【正文】 節(jié)省重疊的成本。例如，華盛頓特區(qū)的一家咨詢顧問(wèn)公司就曾經(jīng)以保健業(yè)與教育組織的研究為例，為這種伙伴關(guān)系提供最好的說(shuō)明。在這個(gè)例子中，參與的業(yè)者各自分擔(dān)一部分合理的研究費(fèi)用，就可以共享深入研究與分析后的資料結(jié)果。如果是個(gè)別進(jìn)行研究的話，很少有企業(yè)可以負(fù)擔(dān)得起這筆龐大的研究費(fèi)用，但是聯(lián)合成一個(gè)財(cái)庫(kù)，就讓整個(gè)事件成為可能。 　　不論是通過(guò)科技讓整個(gè)供給過(guò)程更為精簡(jiǎn)，或是達(dá)到研究上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，供應(yīng)商之間共結(jié)伙伴關(guān)系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。就這點(diǎn)而言，與許多供應(yīng)商——客戶間伙伴關(guān)系的促成因素如出一轍，亦即，伙伴關(guān)系是為適應(yīng)追求更佳的生產(chǎn)效率而生。 　　新市場(chǎng)價(jià)值在某些產(chǎn)業(yè)中，同業(yè)供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系進(jìn)人了另一個(gè)更新層次——結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)創(chuàng)值，為整個(gè)市場(chǎng)引造全新的貢獻(xiàn)。也就是說(shuō)，廠商之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案。在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)まD(zhuǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的方向，最有名是蘋果電腦、　IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造 Power PC以及其他產(chǎn)品。從日常營(yíng)運(yùn)層面來(lái)看，經(jīng)由合作所創(chuàng)造的新市場(chǎng)價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來(lái)強(qiáng)而有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　客戶需求當(dāng)然，改變及創(chuàng)造整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。供應(yīng)商之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中。在此，廠商別無(wú)他途，只能咬緊牙關(guān)與其天敵或競(jìng)爭(zhēng)者共謀合作?？蛻羲鶎ふ业牟粌H僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商而已，該供應(yīng)商還要能切人整個(gè)局勢(shì)并有能力與他人共謀合作。 第三章 與其他供應(yīng)商成為伙伴(2)　　顧客現(xiàn)在要求強(qiáng)力的伙伴關(guān)系為他們帶來(lái)完全的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品。迪吉多的一個(gè)客戶就如此說(shuō)： 　　過(guò)去我們只知道得到整組的產(chǎn)品，但也曉得并不是每個(gè)零件都是用最好的；或者，偶爾我們也買了一些所謂最優(yōu)良的產(chǎn)品，但卻必須由自己人耗費(fèi)相當(dāng)?shù)墓Ψ虿拍軐⑵湔线M(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)中?，F(xiàn)在則完全不同了，幾乎所有的供應(yīng)商都愿意聯(lián)手提供我們所要求的全面解決方案，并應(yīng)用上每一種最佳的零件。 　　顧客這種對(duì)最優(yōu)秀產(chǎn)品以及全方位解決方案的需求，讓全方位解決方案供應(yīng)商所使用的舊有模式無(wú)用武之地，這個(gè)模式在70、80年代還主宰著整個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在，取而代之的是供應(yīng)商層層的互相聯(lián)手，同時(shí)也與客戶進(jìn)行聯(lián)盟，將最優(yōu)秀的產(chǎn)品應(yīng)用到全方位方案中。