【正文】 的，有“散”的傾向?，F(xiàn)代企業(yè)之所以要制定制度、流程等剛性約束，就是為了規(guī)避人性的弱點(diǎn)?！　〉?，公司制度建設(shè)本身是一個(gè)不斷改進(jìn)和完善的過程，由于中興在推行過程中，并不實(shí)行像華為那樣的“固化，僵化，再優(yōu)化”的強(qiáng)推政策，而是先讓大家對(duì)制度進(jìn)行討論或逐步試行，結(jié)果，這個(gè)時(shí)候民主的負(fù)面作用更大一些，大家雖然明白制度對(duì)于工作執(zhí)行肯定是有效的，但需要個(gè)人去遵守執(zhí)行，等于限制自己，所以，只要流程本身有些問題，或者某些條款太理論化了，不好實(shí)施，大家就吹毛求疵，對(duì)整個(gè)流程的執(zhí)行程度就會(huì)大大降低；如果制度定得不是特別明確，需要科室領(lǐng)導(dǎo)和老員工對(duì)其進(jìn)行解讀的話，很多東西就會(huì)和原來不一樣了；甚至很多制度和規(guī)范下達(dá)時(shí)，大家一起看看，科室領(lǐng)導(dǎo)也只是看看，卻并沒有根據(jù)部門情況做相應(yīng)的改進(jìn)，在很多時(shí)候，大張旗鼓制定的制度和流程就這樣不了了之了。　　根據(jù)中興的“溫情文化”理解的話，“太強(qiáng)硬”就不是以人為本了，或者違規(guī)后即使進(jìn)行處罰也不會(huì)很嚴(yán)厲。所以中興經(jīng)常出現(xiàn)“令行禁不止”的情況，制度在被“溫情文化”深度“熏染”的人面前顯得很是軟弱無力。　　如果要屏蔽掉中興“溫情文化”中的不利一面，就必須首先向其灌輸一種嚴(yán)格的文化，或者說一種令行禁止的制度。但這無疑是侯為貴所缺少的，他是一個(gè)很少發(fā)火的人，這和有著軍人作風(fēng)的華為總裁任正非存在很大差別。這種性格也影響到中興在規(guī)則執(zhí)行上的嚴(yán)格性，尤其是懲罰性的規(guī)則。正如中興的某位普通員工所說的：“我們研發(fā)的流程還是不錯(cuò)的，但不夠規(guī)范，人的影響力似乎大了點(diǎn)，規(guī)則的影響力小了點(diǎn)，只有些框框?！豹ァ　　　∮伞皽亍弊儭袄洹钡奶魬?zhàn)　　　　侯為貴也采取了一些措施來降低溫情文化的消極作用，比如五層直選和《中興內(nèi)參》。5層直選改變了過去5層由4層干部指定的做法，從而可以在一定程度上降低管理體系中的裙帶關(guān)系和拉幫結(jié)派，所以這種措施一出臺(tái)，就遭到了干部們的強(qiáng)烈反對(duì)，執(zhí)行了幾年也沒有完全按照侯為貴的設(shè)想進(jìn)行，直到2004年才有大的改觀，據(jù)說中興現(xiàn)在打算4層干部也要直選產(chǎn)生。　　《中興內(nèi)參》承擔(dān)著在披露中興經(jīng)營管理問題的重任，由于侯為貴每期必讀，而且會(huì)簽上自己對(duì)重大事項(xiàng)的意見，所以，《內(nèi)參》可能是中興目前可執(zhí)行性最強(qiáng)的“文件”之一，每期報(bào)道都會(huì)引起被披露問題方面人員的高度重視，在整個(gè)公司內(nèi)也會(huì)引起極大關(guān)注。這是中興高層針對(duì)“溫情文化”采取的一個(gè)有力措施，對(duì)公司執(zhí)行乏力的狀況有所促進(jìn)，有點(diǎn)像中央電視臺(tái)《實(shí)話實(shí)說》所起到的效應(yīng)。　　2004年殷一民全面執(zhí)掌中興經(jīng)營管理大權(quán)，他是一個(gè)比侯為貴嚴(yán)格的人。上任不久就開始嚴(yán)格規(guī)范制度，并對(duì)一起集體失職行為做出了嚴(yán)厲處罰，兩名主要責(zé)任人因此被開除。從以上舉措中可以看到，他扭轉(zhuǎn)“侯為貴時(shí)代”溫情文化弊端的決心，但這種轉(zhuǎn)變也一定是在漸進(jìn)中實(shí)現(xiàn)的。畢竟文化是一個(gè)企業(yè)“氣候”，無論過軟還是過硬都各有利弊，這個(gè)問題是對(duì)以殷一民為首的下一代管理層的一大考驗(yàn)，這關(guān)系到中興的高速增長(zhǎng)能持續(xù)多久。　　　　