【正文】 一個(gè)“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。 這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來越小。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識(shí)越來越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘ 三頭馬車式’的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場(chǎng)。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長(zhǎng)久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。 拔柏葛公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與組織管理 1管理原則 (1)管理方面的主要要求是： ①班子要堅(jiān)強(qiáng)； ②集中統(tǒng)一的控制； ③用財(cái)務(wù)來衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 (2)強(qiáng)有力的規(guī)劃過程，包括： ①制訂基本宗旨、目標(biāo)和具體目的； ②合理地分配公司的人力、財(cái)力和物力等各種資源； ③決定未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向。 為達(dá)到規(guī)劃所規(guī)定的目的，必須明確地闡明政策、制度和行動(dòng)方針，并在執(zhí)行過程中有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行檢查，而且應(yīng)有保證實(shí)現(xiàn)的措施。 2組織 首先一個(gè)原則，組織是可變的，不是永久不變的。以今天的組織來做今天的事是合適的，若以今天的組織去做明天的事，那就不一定合適了。 要使組織機(jī)構(gòu)與變化的環(huán)境條件相適應(yīng)。世界上的事情變化很快，必須使自己的組織機(jī)構(gòu)隨時(shí)與之相適應(yīng)。 再一點(diǎn)，組織機(jī)構(gòu)要服從戰(zhàn)略的安排，一個(gè)公司的戰(zhàn)略，決定它的組織機(jī)構(gòu)，并且要及時(shí)。  最后，任何一個(gè)人在所有的事情上都不可能預(yù)見到將來發(fā)生的一切變化，因此組織機(jī)構(gòu)要有靈活性，留有余地。 采用的組織形式應(yīng)是創(chuàng)造性的，并使公司不斷地有利可圖。 3加強(qiáng)對(duì)各種因素的分析 戰(zhàn)略計(jì)劃的方針原則由上層管理部門決定，職能部門予以具體化，基層具體執(zhí)行。每個(gè)公司都有一些關(guān)鍵成果領(lǐng)域(Key result area)。這些領(lǐng)域顯示公司的經(jīng)營(yíng)成效。如果經(jīng)營(yíng)不得法，有可能使公司失敗。經(jīng)營(yíng)不得法時(shí)怎么辦?說明執(zhí)行計(jì)劃沒有成功，就要有應(yīng)變措施。很可能周圍環(huán)境起了變化，所以就要有相應(yīng)的對(duì)策，主要的是要了解全部變化的因素。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來自競(jìng)爭(zhēng)者的因素。在考慮所有因素時(shí)，必須首先滿足用戶的要求，用戶多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出來，股票漲價(jià)了，說明公司有成就。但是不能等交易所來反映情況，等他們反映時(shí)可能已經(jīng)晚了。在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，必然會(huì)出現(xiàn)各種不同的情況，都必須隨時(shí)一一加以分析和對(duì)待。 對(duì)情況的分析，內(nèi)部情況仍然是為主的。人與人之間的關(guān)系必須處理好，雇員中有按小時(shí)計(jì)算工資的，即工人，也有按月計(jì)算工資的，大部分為職員。工人加入工會(huì)，是工會(huì)會(huì)員，職員不加入工會(huì)，因此雇員中有的是工會(huì)會(huì)員，有的不是。但公司對(duì)兩種雇員的利益都要照顧到，工會(huì)的力量很可觀，也要予以滿足。如果關(guān)系搞不好就對(duì)公司有影響，近年來罷工的事件經(jīng)常有發(fā)生。 公司與供應(yīng)廠商的關(guān)系很重要。公司從他們那里得到的原材料、半成品和制成品，必須是質(zhì)量好、價(jià)格低，按時(shí)供貨，而且能長(zhǎng)期保持不變。