如同桑默所言：“我們的理想是應(yīng)用客戶、伙伴以及我們自己所創(chuàng)造的價(jià)值，讓我們成為最優(yōu)良產(chǎn)品的供應(yīng)商，并為客戶提供完全的解決方案?！眱r(jià)值的來(lái)源可說(shuō)是愈來(lái)愈微妙了，漸漸地，它很可能是來(lái)自不同供應(yīng)商之間。而這只有在與其他供應(yīng)商締結(jié)穩(wěn)固的伙伴關(guān)系之后才可能有此成果。 　　這種通過(guò)與其他供應(yīng)商合作以創(chuàng)造價(jià)值的想法，正迅速地受到注目。特別是在復(fù)雜的高科技產(chǎn)業(yè)中，價(jià)值的創(chuàng)造非常倚賴彼此的合作。的確，為了滿足客戶的需求，有些高科技公司已經(jīng)建立了龐大而令人印象深刻的伙伴網(wǎng)絡(luò)，例如蓮花公司已經(jīng)與超過(guò)5000家供應(yīng)商攜手締結(jié)伙伴聯(lián)盟，并且通過(guò)公開(kāi)性的伙伴會(huì)議，逐步地?cái)U(kuò)充其網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。甲骨文公司則由450個(gè)員工建立起伙伴網(wǎng)絡(luò)，并且在世界各地?fù)碛袛?shù)以千計(jì)的伙伴供應(yīng)商。微軟則積極推動(dòng)其“解決者計(jì)劃”（Solution Provider Program），希望在為期兩年的計(jì)劃期中與超過(guò)2000個(gè)伙伴簽署盟約。這些企業(yè)都已經(jīng)在伙伴網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展上凝聚了不少鼓舞與精力。 　　但在這股締結(jié)龐大伙伴網(wǎng)絡(luò)的熱潮之中，我們建議有必要冷靜地檢視伙伴關(guān)系本身。在締造伙伴關(guān)系的過(guò)程中，實(shí)際與顧客或其他廠商共事時(shí)所會(huì)面臨的挑戰(zhàn)，與伙伴關(guān)系適得其所時(shí)所能達(dá)到的成就之間，是全然的對(duì)比。許許多多的企業(yè)在簽訂伙伴關(guān)系、建立的連結(jié)上屢有佳績(jī)，但在每日與伙伴間的共事經(jīng)驗(yàn)上，卻面臨到真正的困難。 　　過(guò)去兩年來(lái)，我們花了許多時(shí)間與一些正在發(fā)展伙伴網(wǎng)絡(luò)的對(duì)象一起合作，而我們也遇到過(guò)許多奇怪的故事，說(shuō)明了伙伴供應(yīng)商必須面對(duì)的許多奇奇怪怪、不尋常的挑戰(zhàn)。最常被重述的是一家來(lái)自硅谷的公司。對(duì)于這個(gè)伙伴供應(yīng)商主題有些不知所措的業(yè)務(wù)經(jīng)理，同意在匿名的情況下提供他的經(jīng)驗(yàn)，因此在他的故事中，我們尊重其意愿用了一些假名。 　　我們?cè)c一家稱為美加科技（Mega Tech）的電力公司共事一年，我們所開(kāi)發(fā)的UNIX系統(tǒng)與美加科技的產(chǎn)品搭配起來(lái)十分完美?，F(xiàn)在，我們卻聽(tīng)說(shuō)美加科技與他們的客戶開(kāi)始洽談網(wǎng)威系統(tǒng)。如果該客戶接受了，等于是宣判我們出局。即使如此，這還是很公平。但事后我們不斷地聽(tīng)到一個(gè)消息，這個(gè)客戶最后會(huì)選擇高速工作站，如果真的是如此的話，又足夠讓美加科技的人手忙腳亂一陣子了。 　　但這并不是像你所想像的是一種敵對(duì)的狀態(tài)。我們之間共享了許多研發(fā)工作（希望這不要對(duì)我們有什么不利）。他們有許多我們的股票，所以在某些程度上他們與我們是有關(guān)系的。同時(shí)，在他們的董事會(huì)中，我們一位副總占了一席，而且每當(dāng)他們有重要的競(jìng)爭(zhēng)策略會(huì)議時(shí)，我們也會(huì)參加。 　　總之，實(shí)在很難下定論他們到底是好人或壞人。在電力方面，他們介紹了一些客戶給我們，我們并且與他們結(jié)為伙伴關(guān)系，目前則一起為一位顧客建造完全的系統(tǒng)。但是如果大門關(guān)起來(lái)，我們之中有一個(gè)會(huì)被客戶判出局，只有天曉得會(huì)發(fā)生什么事，或是誰(shuí)而誰(shuí)輸。