【正文】 專屬的獨特價值？如果有，是否會影響我們與某個特定客戶成為伙伴關(guān)系的意愿？ 　　客戶是否也有一些獨特的、罕見的價值觀？如果是的話，我們可以接受或適應這些價值嗎？ 這兩個重復的問題常常被忽略。但是，對于那些在價值上少有共通之處或完全大異其趣的供應商而言，絕不可能從基本的交易關(guān)系中再前進一步，或甚至根本也不用去嘗試了。 　　3．交易的頻率。 　　許多客戶對于供應商的應對模式是在以前對立的氣氛下發(fā)展出來的。里奇表示：“我們必須跳出眼前的事物，把眼光放在未來可能發(fā)生的事情上。伙伴關(guān)系并不是短期的策略，因為為了獲得伙伴關(guān)系的貢獻而實行的組織變革并無法在一時間立即見效，而且也很難依循一般的銷售循環(huán)模式來思考。如果客戶連自己都不知道未來何在，你如何能幫助他們達到目標？升陽（Sum Microsys－tems）的戈烈特（John Gogniat）對這一類客戶的看法是： 　　如果客戶沒有一些明確的目標，或者對想要到達的境界沒有任何概念的話，戲就唱不下去了。評估你是否具備合適伙伴關(guān)系環(huán)境的最后一個建議是，考慮你與該客戶的交易頻繁程度。生意是否能夠長久與工作是否能夠持續(xù)是伙伴關(guān)系的重要因素。你必須要有一連串的機會來展示為彼此創(chuàng)造的價值。 　　一次型客戶（One－off customers）客戶只需要對某個特殊問題的解決方案，因此只有在一段時間內(nèi)會有單次或極為少數(shù)購買行動。 　　總而言之，最適合伙伴關(guān)系進行的客戶是： 　　但是，此時仍然有一個最后、同時也是相當重要的準則必須予以考慮——伙伴關(guān)系的機會是否與公司本身的未來相謀合。在建立伙伴關(guān)系過程中投注的大量精力、資源與承諾也意味著——假使該伙伴與公司的策略方向相反的話，這些巨額的投資將偏離真正的目標。 　　產(chǎn)品方向　伙伴是企業(yè)未來的潛在客戶來源，因此有必要選擇需求能與產(chǎn)品方向相一致的客戶。 　　客戶的市場地位從我們的研究中觀察到，許多供應商會追求與保持領(lǐng)先的客戶建立伙伴關(guān)系。只是主流型的伙伴。用同一張電話卡付費，也讓我賺到一些免費的長途電話和更多的里程數(shù)。例如一家在弗吉尼亞州瑞斯敦的日歷印刷商，在印制新的日歷時，依照合宜的日期將一些當?shù)氐纳碳译娫捥柎a擺了進去。幾個世紀以來，深受霍普斯（Thomas Hobes）的影響，認為私人經(jīng)濟角色是處于冷漠孤獨。在這個例子中，參與的業(yè)者各自分擔一部分合理的研究費用，就可以共享深入研究與分析后的資料結(jié)果。 　　客戶需求當然，改變及創(chuàng)造整個產(chǎn)業(yè)策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求?，F(xiàn)在，取而代之的是供應商層層的互相聯(lián)手，同時也與客戶進行聯(lián)盟，將最優(yōu)秀的產(chǎn)品應用到全方位方案中。微軟則積極推動其“解決者計劃”（Solution Provider Program），希望在為期兩年的計劃期中與超過2000個伙伴簽署盟約。 　　我們曾與一家稱為美加科技（Mega Tech）的電力公司共事一年，我們所開發(fā)的UNIX系統(tǒng)與美加科技的產(chǎn)品搭配起來十分完美。同時，在他們的董事會中，我們一位副總占了一席，而且每當他們有重要的競爭策略會議時，我們也會參加。你很難確定其他的供應商是代表哪一種利益，但幾乎可以很肯定的是，他們永遠不會代表你的利益。 　　?伙伴供應商之間有協(xié)調(diào)上的困難。我們的研究顯示，與企業(yè)投注于伙伴網(wǎng)絡的巨額心力完全相反的是，銷售人員對此議題與策略往往持保留的態(tài)度。 　　很肯定這是個令人沮喪的數(shù)字，但是之后的一些研究卻一再地為此提供住證。其他的高科技公司也正打算依循這種模式。最后我們訪談了超過200個銷售人員、經(jīng)理、小組、伙伴、客戶與主管。他們必須真正為伙伴建立共享立場與目標之道?！?　　上述這段話是最好的說明?！卑嘏e了一個在高科技產(chǎn)業(yè)中極為典型的例子來說明他的觀感： 　　假設有一個供應商向你接觸，希望成為你的伙伴，目標是將他們的硬件與你的作業(yè)系統(tǒng)搭配，以便以平臺的方式銷售出去。期望是如此不同，當然是一定會失敗的。