)滿足三項(xiàng)條件：一是完成生產(chǎn)、經(jīng)營任務(wù)，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，有資金來源；二是管理基礎(chǔ)好，民主管理制度健全；三是單位及職工按本市規(guī)定按時(shí)足額繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)。第三，建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度需制訂實(shí)施方案。實(shí)施方案主要包括以下內(nèi)容：單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的組織機(jī)構(gòu)；補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的籌集辦法；職工享受補(bǔ)充養(yǎng)老金的條件；補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的計(jì)發(fā)辦法；補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)工作在單位內(nèi)的管理分工體系和群眾監(jiān)督機(jī)制。單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)所需資金可以由單位和個(gè)人共同負(fù)擔(dān)，一般以單位繳費(fèi)為主。單位繳費(fèi)水平一般按不超過本單位上年職工工資總額的5%掌握，經(jīng)濟(jì)效益好的單位經(jīng)有關(guān)主管單位批準(zhǔn)后可適當(dāng)提高繳費(fèi)比例；個(gè)人繳額度一般按不超過本人上年工資總額的5%掌握。在規(guī)定的額度內(nèi)，單位和職工繳納的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)免征社會保險(xiǎn)統(tǒng)籌費(fèi)和個(gè)人所得稅。單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的繳費(fèi)辦法比較靈活，對企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益波動是常事。因此，對單位的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，在單位效益好的時(shí)候，繳費(fèi)比例可以高一些；在單位效益差時(shí)，繳費(fèi)比例可以低一些，甚至可以暫時(shí)停繳，待單位效益好轉(zhuǎn)后再恢復(fù)繳費(fèi)。在單位停繳補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)期間，原已繳納部分的收益、分配及使用不受影響。單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的分配辦法也比較靈活。參保單位可以根據(jù)本單位實(shí)際情況自主確定分配方案，對勞動模范、先進(jìn)工作者及對本單位作出特殊貢獻(xiàn)的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)骨干進(jìn)行獎勵(lì)，對違法、違紀(jì)的職工，可設(shè)置相應(yīng)的管理措施?？傊瑔挝豢梢酝ㄟ^靈活自主的分配方案，使單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)成為對本單位進(jìn)行科學(xué)管理的有效手段。 ▇如何留住企業(yè)的核心員工在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WT0的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實(shí)施，我國企業(yè)將面臨著越來越激烈的人才競爭。如何確定企業(yè)的核心員工企業(yè)要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：l 創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；l 建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級；l 擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；l 務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20—30%，他們集中了企業(yè)80—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機(jī)會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單，并根據(jù)實(shí)際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。那么如何來確定企業(yè)的核心員工呢？可以采用“因素評分法”，又稱要素計(jì)點(diǎn)法，該方法采用的是對評價(jià)因素進(jìn)行量化打分的辦法。第一，企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時(shí)對職位進(jìn)行等級和職級劃分。第二，確定影響職位價(jià)值的關(guān)鍵評價(jià)因素。譬如該職位對企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等）、對任職人的資格要求等。第三，對每個(gè)評價(jià)因素賦予不同的分?jǐn)?shù)（即權(quán)重）。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時(shí)，對每一因素進(jìn)行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。此外，關(guān)鍵還是要對每個(gè)等級給出具體的涵義。第四，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分。然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分。企業(yè)根據(jù)每個(gè)職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序，然后根據(jù)公司實(shí)際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷調(diào)整和變動。吸引和留住核心員工的具體措施企業(yè)的核心員工一般都為知識型員工，與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)，往往把事業(yè)看得很重，追求成就感，自主意識強(qiáng)，擁有相對獨(dú)立的價(jià)值觀。因此，吸引和留住核心員工是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進(jìn)行全方位地留才，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)不同人才的需求特征制定“量體裁衣”的、有針對性的留才計(jì)劃。1．進(jìn)行合理且富有彈性的員工價(jià)值定位新經(jīng)濟(jì)的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該“以人為本”，把人才作為企業(yè)最重要的資源，摒棄傳統(tǒng)的管理觀念：我是老板，是我養(yǎng)活了你，給你提供了生存空間。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。現(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識到企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是一種“雙贏”關(guān)系：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。一個(gè)管理者只有真正認(rèn)識到人才的重要性，充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價(jià)值，摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，實(shí)施“以人為中心”的管理方式，才能提出有助于員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，才能真正吸引和留住企業(yè)的核心員工。2．提供多種升遷和培訓(xùn)的機(jī)會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補(bǔ)助、員工持股計(jì)劃等起了一段時(shí)間的促進(jìn)作用后也日趨平淡。企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機(jī)會，將成為企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵措施。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動計(jì)劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望。另一方面，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價(jià)值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供“表演”的“舞臺”。企業(yè)只有注重員工的個(gè)人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個(gè)員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。3．建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時(shí)認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時(shí)對核心員工的工作進(jìn)行評價(jià)。該評估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績效評估體系中最重要的是要建立評價(jià)會見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。薪酬已不再是激勵(lì)核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，因?yàn)檫@也是衡量自我價(jià)值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念。首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應(yīng)在企業(yè)和市場不斷的發(fā)展過程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。其次，薪資要與工作績效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)。再次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動機(jī)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。4．培育獨(dú)特的企業(yè)文化，營造和諧的團(tuán)體氛圍企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)。企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)著重在以下兩方面做工作：首先，要培養(yǎng)核心員工的歸屬感。妨礙核心員工業(yè)績提高的一個(gè)重要因素是缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的、有意義的信息。因此，企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運(yùn)營現(xiàn)狀及存在的問題；同時(shí)要讓核心員工參與重大事情的決策。只有核心員工有機(jī)會參與各種重大問題的討論，員工才感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。其次，要培養(yǎng)核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任。企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子，越是能調(diào)動員工的工作積極性，越是能激發(fā)員工的責(zé)任感。同時(shí)，企業(yè)要注意對核心員工的工作成績給予及時(shí)充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。