在與這家電力公司共事的同時(shí)，我們也買了一家航空公司，而他們又與我們另外一個(gè)伙伴有所往來(lái)。情況可說(shuō)是相當(dāng)錯(cuò)綜復(fù)雜，你只能一直提醒自己：只要盡可能地為客戶著想就好，千萬(wàn)不要想去解開(kāi)這個(gè)裝著伙伴關(guān)系的潘多拉神秘盒子?！　　　∥覀兣e出這個(gè)故事，因?yàn)樵谄渲锌梢钥吹焦?yīng)商之間合作。時(shí)必然產(chǎn)生的挑戰(zhàn)，這部分的挑戰(zhàn)一向少被提及，但卻是眾所皆知的：將其他供應(yīng)商帶給你的客戶會(huì)產(chǎn)生極多的不確定性。你很難確定其他的供應(yīng)商是代表哪一種利益，但幾乎可以很肯定的是，他們永遠(yuǎn)不會(huì)代表你的利益。 　　到目前為止，我們尚未發(fā)現(xiàn)有哪家公司可以消彌這種與其他業(yè)者之間共同銷售時(shí)所必然產(chǎn)生的挑戰(zhàn)與沖突。事實(shí)上證據(jù)也顯示，與其他業(yè)者之間的伙伴關(guān)系，在實(shí)際合作階段運(yùn)作起來(lái)就無(wú)法像建構(gòu)階段時(shí)那么平順。例如，我們?cè)鴷?huì)晤許多這些伙伴組織的客戶，希望從客戶的觀點(diǎn)來(lái)了解這種新模式的運(yùn)作情況，結(jié)果卻不怎么令人樂(lè)觀。雖然許多顧客認(rèn)同由許多供應(yīng)商共同合作的合理與必要，但是超過(guò)刀％的顧客卻認(rèn)為這個(gè)種伙伴關(guān)系會(huì)導(dǎo)致： 　　總體服務(wù)水準(zhǔn)降低。 　　問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)模糊不清。 　　?伙伴供應(yīng)商之間有協(xié)調(diào)上的困難。 　　從一個(gè)供應(yīng)商被踢到另一方之間的困擾，沒(méi)有一方負(fù)責(zé)作出決策。 　　這場(chǎng)競(jìng)局中對(duì)于各自的角色與責(zé)任溝通不良。 　　流于“勢(shì)力之爭(zhēng)”，與客戶的利益全然無(wú)關(guān)。 　　假使顧客對(duì)于供應(yīng)商之伙伴關(guān)系的評(píng)價(jià)毀譽(yù)參半的話，銷售人員則給予了更糟糕的評(píng)論。我們的研究顯示，與企業(yè)投注于伙伴網(wǎng)絡(luò)的巨額心力完全相反的是，銷售人員對(duì)此議題與策略往往持保留的態(tài)度。一位業(yè)務(wù)主管告訴我們：“我把每種可得到的資源放在客戶關(guān)系的發(fā)展上。我不會(huì)在不確定的客戶群中投注心力，也不會(huì)在顯然錯(cuò)誤的聯(lián)盟上浪費(fèi)時(shí)間。這么一來(lái)在這個(gè)區(qū)域的150個(gè)伙伴中，只剩下5個(gè)伙伴是我會(huì)和他們?cè)俣群献鞯摹Ｎ遗c同樣的5個(gè)伙伴合作再合作，是因?yàn)槲倚湃嗡麄?，也彼此了解。如果公司在這一區(qū)增加另外200個(gè)伙伴，我仍然會(huì)與原來(lái)的四五個(gè)對(duì)象往來(lái)而已?！笨偫ǘ裕覀儼l(fā)現(xiàn)銷售人員合作的伙伴只占所有可能對(duì)象的8％強(qiáng)而已。剩下的92％只是當(dāng)作郵寄的名單，或存做公司的檔案資料罷了。 　　很肯定這是個(gè)令人沮喪的數(shù)字，但是之后的一些研究卻一再地為此提供住證。如果要我們?yōu)榇讼乱粋€(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，我們會(huì)認(rèn)為，供應(yīng)商伙伴關(guān)系的誘人夢(mèng)想——即由上百個(gè)伙伴供應(yīng)商聯(lián)手推動(dòng)及促銷產(chǎn)品的想法，與許多公司現(xiàn)在所面臨的實(shí)際情況截然不同。事實(shí)上，即使在數(shù)量上達(dá)到預(yù)期，在質(zhì)量上仍面臨相當(dāng)大的問(wèn)題。所以現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，在達(dá)到預(yù)期的數(shù)量要求后，如何強(qiáng)化他們之間的伙伴關(guān)系。他將重點(diǎn)由量轉(zhuǎn)化到質(zhì)，在伙伴企業(yè)中愈來(lái)愈受矚目。 　　然而，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)”并不意味著就要解散一個(gè)已經(jīng)建立的伙伴網(wǎng)，也不見(jiàn)得一定要削減伙伴的數(shù)目。