公司在產(chǎn)品與制造技術(shù)有了發(fā)展時(shí)(這些發(fā)展是經(jīng)常的)，對(duì)供應(yīng)廠商的要求也有變化。因此對(duì)供應(yīng)廠商的發(fā)展情況必須了解，要預(yù)測(cè)其將來能否為公司供應(yīng)所需材料或成品，而且價(jià)格不能提得過高。但不能僅僅提出要求，如果供應(yīng)廠商的設(shè)施無法適應(yīng)，就對(duì)公司有影響，這就需事先有充分了解才行。 公司必須為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)服務(wù)，對(duì)社會(huì)設(shè)施有所貢獻(xiàn)，使公司所在地搞得很好。這對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也有好處。 另外地方上有些組織關(guān)心水和空氣的污染，公司也必須和他們很好地配合。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的情況要有充分了解，直接競(jìng)爭(zhēng)者是鍋爐公司。這些公司的競(jìng)爭(zhēng)能力增長(zhǎng)了，就會(huì)影響本公司的業(yè)務(wù)，如果沒有相應(yīng)的對(duì)策，就會(huì)削弱本公司在市場(chǎng)上的地位。還有間接競(jìng)爭(zhēng)者，如燃?xì)廨啓C(jī)制造廠商，如果燃?xì)廨啓C(jī)有了新的發(fā)展，大量燃?xì)廨啓C(jī)用來發(fā)電，則就會(huì)影響蒸汽輪機(jī)的銷路，也就會(huì)影響到鍋爐的訂貨。 4加強(qiáng)公司內(nèi)部的管理 計(jì)劃制定的背景首先是資源，而資源中以人力為最主要。公司需要大量干練稱職的各級(jí)人員。這些人員必須有卓越的才能與知識(shí)，和為完成公司所給予的工作的決心。當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)也很重要。說一個(gè)公司有悠久的歷史，表明這個(gè)公司積累了很多有用的生產(chǎn)和社會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，也有了不少優(yōu)良的商業(yè)傳統(tǒng)，那就具備為用戶服務(wù)的有利條件。 其次就是資金、材料與生產(chǎn)設(shè)施。這些都是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要條件。 公司的上層管理部門要利用所有資源來滿足客觀外界的需要，從事于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下設(shè)職能部門，如設(shè)計(jì)、制造、技術(shù)、質(zhì)量控制、材料管理以及施工服務(wù)等。公司商務(wù)部門有市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售、采購(gòu)以及法律事務(wù)等。對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)好壞也要有正確的估價(jià)，故要設(shè)財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)等部門，同時(shí)也要有專人來做保密工作。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會(huì)的關(guān)系等等。 公司上層領(lǐng)導(dǎo)成員，即所謂決策人員要抓兩項(xiàng)工作。 組織工作：把公司內(nèi)有關(guān)部門如設(shè)計(jì)、制造等方面組織起來，成為一個(gè)強(qiáng)有力的班子；確定這些班子的領(lǐng)導(dǎo)人，統(tǒng)一指揮各項(xiàng)活動(dòng)。 考核經(jīng)營(yíng)效果：設(shè)立審稽長(zhǎng)制度。 蜆殼三管齊下善用人力資源　　要推動(dòng)員工作出最佳表現(xiàn)，金錢以外，還要用得其法。視員工為寶貴資產(chǎn)的蜆殼（Shell ），為令資產(chǎn)增值及找尋工作滿足感，實(shí)行三管齊下：讓員工有參與權(quán)、發(fā)掘員工隱藏實(shí)力、關(guān)懷員工身心發(fā)展，主宰這一系列構(gòu)思的是一套“以人為本”的精神。　　封閉的管理令員工無法享受參與的成果，更遑論有歸屬感。因此蜆殼首要任務(wù)是提高員工的參與機(jī)會(huì)，好讓各人發(fā)揮所長(zhǎng)之余，也為公司帶來新的沖擊，香港蜆殼有限公司香港及澳門區(qū)人力資源經(jīng)理柯黃秋梅表示，這就是成立跨部門小組的用意。　　開放管理廣納意見　　最明顯的例子是公司為了提高成本效益，于是邀請(qǐng)不同部門的員工參與不同的工作小組，大家進(jìn)行討論，看看在哪些地方可以節(jié)省開支，由于各人最是熟悉、了解自己的工作程序，所以由他們提出怎樣控制成本，自然事半功倍，獲得管理層接納?！　　