【正文】 般采取兩種發(fā)展方式：一是內(nèi)部擴張。憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展；二是外部擴張。通過資產(chǎn)并購、重組，將別的企業(yè)拿過來。有一些大企業(yè)集團為了盡快發(fā)展，盲目進行兼并、收購企業(yè)，結(jié)果是“欲速則不達”。韓國的企業(yè)集團在發(fā)展過程中有這樣的教訓(xùn)，我國的鋼鐵企業(yè)發(fā)展也有類似的教訓(xùn)。前幾年，我國第一家上市的民營建筑企業(yè)，因低成本擴張?zhí)?，一度使企業(yè)步履艱難。外部擴張的前提條件是“以資本為紐帶，通過市場形式，要及時建立面向市場的新產(chǎn)品開發(fā)和管理機制”。國際大承包商多數(shù)是幾十年、甚至是上百年積累發(fā)展的結(jié)果，例如，日本的大成公司是1873年成立的，美國的柏克德公司是1898年成立的。規(guī)模經(jīng)濟不等于規(guī)模龐大我國工程承包企業(yè)在營業(yè)額、資產(chǎn)等方面與國際大承包商相比，存在規(guī)模小、有規(guī)模不經(jīng)濟的問題。要提高規(guī)模經(jīng)濟并不是把相關(guān)企業(yè)合并就能達到，這是認識上的誤區(qū)。工程承包企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟可分為三類：工程承包的規(guī)模經(jīng)濟；采購的規(guī)模經(jīng)濟；專業(yè)化分工的規(guī)模經(jīng)濟。因此，企業(yè)在擴張規(guī)模時，要從工程承包管理能力的限制；工程承包管理成本的限制；技術(shù)進步的限制三方面，慎重決策才能達到規(guī)模經(jīng)濟的目標。要把市場經(jīng)濟通行的購并方式作為基本的、主要的方式。防止搞行政化，更不能出于“以富帶貧”的目的，把不良資產(chǎn)和負擔沉重的企業(yè)兼并過來。不能無限制追求多元化經(jīng)營工程總承包企業(yè)一般都有自己的幾個支柱業(yè)務(wù)，企業(yè)經(jīng)營風險分散有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但是，多元化有時并不能分散風險，反而導(dǎo)致大企業(yè)失敗。一個企業(yè)的多元化程度越高，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策失誤越多。從世界500強企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗來看，采用相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展模式成功率較高。采用其它多元化發(fā)展模式，若不慎重決策就可能導(dǎo)致失敗。例如，上世紀90年代我國一家民營電子企業(yè)本來經(jīng)營很好，后來突發(fā)奇想涉足房地產(chǎn)經(jīng)營，很快導(dǎo)致企業(yè)失敗。還有，前幾年某大型建筑企業(yè)進入純凈水、礦泉水行業(yè)，也以失敗而告終。像這樣的無相關(guān)多元化擴張怎么會成功呢？不能過度強調(diào)低成本擴張上世紀90年代初，我國優(yōu)選了120家大型國有企業(yè)進行建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點，組建大型企業(yè)集團，一些企業(yè)采用低成本擴張、收購、兼并了大量的相關(guān)企業(yè)。近幾年，國有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度改革，逐步退出建筑領(lǐng)域。一些民營企業(yè)抓住了機遇，大量參股、兼并、收購國有建筑企業(yè)，推進了民營企業(yè)的快速發(fā)展。但是，應(yīng)該看到收購、兼并是一種風險很大的經(jīng)營活動。國內(nèi)有很多這樣的案例，因兼并、收購后救不活別人，并且把自己也拖跨了。日本索尼公司在上世紀80 年代末，大舉投資新聞媒體和娛樂業(yè)，收購美國哥倫比亞影片公司、法國的特萊瑪音樂制作公司等，到1996年公司在美國娛樂業(yè)的投資陷入了困境。走入資產(chǎn)經(jīng)營高于工程承包經(jīng)營的誤區(qū)近幾年，諸多企業(yè)家對資產(chǎn)經(jīng)營感興趣，有相當一部分人認為，資產(chǎn)經(jīng)營是一種高級經(jīng)營形式。許多企業(yè)把資產(chǎn)經(jīng)營理解為一個獨立的業(yè)務(wù)機構(gòu)，甚至盲目進入金融業(yè)，熱衷于從事證券等活動。實際上資產(chǎn)經(jīng)營就是公司理財，是公司籌集資金和使用資金的活動。對工程總承包企業(yè)而言，進行融資、投資、資產(chǎn)并購和重組等活動，目的是把工程總承包、技術(shù)創(chuàng)新管理搞上去，確立工程總承包及多元化經(jīng)營在市場中的競爭優(yōu)勢。