舉個(gè)例子，我們?cè)尤胛④浿鞒值囊粋€(gè)計(jì)劃，在此計(jì)劃中，他們與大量的供應(yīng)商建立強(qiáng)力的關(guān)系。該計(jì)劃中總共有來(lái)自8個(gè)國(guó)家，合計(jì)超過(guò)500位人員，當(dāng)中包括微軟的員工與供應(yīng)商都共同參與該計(jì)劃，并且建立深人且有效的合作。其他的高科技公司也正打算依循這種模式。有時(shí)候，同時(shí)與許多伙伴個(gè)別建立有效的合作是可以做到的，但此時(shí)卻需要高層管理者的支持與指導(dǎo)，帶領(lǐng)銷售人運(yùn)用適宜的合作技巧與工具來(lái)建立伙伴關(guān)系。 達(dá)到質(zhì)的要求并不一定要?jiǎng)h減數(shù)量，但是一定要將質(zhì)的問(wèn)題謹(jǐn)慎地列人考慮。如果要我們簡(jiǎn)單地用幾句話總結(jié)，將會(huì)呈現(xiàn)如下： 　　巨型伙伴結(jié)構(gòu)的建立并不意味著伙伴關(guān)系已經(jīng)成功，與大群的伙伴簽署合作并不一定就能真正有效地共同合作。同時(shí)，伙伴關(guān)系不能只靠由高層主管的提醒與指示來(lái)推行和建立。成功的供應(yīng)商伙伴關(guān)系需要從與個(gè)別客戶建立有效的合作基礎(chǔ)開(kāi)始。 　　如此一來(lái)，如果要與其他供應(yīng)商之間建立強(qiáng)而有力的合作，該如何做呢？我們有幸能獲得渠道，對(duì)包括迪吉多電腦圣塔庫(kù)魯斯分部、應(yīng)用材料與微軟在內(nèi)的許多大型客戶進(jìn)行研究，針對(duì)上述這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的檢視。我們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是要找出這些成功企業(yè)在建立有力的伙伴關(guān)系中都做些什么，而不論他們所進(jìn)行的是針對(duì)個(gè)別客戶的“共同促銷”類型的伙伴關(guān)系，或是通過(guò)擁有廣泛通路的伙伴所進(jìn)行“通路借用”類的伙伴關(guān)系。最后我們?cè)L談了超過(guò)200個(gè)銷售人員、經(jīng)理、小組、伙伴、客戶與主管。從最成功的廠商所強(qiáng)調(diào)的成功因素中，可以得到以下四個(gè)結(jié)論： 　　為合作發(fā)展有力的共同目標(biāo)。 　　擴(kuò)大共同的利益基礎(chǔ)。 　　以客戶利益為中心，明確界定彼此的角色。 　　在伙伴關(guān)系中維持均衡。 第三章 與其他供應(yīng)商成為伙伴(3)　　　　　 第一節(jié)　為合作發(fā)展有力的共同目標(biāo) 　　與其他供應(yīng)商合作發(fā)展有力的共同目標(biāo)，是伙伴關(guān)系課題中的一個(gè)關(guān)鍵技巧。我們之所以稱之為是一種“技巧”而非“過(guò)程”，是因?yàn)橐l(fā)現(xiàn)強(qiáng)力的共同目標(biāo)并不是件容易的、機(jī)械化的工作，所牽涉的內(nèi)容不僅僅是發(fā)現(xiàn)方向或發(fā)現(xiàn)追求的事業(yè)領(lǐng)域而已。要與其他供應(yīng)商建立有效、能獲利的伙伴關(guān)系，伙伴雙方必須謹(jǐn)慎地思考每一個(gè)伙伴所要成就的目的，并思考彼此利益與需求的重疊處，以及可以為市場(chǎng)帶來(lái)哪些獨(dú)特的價(jià)值。他們必須真正為伙伴建立共享立場(chǎng)與目標(biāo)之道。 　　但是真正具有這種技巧的人少之又少。雖然位于高層的主管對(duì)于這種凝聚共同目標(biāo)與需求的共識(shí)并不陌生，但對(duì)于大多數(shù)的銷售人員而言，在個(gè)別客戶的基礎(chǔ)上，卻絕少能夠與他們的伙伴認(rèn)真且深入地晤談一番，以了解彼此希望從合作中獲得什么。 　　例如，許多業(yè)務(wù)經(jīng)理向我們表示，他們強(qiáng)烈地希望有與伙伴面對(duì)面對(duì)話的機(jī)會(huì)，并希望藉此發(fā)掘他們和伙伴在這段關(guān)系中，各自想要成就的目的是什么？或是他們的需求何在？他們希望跳出一般的契約原則（rule Of engagment），因?yàn)檫@個(gè)原則對(duì)伙伴關(guān)系中秩序維持的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，只是加諸更多的限定與限制，對(duì)于發(fā)現(xiàn)伙伴共同的目標(biāo)毫無(wú)助益。