昂锰幨侵苯佑行В蠹叶加衖nvolvement ，因此有ownership ，會(huì)更加落力將成本控制得好，這是同心合力的結(jié)果。”　　而在進(jìn)行的過程中，員工也間接得益，“能夠認(rèn)識(shí)不同部門同事之外，一些職級(jí)較低或之前未做過這類工作的同事，又可將所學(xué)到的運(yùn)用于本身工作上，為工作內(nèi)容、范圍加添新元素。”對(duì)公司好，員工也有著數(shù)，一舉兩得。　　“成長(zhǎng)除了指公司營(yíng)運(yùn)增長(zhǎng)，也指同事的個(gè)人成長(zhǎng)，他們不單要參加公司的改變，而是要帶領(lǐng)這個(gè)改變。”這就是蜆殼強(qiáng)調(diào)“卓領(lǐng)求變”（Substaining Growth Through Leading Changes ）?！　敉鉅I(yíng)發(fā)掘潛能　　要傳遞這個(gè)信息，單是紙上談兵不能成事，蜆殼便打破課堂悶局，把員工帶到戶外，實(shí)行每年一“camp ”（戶外營(yíng)），讓他們?cè)囋嚫呖諜M梁、射槍、攀柱等高難度動(dòng)作，提高對(duì)外界轉(zhuǎn)變的警覺性及勇于接受挑戰(zhàn)，有利于灌輸公司文化。而來年戶外營(yíng)的主題將會(huì)是“解放員工內(nèi)在潛能”（unlocking creative power ），柯黃秋梅深信人人都有隱藏潛能，所以會(huì)透過一連串員工前所未嘗的活動(dòng)，鼓勵(lì)他們發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)作力，并將這種模式聯(lián)系到工作上，化作新意念，不要墨守成規(guī)?！　《诿磕隀z討工作時(shí)，亦會(huì)考慮員工的需要而提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，積極協(xié)助員工伸展所長(zhǎng)，發(fā)掘其潛質(zhì)，最終目的是培養(yǎng)他們的多方面才能（multiskilling），以跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐?！　　袄缧愿癖容^內(nèi)向的同事，我們會(huì)鼓勵(lì)其多些參加橫向的工作，如跨部門小組，甚至乎要求其去組織，將其原本不擅長(zhǎng)的一面發(fā)掘出來?！奔饶ゾ毩四懮岔樀荔w驗(yàn)團(tuán)隊(duì)精神。由明年開始，公司會(huì)將內(nèi)部空缺公布，好讓有興趣的同事有機(jī)會(huì)嘗試新工作?！　f(xié)助員工保持身心平衡　　經(jīng)濟(jì)不景，人人各有隱憂。在不利的外圍因素影響下，要提升員工士氣，還是要回到最基本——體恤員工需要?！　　皦毫碜怨ぷ?，還來自家庭、個(gè)人，每個(gè)員工都有不同身份、角色去扮演，當(dāng)中可能會(huì)有沖突，我們相信協(xié)助員工保持身心平衡非常重要?！庇幸娂按?，在十月份開始，蜆殼推出了雇員發(fā)展計(jì)劃，與一間顧問公司合作，為員工提供專業(yè)服務(wù)。服務(wù)范圍包括四大方面：專業(yè)個(gè)人諮詢服務(wù)、績(jī)效管理諮詢服務(wù)、退休人仕諮詢服務(wù)及健康人生工作坊，各類員工都照顧到，費(fèi)用由公司全數(shù)資付。礙于不方便向上司直陳心中抑郁，所以一個(gè)專業(yè)及完全保密的第三者就最為理想。員工如有需要，可透過電話預(yù)約形式，與輔導(dǎo)顧問見面。“這個(gè)支援系統(tǒng)在一個(gè)不斷改變的經(jīng)濟(jì)下是極有需要的，令員工知道公司是關(guān)心他們。”　　“員工有良好的身心發(fā)展，人也會(huì)樂觀、有信心、有效率，對(duì)工作亦會(huì)有較大的貢獻(xiàn)?！标P(guān)懷員工，業(yè)務(wù)成功，最終創(chuàng)造出雙贏局面?！　∩朴萌瞬庞修k法　　* 廣納意見，增加員工參與性　　* 發(fā)掘員工潛能，鼓勵(lì)創(chuàng)作　　* 提供培訓(xùn)，培養(yǎng)員工多方面才能　　* 體恤員工、關(guān)懷員工　　反傳統(tǒng)評(píng)核上司管理　　蜆殼公司有一套特別的溝通方法，名為“360 Feedback”計(jì)劃，它是一個(gè)反傳統(tǒng)、由下而上的計(jì)劃。員工每年均有一次評(píng)核上司的機(jī)會(huì)。由專業(yè)顧問設(shè)計(jì)一系列問題，以不記名的方式，讓員工評(píng)核他們的上司在管理方面達(dá)到甚幺水準(zhǔn)，甚至可以批評(píng)其管理方法。這種溝通渠道收到很大的回響，增加了上司和下屬的了解和默契。今年更創(chuàng)新猷，加入了一項(xiàng)全面性雇員調(diào)查，員工可進(jìn)一步向公司表態(tài)，例如對(duì)培訓(xùn)、或公司的滿意程度評(píng)分等。這項(xiàng)調(diào)查剛剛完成，公司很快便會(huì)與員工分享成果，并會(huì)展開跟進(jìn)工作。