有人形象地稱作“跳出建筑，做建筑”就是這個道理。工程總承包管理是基礎(chǔ)，資產(chǎn)經(jīng)營只是服務(wù)于總承包經(jīng)營的一種手段。（四）建工集團應(yīng)關(guān)注的幾個問題如何穩(wěn)定外海市場？在穩(wěn)定的前提下，尋求國際承包方式的轉(zhuǎn)變，從施工承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。阿爾及利亞項目，中信公司中標后留下38%，以62%的合同價發(fā)包給我建工集團。幾年之后，我們可以取代中信公司的位置，向其他公司發(fā)包呢？到那時，建工集團就正真實現(xiàn)了發(fā)展方式的大轉(zhuǎn)變。與中央大企業(yè)合作，增強融資能力。大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)。整合設(shè)計資源，增強設(shè)計能力。切實按照“動態(tài)管理”模式實施“項目法”施工。建立內(nèi)部人才、物資等供應(yīng)市場，實行內(nèi)部資源的“競爭式”選擇。減少行政干預(yù)和計劃指派。專業(yè)化深入、多元化適度。附錄一：2009年國際承包商TOP50排行榜RANKFIRM2008200711VINCI, RueilMalmaison, France （法國萬喜公司）22BOUYGUES, Paris, France（法國布衣格公司）33China Railway Group Ltd., Beijing, China（中國鐵路工程）46China Railway Construction Corp., Beijing, China（中國鐵路建設(shè)）54HOCHTIEF AG, Essen, Germany（德國霍克蒂夫公司）65Grupo ACS, Madrid, Spain（西班牙ACS公司）77China State Construction Eng’g Corp., Beijing, China（中建總公司）810China Communications Construction Grp., Beijing, China（中國交通公司）917FCC, Fomento de Constr. y Contratas SA, Madrid, Spain108Skanska AB, Solna, Sweden119Bechtel, San Francisco, Calif., .1218China Metallurgical Group Corp., Beijing, China1312Kajima Corp., Tokyo, Japan1416Obayashi Corp., Tokyo, Japan1514STRABAG SE, Vienna, Austria1611Taisei Corp., Tokyo, Japan1723Balfour Beatty plc, London, .1820Fluor Corp., Irving, Texas, .1922Bilfinger Berger AG, Mannheim, Germany2015Shimizu Corp., Tokyo, Japan21**Acciona SA, Madrid, Spain2221Royal BAM Group nv, Bunnik, The Netherlands23**Saipem, San Donato Milanese, Italy2419Takenaka Corp., Osaka, Japan2527Leighton Holdings Ltd., St. Leonards, NSW, Australia2625TECHNIP, Paris la Defense, France2724Bovis Lend Lease, Millers Point, NSW, Australia2828SACYR Vallehermoso, Madrid, Spain2930Shanghai Constr. (Group) General Co., Shanghai, China3026KBR, Houston, Texas, .3129Ferrovial Agroman SA, Madrid, Spain3235Sinohydro Corp., Beijing, China3331GS Engineering amp。 Construction, Seoul, S. Korea3432Daewoo Eamp。C Co. Ltd., Seoul, S. Korea3534Hyundai Engineering amp。 Constr. Co. Ltd., Seoul, S. Korea3633Samsung Camp。T Corp., Seoul, S. Korea3736Kiewit Corp., Omaha, Neb., .3837OHL SA (Obrascon Huarte Lain SA), Madrid, Spain3941Consolidated Contractors Group, Athens, Greece4047Larsen amp。 