【正文】 般采取兩種發(fā)展方式：一是內(nèi)部擴(kuò)張。憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，向相關(guān)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展；二是外部擴(kuò)張。通過(guò)資產(chǎn)并購(gòu)、重組，將別的企業(yè)拿過(guò)來(lái)。有一些大企業(yè)集團(tuán)為了盡快發(fā)展，盲目進(jìn)行兼并、收購(gòu)企業(yè)，結(jié)果是“欲速則不達(dá)”。韓國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中有這樣的教訓(xùn)，我國(guó)的鋼鐵企業(yè)發(fā)展也有類(lèi)似的教訓(xùn)。前幾年，我國(guó)第一家上市的民營(yíng)建筑企業(yè)，因低成本擴(kuò)張?zhí)?，一度使企業(yè)步履艱難。外部擴(kuò)張的前提條件是“以資本為紐帶，通過(guò)市場(chǎng)形式，要及時(shí)建立面向市場(chǎng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理機(jī)制”。國(guó)際大承包商多數(shù)是幾十年、甚至是上百年積累發(fā)展的結(jié)果，例如，日本的大成公司是1873年成立的，美國(guó)的柏克德公司是1898年成立的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)不等于規(guī)模龐大我國(guó)工程承包企業(yè)在營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)等方面與國(guó)際大承包商相比，存在規(guī)模小、有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。要提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是把相關(guān)企業(yè)合并就能達(dá)到，這是認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。工程承包企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可分為三類(lèi)：工程承包的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；專(zhuān)業(yè)化分工的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，企業(yè)在擴(kuò)張規(guī)模時(shí)，要從工程承包管理能力的限制；工程承包管理成本的限制；技術(shù)進(jìn)步的限制三方面，慎重決策才能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。要把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)通行的購(gòu)并方式作為基本的、主要的方式。防止搞行政化，更不能出于“以富帶貧”的目的，把不良資產(chǎn)和負(fù)擔(dān)沉重的企業(yè)兼并過(guò)來(lái)。不能無(wú)限制追求多元化經(jīng)營(yíng)工程總承包企業(yè)一般都有自己的幾個(gè)支柱業(yè)務(wù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但是，多元化有時(shí)并不能分散風(fēng)險(xiǎn)，反而導(dǎo)致大企業(yè)失敗。一個(gè)企業(yè)的多元化程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策失誤越多。從世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，采用相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展模式成功率較高。采用其它多元化發(fā)展模式，若不慎重決策就可能導(dǎo)致失敗。例如，上世紀(jì)90年代我國(guó)一家民營(yíng)電子企業(yè)本來(lái)經(jīng)營(yíng)很好，后來(lái)突發(fā)奇想涉足房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，很快導(dǎo)致企業(yè)失敗。還有，前幾年某大型建筑企業(yè)進(jìn)入純凈水、礦泉水行業(yè)，也以失敗而告終。像這樣的無(wú)相關(guān)多元化擴(kuò)張?jiān)趺磿?huì)成功呢？不能過(guò)度強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張上世紀(jì)90年代初，我國(guó)優(yōu)選了120家大型國(guó)有企業(yè)進(jìn)行建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點(diǎn)，組建大型企業(yè)集團(tuán)，一些企業(yè)采用低成本擴(kuò)張、收購(gòu)、兼并了大量的相關(guān)企業(yè)。近幾年，國(guó)有企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，逐步退出建筑領(lǐng)域。一些民營(yíng)企業(yè)抓住了機(jī)遇，大量參股、兼并、收購(gòu)國(guó)有建筑企業(yè)，推進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展。但是，應(yīng)該看到收購(gòu)、兼并是一種風(fēng)險(xiǎn)很大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國(guó)內(nèi)有很多這樣的案例，因兼并、收購(gòu)后救不活別人，并且把自己也拖跨了。日本索尼公司在上世紀(jì)80 年代末，大舉投資新聞媒體和娛樂(lè)業(yè)，收購(gòu)美國(guó)哥倫比亞影片公司、法國(guó)的特萊瑪音樂(lè)制作公司等，到1996年公司在美國(guó)娛樂(lè)業(yè)的投資陷入了困境。