第七卷 中庸之道　　　　　　第1章“老大哥”侯為貴　　　　低調(diào)　　2005年1月，中央電視臺(tái)2004年度十大經(jīng)濟(jì)人物揭曉，侯為貴第一次登上有聚光燈的舞臺(tái)?！敦?cái)經(jīng)》雜志主編胡舒立從女性的角度看到，這個(gè)“老頭”居然有些“害羞”。　　在中興人心目中，侯為貴的地位已接近神話，然而在中興之外，他的知名度和影響力僅停留在通信圈內(nèi)。侯為貴不愿成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。　　侯為貴是那種不太容易引起別人注意，甚至經(jīng)常會(huì)被人忽略的實(shí)力派人物。如果不是中興的業(yè)績(jī)不斷地讓公眾感到震驚，如果不是以“狼性”著稱的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)華為把中興當(dāng)作主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以肯定地說，沒有人會(huì)把這個(gè)瘦瘦高高、一臉溫和的“老頭子”當(dāng)作一個(gè)人物。 在中興創(chuàng)業(yè)初期，沒有多少人認(rèn)為侯為貴具有管理才能，一位來自691廠的老領(lǐng)導(dǎo)說，如果侯為貴在691繼續(xù)做下去，到頂也就是副廠長(zhǎng)。　　侯為貴則把自己的低調(diào)樸實(shí)地歸結(jié)為“性格”：“低調(diào)和高調(diào)是性格問題，不一定說哪個(gè)是優(yōu)點(diǎn)哪個(gè)是缺點(diǎn)，我的性格內(nèi)向一點(diǎn)，不善于在公眾場(chǎng)合表達(dá)，這不一定是優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于管理企業(yè)來講也不一定是最好的，管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后是看結(jié)果?！豹ァ　　　】思骸　　　『顬橘F生于1942年，比聯(lián)想的柳傳志、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰大兩歲，比華為的任正非、萬向的魯冠球大3歲，比海爾的張瑞敏大7歲，比春蘭的陶建幸大11歲，比TCL的李東生大15歲?？梢钥闯觯瑹o論在中國第一代企業(yè)群體中，還是在當(dāng)今林立的行業(yè)巨頭中，侯為貴都是知名度最低的“老大哥”。但是論起企業(yè)的穩(wěn)健程度，恐怕只有萬向能與中興一比。　　這個(gè)42歲才開始南下深圳創(chuàng)業(yè)的“老頭”，與大多數(shù)同齡人一樣經(jīng)歷過50年代吃不飽飯的日子，大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)過教師，后來進(jìn)入位于西安的軍工企業(yè)航天部691廠，在這里他從一名普通技術(shù)人員一直干到技術(shù)副總工。他幾乎沒有什么工作以外的愛好，“不喜歡唱歌跳舞，一般有時(shí)間就看看書，偶爾打打乒乓球，或者找一些比較清靜的環(huán)境好的地方走一走，我不喜歡很嘈雜的環(huán)境”。他對(duì)個(gè)人財(cái)富的增加也不在意，說來真有點(diǎn)不食人間煙火的意味。　　寬容　　　　 侯為貴沉默少語，很容易讓不了解的人誤以為他是一個(gè)嚴(yán)厲的“老頭”。為此，中興內(nèi)部曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查，結(jié)果恰恰相反，他是中興所有高層中最寬容的一個(gè)。一位曾經(jīng)在華為工作過的中興干部說：“我第一次跟侯總接觸是在1992年初的時(shí)候。侯總比較像一個(gè)長(zhǎng)者，帶著一副黑色的眼鏡。他對(duì)人比較仁慈、和藹可親。他沒有任正非那種居高臨下的感覺，讓人一見到就哆哆嗦嗦的，就像有人形容的‘見到老板都不知道該說啥’，沒有你說話的機(jī)會(huì)。侯總和員工是一種咨詢式的交流：你看看這個(gè)怎么樣?。磕阌惺裁聪敕ò?？都可以談。他的為人非常大度，不斤斤計(jì)較。發(fā)火的時(shí)候也不會(huì)大聲吼叫?！覐乃紤]問題的深度和角度學(xué)到了不少東西。他力求在總部和事業(yè)部?jī)烧咧g取得平衡。