Toubro Ltd., Mumbai, India4148Chiyoda Corp., Yokohama, Japan42**Kinden Corp., Tokyo, Japan4338PCL Construction Enterprises, Edmonton, Alberta, Canada4449Construtora Odebrecht, Sao Paulo, Brazil4542CEGELEC, Nanterre Cedex, France4659Perini Corp., Framingham, Mass., .4739Jacobs, Pasadena, Calif., .4858McDermott International Inc., Houston, Texas, .4964Dongfang Electric Corp., Chengdu, Sichuan, China5044Toda Corp., Tokyo, Japan附錄二：國際工程承包商經(jīng)營模式案例分析案例一：法國第一大承包商——萬喜公司多元化經(jīng)營模式，逐步向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移法國萬喜(VINCI)公司成立于1891年，至今116年歷史。目前擁有2500多家分支機構(gòu)，遍布全球80多個國家和地區(qū)，2006年營業(yè)額256億歐元，是全球最大的建筑工程承包商。自2000年以來，公司盈利能力大為提高。2000～%，%%，所有者權(quán)益和現(xiàn)金流每年均已約20%的速度增長?！　∫?、核心盈利能力公司成功之處在于：在鞏固施工業(yè)務(wù)以獲取穩(wěn)定收益的同時，以增強盈利能力為核心，擴大高附加值的服務(wù)范圍、最大程度地獲取高利潤環(huán)節(jié)收益?！　INCI原本是一家傳統(tǒng)建筑公司，由許多著名承包商(如Sogea、GTM、Dumez等)構(gòu)成，其承包的工程通常大而復(fù)雜(如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等)?！　”M管建筑承包業(yè)務(wù)量巨大，但從整個行業(yè)獲利趨勢看，建筑承包“低潤微薄”?！　?。公司的策略是經(jīng)營重點向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移。維持長期高增長的動力來自于特許經(jīng)營業(yè)務(wù)(包括項目設(shè)計、成套工程、項目融資、工程管理、BOT項目運作等、%)的迅速成長。二、協(xié)同能力　　形成合理的業(yè)務(wù)組合，追求集團各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點。保持巨大的建筑工程承包量，能維持公司的穩(wěn)定運行，雖其“不太賺錢”，但這是一個運營平臺。在此基礎(chǔ)上，才能更好的開拓特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。將承包業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營相結(jié)合，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動公司不斷向前發(fā)展。VANCI突出的能力在于：一是經(jīng)營、管理能力，如專注領(lǐng)域的選擇、項目管理、信息管理、風險管理等；二是將工程承包和項目運營相結(jié)合的能力(協(xié)同能力)?！　」具x擇風險小、利潤高的項目或項目環(huán)節(jié)。加大管理和技術(shù)升級方面的投入、同時將注意力集中在項目管理上。公司越來越多地把低附加值工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把主要精力集中在項目前期策劃、項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)。　　此外，針對經(jīng)營過程中的風險、效益問題，公司依托信息技術(shù)建立了一套特有的運營管理體系，對各分部、機構(gòu)以及項目進行績效、風險、盈虧管理與控制?！　」緩捻椖恳婚_始便全面介入，緊緊圍繞項目的整個價值鏈，獲取最大程度的利潤。在整個項目的獲取、完成及運作過程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營子公司形成打包服務(wù)方案，兩者間實現(xiàn)無縫對接。以這種方式，業(yè)主可以縮短項目周期、降低總成本；VANCI可以更好把握工程進度、減少中間環(huán)節(jié)成本，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。與VANCI類似的全球多元化經(jīng)營建筑巨頭還有法國的BOUYGUES等。 謝謝大家！45 / 45