走入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高于工程承包經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)近幾年，諸多企業(yè)家對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)感興趣，有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是一種高級(jí)經(jīng)營(yíng)形式。許多企業(yè)把資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理解為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，甚至盲目進(jìn)入金融業(yè)，熱衷于從事證券等活動(dòng)。實(shí)際上資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就是公司理財(cái)，是公司籌集資金和使用資金的活動(dòng)。對(duì)工程總承包企業(yè)而言，進(jìn)行融資、投資、資產(chǎn)并購(gòu)和重組等活動(dòng)，目的是把工程總承包、技術(shù)創(chuàng)新管理搞上去，確立工程總承包及多元化經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有人形象地稱(chēng)作“跳出建筑，做建筑”就是這個(gè)道理。工程總承包管理是基礎(chǔ)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)只是服務(wù)于總承包經(jīng)營(yíng)的一種手段。（四）建工集團(tuán)應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題如何穩(wěn)定外海市場(chǎng)？在穩(wěn)定的前提下，尋求國(guó)際承包方式的轉(zhuǎn)變，從施工承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。阿爾及利亞項(xiàng)目，中信公司中標(biāo)后留下38%，以62%的合同價(jià)發(fā)包給我建工集團(tuán)。幾年之后，我們可以取代中信公司的位置，向其他公司發(fā)包呢？到那時(shí)，建工集團(tuán)就正真實(shí)現(xiàn)了發(fā)展方式的大轉(zhuǎn)變。與中央大企業(yè)合作，增強(qiáng)融資能力。大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)。整合設(shè)計(jì)資源，增強(qiáng)設(shè)計(jì)能力。切實(shí)按照“動(dòng)態(tài)管理”模式實(shí)施“項(xiàng)目法”施工。建立內(nèi)部人才、物資等供應(yīng)市場(chǎng)，實(shí)行內(nèi)部資源的“競(jìng)爭(zhēng)式”選擇。減少行政干預(yù)和計(jì)劃指派。專(zhuān)業(yè)化深入、多元化適度。附錄一：2009年國(guó)際承包商TOP50排行榜RANKFIRM2008200711VINCI, RueilMalmaison, France （法國(guó)萬(wàn)喜公司）22BOUYGUES, Paris, France（法國(guó)布衣格公司）33China Railway Group Ltd., Beijing, China（中國(guó)鐵路工程）46China Railway Construction Corp., Beijing, China（中國(guó)鐵路建設(shè)）54HOCHTIEF AG, Essen, Germany（德國(guó)霍克蒂夫公司）65Grupo ACS, Madrid, Spain（西班牙ACS公司）77China State Construction Eng’g Corp., Beijing, China（中建總公司）810China Communications Construction Grp., Beijing, China（中國(guó)交通公司）917FCC, Fomento de Constr. y Contratas SA, Madrid, Spain108Skanska AB, Solna, Sweden119Bechtel, San Francisco, Calif., .1218China Metallurgical Group Corp., Beijing, China1312Kajima Corp., Tokyo, Japan1416Obayashi Corp., Tokyo, Japan1514STRABAG SE, Vienna, Austria1611Taisei Corp., Tokyo, Japan1723Balfour Beatty plc, London, .1820Fluor Corp., Irving, Texas, .1922Bilfinger Berger AG, Mannheim, Germany2015Shimizu Corp., Tokyo, Japan21**Acciona SA, Madrid, Spain2221Royal BAM Group nv, Bunnik, The Netherlands23**Saipem, San Donato Milanese, Italy2419Takenaka Corp., Osaka, Japan2527Leighton Holdings Ltd., St. Leonards, NSW, Australia2625TECHNIP, Paris la Defense, France2724Bovis Lend Lease, Millers Point, NSW, Australia2828SACYR Vallehermoso, Madrid, Spain2930Shanghai Constr. (Group) General Co., Shanghai, China3026KBR, Houston, Texas, .3129Ferrovial Agroman SA, Madrid, Spain3235Sinohydro Corp., Beijing, China3331GS Engineering amp。 Construction, Seoul, S. Korea3432Daewoo Eamp。C Co. Ltd., Seoul, S. Korea3534Hyundai Engineering amp。 Constr. Co. Ltd., Seoul, S. Korea3633Samsung Camp。