我認(rèn)為這一點(diǎn)侯總還是做得非常好。他強(qiáng)調(diào)事業(yè)部是一線，總部也很重要，兩者之間的平衡更多是強(qiáng)調(diào)‘用市場(chǎng)說話’。”　　691廠時(shí)期的同事魏興民也談到對(duì)侯為貴的看法：“侯總的寬容，容人納物，不是不講原則，很多優(yōu)秀人才與成功失之交臂，可能就是一個(gè)小小的失誤，如果不能被管理者所寬容，他可能就失去了發(fā)展機(jī)會(huì)。我們自身也有很多缺點(diǎn)，我認(rèn)為侯總這種雍容大度，寬松的氛圍是非常重要的。員工不會(huì)心驚膽戰(zhàn)、壓力特別大。在這種文化影響下，很多看來有缺點(diǎn)的人，在公司的不同階段都作出了特殊的貢獻(xiàn)。侯總總是能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避其缺點(diǎn)，侯總知道人的主流在哪里，給他機(jī)會(huì)，給他時(shí)間?！豹ァ　　皩?duì)侯總而言，免一個(gè)人總是很難。”魏興民感慨道。據(jù)說在中興發(fā)展歷史中，侯為貴只免過三位高級(jí)管理人員，其中兩位還被送往美國學(xué)習(xí)，回來后又給了他們一片新的發(fā)展空間。對(duì)待創(chuàng)業(yè)期的“有功之臣”，侯為貴也是既有原則又重情義：“功勞是過去的，不能帶到以后，老員工當(dāng)然也應(yīng)有一個(gè)妥善的安排，使他們能夠在合適的崗位上，這點(diǎn)很重要。但是企業(yè)不能為了照顧他們而安排一些崗位，這樣企業(yè)將來問題會(huì)很大，這樣下去對(duì)老員工也是不利的，企業(yè)如果因此業(yè)績(jī)下滑了，對(duì)所有員工包括老員工都不好，所以我們還是要不斷地向前看，不能吃老本?！豹ァ　　皩?duì)于那些曾經(jīng)幫過他的人，不管后來如何，他都會(huì)想方設(shè)法幫助人家?！睋?jù)魏興民回憶，創(chuàng)業(yè)早期，曾經(jīng)有一個(gè)股東單位的領(lǐng)導(dǎo)想換掉侯總，當(dāng)時(shí)鬧得很不開心，但2004年他聽說當(dāng)年的這個(gè)“仇人”病了，便派魏興民去看望他，“侯總說畢竟我們現(xiàn)在成功了，他看著這么大一個(gè)企業(yè)，跟他沒有什么關(guān)系，心里一定不是滋味，畢竟最早人家也支持過我們，雖然一直有別的想法，還是沒把我們弄垮，要說那時(shí)他真想整垮我們是有辦法的?！薄　—ァ　」虉?zhí)　　　　侯為貴是一個(gè)善于決策的人。他認(rèn)為任何事情都有利有弊，但只要利大于弊，就可以做。比如，公司從他開始，所有高層都不配秘書。盡管秘書可以幫助解決一些日常工作，并建立溝通的橋梁，但侯為貴認(rèn)為，秘書是山頭主義和官僚作風(fēng)的一個(gè)重要源泉。再比如準(zhǔn)事業(yè)部制增加了協(xié)同作戰(zhàn)的難度，但他認(rèn)為事業(yè)部所帶來的管理效益更大，所以，堅(jiān)決實(shí)施。他堅(jiān)持讓市場(chǎng)自己來做出決策，而一旦做出，又變得非常固執(zhí)。　　據(jù)魏興民回憶，上個(gè)世紀(jì)90年代，中興的很多市場(chǎng)人員對(duì)市場(chǎng)容量持懷疑態(tài)度，因此在制定計(jì)劃時(shí)趨于保守，但侯為貴對(duì)每年的銷售計(jì)劃都會(huì)進(jìn)行仔細(xì)閱讀和研究，每次都會(huì)把計(jì)劃向上做比較大的調(diào)整，因?yàn)樗麍?jiān)信通信市場(chǎng)潛力無窮，規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出銷售人員的想像。結(jié)果，往往是銷售結(jié)果比他調(diào)整后的任務(wù)完成的還要好。在中興20年的歷史中，在形勢(shì)極具不確定性的情況下，他不但使中興得以“幾乎踩準(zhǔn)了每一個(gè)市場(chǎng)熱點(diǎn)”，還常常固執(zhí)地扮演堅(jiān)持者和支持者的角色。“要不是他的堅(jiān)持，中興很多有前途的項(xiàng)目可能在早期就放棄了?！薄昂羁偡浅?jiān)強(qiáng)，一旦明確了戰(zhàn)略就能一以貫之。