然后，通過(guò)我們的特別設(shè)計(jì)，他們終于有機(jī)會(huì)與每一個(gè)伙伴進(jìn)行間接的對(duì)話。藉由環(huán)繞著“伙伴關(guān)系所要尋求的目的”這個(gè)主題，他們展開(kāi)令人會(huì)興奮的對(duì)話，并將焦點(diǎn)放在如何滿足彼此的需求以及如何為市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。如同一位迪吉多的業(yè)務(wù)代表稍后向我們表示：“這就是我們想要與微軟以及其他許許多多伙伴一起完成的。我們剛剛結(jié)束最后關(guān)頭的策略會(huì)議，并且開(kāi)始討論為什么要攜手努力的理由?！?　　上述這段話是最好的說(shuō)明。許多伙伴的合作關(guān)系在最后關(guān)頭才產(chǎn)生，此時(shí)通常也幾近于一種敵對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，彼此在比賽誰(shuí)能自伙伴關(guān)系中獲得最多的好處。這可能可以促成一些立即的效果，但并非供應(yīng)商伙伴間獲致長(zhǎng)久成功的方法。成功之道在于，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)力的共同目標(biāo)，并以此為中心來(lái)導(dǎo)引伙伴進(jìn)行相關(guān)活動(dòng)。這個(gè)共同目標(biāo)可能是滲透產(chǎn)業(yè)、加強(qiáng)產(chǎn)品性能，或者是從一個(gè)新的角度來(lái)共同為市場(chǎng)創(chuàng)造獨(dú)特、嶄新的價(jià)值。不論這個(gè)目標(biāo)是什么都行。 　　圣塔庫(kù)魯斯分部的通路銷售副總艾特（Jeff　Ait）對(duì)于為什么一定要有這樣一個(gè)共同目標(biāo)提供了一個(gè)有趣的見(jiàn)解：“你是否能建立共同的遠(yuǎn)景，也決定了事業(yè)伙伴關(guān)系能否成功。如果事實(shí)和達(dá)成目的的原先期望差距太大，當(dāng)然不免老是嘗到失敗苦果?！卑嘏e了一個(gè)在高科技產(chǎn)業(yè)中極為典型的例子來(lái)說(shuō)明他的觀感： 　　假設(shè)有一個(gè)供應(yīng)商向你接觸，希望成為你的伙伴，目標(biāo)是將他們的硬件與你的作業(yè)系統(tǒng)搭配，以便以平臺(tái)的方式銷售出去。他們說(shuō)：“我希望有較多的折扣。”而你的回答是：“當(dāng)然，但必須大量購(gòu)買才有折扣?！边@位伙伴很不情愿地同意大量下單來(lái)?yè)Q得折扣。這個(gè)伙伴的想法是：“好吧！既然我們是策略性的伙伴，我愿意做些投資?！钡愕南敕▍s可能是“他們顯然愿意大量購(gòu)買，如此的話給他們一些折扣也無(wú)妨?！庇谑窃撐换锇橄铝舜笥唵危呛懿恍业卦诮酉聛?lái)的9個(gè)月中卻無(wú)法消耗掉這些數(shù)量你的帳單加進(jìn)去時(shí)．他們愈感吃力，于是他們喊道：“等等，我們根本沒(méi)有辦法賺錢.”但是此時(shí)你只關(guān)心：“那這樣他們有辦法付帳嗎v’這個(gè)伙伴關(guān)系根本無(wú)法行得通，因?yàn)榛锇殡p方對(duì)于在做什么的看法幾乎是南轅北轍。一邊所想要建立的是長(zhǎng)期的策略性關(guān)系，雙邊卻只關(guān)心銷售量。期望是如此不同，當(dāng)然是一定會(huì)失敗的。 　　艾特的觀點(diǎn)一針見(jiàn)血。每個(gè)伙伴想要從伙伴關(guān)系中獲得什么總是不能明顯地得知，但是很明顯地，目標(biāo)與期望的差距卻會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。努力消彌這個(gè)目標(biāo)與期望的差距，是供應(yīng)商伙伴關(guān)系中極為重要的一環(huán)。但是為什么這一部分這么難做到呢？理由之一是，靜心坐下來(lái)一起探究“我們真正想要從中獲得什么”這件事，畢竟不能與每天的商業(yè)活動(dòng)相匹敵。 　　最重要的是，我們發(fā)現(xiàn)許多銷售人員對(duì)于伙伴關(guān)系的強(qiáng)力目標(biāo)是什么根本摸不清。事實(shí)上，我們花了許多時(shí)間與一些覺(jué)得自己的伙伴關(guān)系進(jìn)行得不盡理想的公司相處，并且要求他們描述他們伙伴關(guān)系的目標(biāo)