T Corp., Seoul, S. Korea3736Kiewit Corp., Omaha, Neb., .3837OHL SA (Obrascon Huarte Lain SA), Madrid, Spain3941Consolidated Contractors Group, Athens, Greece4047Larsen amp。 Toubro Ltd., Mumbai, India4148Chiyoda Corp., Yokohama, Japan42**Kinden Corp., Tokyo, Japan4338PCL Construction Enterprises, Edmonton, Alberta, Canada4449Construtora Odebrecht, Sao Paulo, Brazil4542CEGELEC, Nanterre Cedex, France4659Perini Corp., Framingham, Mass., .4739Jacobs, Pasadena, Calif., .4858McDermott International Inc., Houston, Texas, .4964Dongfang Electric Corp., Chengdu, Sichuan, China5044Toda Corp., Tokyo, Japan附錄二：國(guó)際工程承包商經(jīng)營(yíng)模式案例分析案例一：法國(guó)第一大承包商——萬(wàn)喜公司多元化經(jīng)營(yíng)模式，逐步向高利潤(rùn)區(qū)域轉(zhuǎn)移法國(guó)萬(wàn)喜(VINCI)公司成立于1891年，至今116年歷史。目前擁有2500多家分支機(jī)構(gòu)，遍布全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2006年?duì)I業(yè)額256億歐元，是全球最大的建筑工程承包商。自2000年以來(lái)，公司盈利能力大為提高。2000～%，%%，所有者權(quán)益和現(xiàn)金流每年均已約20%的速度增長(zhǎng)?！　∫弧⒑诵挠芰境晒χ幵谟冢涸陟柟淌┕I(yè)務(wù)以獲取穩(wěn)定收益的同時(shí)，以增強(qiáng)盈利能力為核心，擴(kuò)大高附加值的服務(wù)范圍、最大程度地獲取高利潤(rùn)環(huán)節(jié)收益。　　VINCI原本是一家傳統(tǒng)建筑公司，由許多著名承包商(如Sogea、GTM、Dumez等)構(gòu)成，其承包的工程通常大而復(fù)雜(如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等)?！　”M管建筑承包業(yè)務(wù)量巨大，但從整個(gè)行業(yè)獲利趨勢(shì)看，建筑承包“低潤(rùn)微薄”?！　?。公司的策略是經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向高利潤(rùn)區(qū)域轉(zhuǎn)移。維持長(zhǎng)期高增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自于特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成套工程、項(xiàng)目融資、工程管理、BOT項(xiàng)目運(yùn)作等、%)的迅速成長(zhǎng)。二、協(xié)同能力　　形成合理的業(yè)務(wù)組合，追求集團(tuán)各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點(diǎn)。保持巨大的建筑工程承包量，能維持公司的穩(wěn)定運(yùn)行，雖其“不太賺錢(qián)”，但這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，才能更好的開(kāi)拓特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。將承包業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。VANCI突出的能力在于：一是經(jīng)營(yíng)、管理能力，如專(zhuān)注領(lǐng)域的選擇、項(xiàng)目管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等；二是將工程承包和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的能力(協(xié)同能力)。　　公司選擇風(fēng)險(xiǎn)小、利潤(rùn)高的項(xiàng)目或項(xiàng)目環(huán)節(jié)。加大管理和技術(shù)升級(jí)方面的投入、同時(shí)將注意力集中在項(xiàng)目管理上。公司越來(lái)越多地把低附加值工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把主要精力集中在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目運(yùn)作、后續(xù)經(jīng)營(yíng)等利潤(rùn)豐厚的環(huán)節(jié)?！　〈送?，針對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)、效益問(wèn)題，公司依托信息技術(shù)建立了一套特有的運(yùn)營(yíng)管理體系，對(duì)各分部、機(jī)構(gòu)以及項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)、盈虧管理與控制?！　」緩捻?xiàng)目一開(kāi)始便全面介入，緊緊圍繞項(xiàng)目的整個(gè)價(jià)值鏈，獲取最大程度的利潤(rùn)。在整個(gè)項(xiàng)目的獲取、完成及運(yùn)作過(guò)程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營(yíng)子公司形成打包服務(wù)方案，兩者間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。以這種方式，業(yè)主可以縮短項(xiàng)目周期、降低總成本；VANCI可以更好把握工程進(jìn)度、減少中間環(huán)節(jié)成本，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。與VANCI類(lèi)似的全球多元化經(jīng)營(yíng)建筑巨頭還有法國(guó)的BOUYGUES等。 謝謝大家！45 / 45