在我印象里，他經(jīng)常要力排眾議，上很多新項(xiàng)目，不是技術(shù)人員提出來的，甚至是技術(shù)部門還有異議，結(jié)果侯總堅(jiān)持了。在現(xiàn)代社會(huì)，完全正確或者錯(cuò)誤的可能性決策很少，但有很多機(jī)會(huì)成本，由于你的堅(jiān)定不移，你可能把49％的可能性決策執(zhí)行到80％，如果你不堅(jiān)定，也可能把51％的可能性決策執(zhí)行到30％，甚至失敗，所以堅(jiān)持非常重要?！豹ァ　?jù)說，侯為貴的父母都是中國的農(nóng)民，妻子曾是中興的工程師，兒子也曾是中興的管理人員。這與中興早期的價(jià)值觀和文化有關(guān)：內(nèi)舉不避親，鼓勵(lì)“三同”(同學(xué)、同鄉(xiāng)、同事)加盟中興。現(xiàn)在妻子退休在家，兒子被調(diào)到子公司。關(guān)于侯為貴工作以外的信息，筆者只了解到這些，其實(shí)就連和他關(guān)系密切的現(xiàn)任總裁殷一民也知道得不多。　　還是讓我們來看看他在公司的表現(xiàn)吧。無論是創(chuàng)業(yè)時(shí)期，還是今天，侯為貴的勤儉在公司中都是出了名的。1991年前后，有一次陳杰和侯為貴去南京進(jìn)行調(diào)研，到了目的地，她先將侯為貴送到虹橋飯店安頓好，然后回家。第二天早上，當(dāng)陳杰跑到虹橋飯店接侯為貴去自己家的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)侯為貴已經(jīng)搬走了。她當(dāng)即急了，因?yàn)槟菚r(shí)沒有手機(jī)，只好趕緊回到家等，結(jié)果一進(jìn)門才發(fā)現(xiàn)，侯為貴已經(jīng)在他們家里了，她先生正給他煮面吃呢！一問才知道，侯為貴自己搬到一家招待所去住了，嫌虹橋飯店太貴。　　據(jù)一位員工回憶，有一次他和侯為貴到南京出差，公司給他安排了一個(gè)比較好的套間，600元1天，但第二天這位員工發(fā)現(xiàn)，侯為貴已經(jīng)搬到和他一樣的房間里住了?！八@個(gè)人從來不在意這些物質(zhì)方面的享受，你給他安排什么就是什么，如果你不安排，他就自己隨便解決一下，從來不提條件?！豹ズ顬橘F歷來不配秘書，不要專車，坐車交錢，出差只坐經(jīng)濟(jì)艙，住宿只住標(biāo)準(zhǔn)間。這種作風(fēng)與全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科的錢伯斯非常相像。　　對(duì)此，侯為貴有自己的一番認(rèn)識(shí)：企業(yè)給投資者創(chuàng)造利潤(rùn)是不容易的，競(jìng)爭(zhēng)也是殘酷的，有什么必要一定要住那么豪華的賓館呢？錢是大家的錢，也是員工和股東的錢，如果我是花自己的錢，多消費(fèi)一點(diǎn)是應(yīng)該的，也是給社會(huì)作貢獻(xiàn)，刺激消費(fèi)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。但是如果用公家的錢去高消費(fèi)是錯(cuò)誤的，因?yàn)槟阏剂藙e人的利益了，這與用自己私人的錢消費(fèi)有本質(zhì)區(qū)別，再說也沒必要。賓館只要干凈一點(diǎn)，被子舒服一點(diǎn)，熱水充足一點(diǎn)，我看就行了，講求一個(gè)實(shí)際嘛，有的賓館搞得很豪華，裝修的氣味還很重，不利于健康，何苦。他說：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人辦公室越大，一般來說這個(gè)企業(yè)越?jīng)]有前途，這是一個(gè)普遍規(guī)律。你和員工的距離拉開了，從文化上講也是有問題的，不是一個(gè)好的文化，如果各級(jí)管理層效仿，企業(yè)還有效益嗎？肯定這個(gè)錢都花在不應(yīng)該花的地方去了。所以這不是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，應(yīng)該是企業(yè)管理中一個(gè)很重要的方面，不能夠盲目追求奢侈。有的企業(yè)講求形象，員工出去要住五星級(jí)酒店，這也是有利有弊，我看現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)的認(rèn)識(shí)是弊大于利，大家都認(rèn)為你這個(gè)企業(yè)追求豪華，不講效益，你的錢從哪里來?還不是從用戶那里來。這一點(diǎn)，每個(gè)人看法不一樣，我是這么認(rèn)識(shí)的?！豹ァ　　　?“公關(guān)大使”　　　　有人稱侯為貴是中興的“公關(guān)大使”。對(duì)此，侯為貴這樣回答：“是這樣的，因?yàn)橐獩Q策，最主要的還是要了解情況。董事會(huì)不能虛設(shè)，因?yàn)閷?duì)投資者來講，我是第一責(zé)任人，法人代表嘛，你不能說決策錯(cuò)了是管理層的事，因?yàn)樽罱K的法律責(zé)任在你這兒，按照章程和公司法來說你要負(fù)起這個(gè)責(zé)任，怎么負(fù)起這個(gè)責(zé)任呢?必須要了解情況?！P(guān)大使’這是一個(gè)副產(chǎn)品，我主要還是要了解情況，包括員工的情況，這樣我們?nèi)Q策的時(shí)候才能心中有數(shù)，千萬不能想當(dāng)然，以為自己已經(jīng)掌握了很多東西，這個(gè)很危險(xiǎn)，實(shí)際上你自己并沒有掌握什么，很多東西都是在基層、在市場(chǎng)里面。過去有些領(lǐng)導(dǎo)人開始做得很不錯(cuò)，后來就不行了，就是因?yàn)樗詾樽约菏裁炊贾溃瑢?shí)際上后來發(fā)現(xiàn)，他很多情況都不知道，這樣就很容易失誤。還有一個(gè)原因，就是我是董事長(zhǎng)，別人也是董事長(zhǎng)，他一定要我去，我不去就有失禮節(jié)，這是一個(gè)客觀原因。這些也是為了公司的發(fā)展。市場(chǎng)還是靠咱們一線的員工包括產(chǎn)品部門大家共同努力，當(dāng)然市場(chǎng)的因素是多方面的，高層的客戶關(guān)系很重要，客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)可，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可，也是一個(gè)因素，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要多交朋友，這樣機(jī)會(huì)可能也會(huì)多一點(diǎn)，但真正的貢獻(xiàn)還是咱們的員工，包括一些基層的領(lǐng)導(dǎo)。”侯為貴之所以能夠這樣去擔(dān)當(dāng)“公關(guān)大使”的角色，與他敢于授權(quán)和對(duì)自身角色的理解是分不開的。據(jù)說，當(dāng)有人拿臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)、“塑膠大王”王永慶的事例來說明企業(yè)家是沒有年齡限制的時(shí)候(王永慶已經(jīng)是89歲高齡，依然在全球?yàn)槠髽I(yè)奔波)，他的答案出人意料：“如果到了年齡更大了，我不會(huì)像王永慶那樣還在市場(chǎng)奔波，那應(yīng)該是其他管理層和領(lǐng)導(dǎo)做的事情，不應(yīng)該是我們?nèi)プ?，體力和精力也不適合去做這樣的事了，年齡大了要做他適合做的事情。可以做一些慈善性的事務(wù)，根據(jù)自己的狀況做一些力所能及的事情?！薄　　　〉?章侯為貴、任正非比較　　　　 侯為貴非常中國化的性格，決定了他是一種無形的力量，單獨(dú)看似乎感覺不到，有比較才見光芒。因此，在對(duì)侯為貴的基本特點(diǎn)作了初步了解之后，我建議讀者和我一起將侯為貴和任正非進(jìn)行比較。為什么要和任正非進(jìn)行比較呢？第一，二人氣質(zhì)、性格迥異，對(duì)比鮮明，讀者可以通過對(duì)照來感知侯為貴身上的深刻內(nèi)涵。第二，中興與華為取得了同樣的成功，但采取的方法、走過的路徑卻截然不同。而造成不同的原因，恰恰有一個(gè)重要的因素，那就是來自兩位領(lǐng)導(dǎo)者的性格和思想上的區(qū)別。　　　　“以和為貴”VS“是非不分”　　　　 侯、任二人的出身有較大反差。任正非出身于知識(shí)分子家庭，當(dāng)過紅衛(wèi)兵，因父母在“文革”期間的不幸遭遇，個(gè)人成長(zhǎng)道路上承受了較大的政治壓力，