事實上，我們花了許多時間與一些覺得自己的伙伴關(guān)系進行得不盡理想的公司相處，并且要求他們描述他們伙伴關(guān)系的目標。”于是該位伙伴下了大訂單，但是很不幸地在接下來的9個月中卻無法消耗掉這些數(shù)量你的帳單加進去時．他們愈感吃力，于是他們喊道：“等等，我們根本沒有辦法賺錢.”但是此時你只關(guān)心：“那這樣他們有辦法付帳嗎v’這個伙伴關(guān)系根本無法行得通，因為伙伴雙方對于在做什么的看法幾乎是南轅北轍。 　　圣塔庫魯斯分部的通路銷售副總艾特（Jeff　Ait）對于為什么一定要有這樣一個共同目標提供了一個有趣的見解：“你是否能建立共同的遠景，也決定了事業(yè)伙伴關(guān)系能否成功。如同一位迪吉多的業(yè)務代表稍后向我們表示：“這就是我們想要與微軟以及其他許許多多伙伴一起完成的。我們之所以稱之為是一種“技巧”而非“過程”，是因為要發(fā)現(xiàn)強力的共同目標并不是件容易的、機械化的工作，所牽涉的內(nèi)容不僅僅是發(fā)現(xiàn)方向或發(fā)現(xiàn)追求的事業(yè)領(lǐng)域而已。 　　如此一來，如果要與其他供應商之間建立強而有力的合作，該如何做呢？我們有幸能獲得渠道，對包括迪吉多電腦圣塔庫魯斯分部、應用材料與微軟在內(nèi)的許多大型客戶進行研究，針對上述這個問題進行詳細的檢視。舉個例子，我們曾加入微軟主持的一個計劃，在此計劃中，他們與大量的供應商建立強力的關(guān)系。”總括而言，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員合作的伙伴只占所有可能對象的8％強而已。流于“勢力之爭”，與客戶的利益全然無關(guān)。 　　　　　　我們舉出這個故事，因為在其中可以看到供應商之間合作。我們之間共享了許多研發(fā)工作（希望這不要對我們有什么不利）。最常被重述的是一家來自硅谷的公司。的確，為了滿足客戶的需求，有些高科技公司已經(jīng)建立了龐大而令人印象深刻的伙伴網(wǎng)絡，例如蓮花公司已經(jīng)與超過5000家供應商攜手締結(jié)伙伴聯(lián)盟，并且通過公開性的伙伴會議，逐步地擴充其網(wǎng)絡規(guī)模?，F(xiàn)在則完全不同了，幾乎所有的供應商都愿意聯(lián)手提供我們所要求的全面解決方案，并應用上每一種最佳的零件。在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至會扭轉(zhuǎn)整個產(chǎn)業(yè)的方向，最有名是蘋果電腦、　IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造 Power PC以及其他產(chǎn)品。有時供應商之間的伙伴關(guān)系則不在維持供給鏈的平順，而只是單純地為追求規(guī)模經(jīng)濟而已，成群的供應商可以運用其能力與資源，節(jié)省重疊的成本。今日，許多零售供給連鎖更是緊密地結(jié)合成高效率、運用科技的伙伴關(guān)系，使得從剪羊毛到掛到衣架上的成衣只需要幾個步驟，節(jié)省原先整個過程中不必要的程序與金錢損失。 　　當你本身就是一個直接的客戶，在獲得像旅程之類實際回饋時，對于供應商之間密切的合作并不難感受得出。航空公司還附贈免費租車證，可以打點我9天的交通。但在另一方面，如果供應商尋求的是穩(wěn)定的事業(yè)發(fā)展，此時最穩(wěn)當?shù)幕锇閼撌乾F(xiàn)有情況下較為固定的主流客戶。所以你要選擇的伙伴不僅是現(xiàn)在可以提供產(chǎn)品，還必須是你在未來所希望的產(chǎn)品方向。無法與供應商的產(chǎn)業(yè)取向相一致的伙伴關(guān)系，長期而言會漸漸地分散資源與投資。在交易層次的關(guān)系中，不論是否與公司總體方向維持一致，也不用顧及單次的生意是否牽動更長遠的遠景，供應商都可能成功地將產(chǎn)品推廣出去。 　　換言之，如果客戶僅僅視伙伴關(guān)系為控制供應商的手段，或僅止于局限在短期的觀點，或是沒有持續(xù)進行生意的意圖，將無助于伙伴關(guān)系的成功。然而，交易之間較久的間隔可能會有害于客戶對伙伴關(guān)系的承諾與忠誠。一般而言，以交易頻率可以將客戶區(qū)分為三種類型： 　　持續(xù)型客戶（Continuous customers）客戶可能因為擴張或成長，或是因為對某種產(chǎn)品或服務有持續(xù)性的需求，長期以來對供應商的產(chǎn)品有穩(wěn)定且相當頻繁的需求量。但最好你還是要有一定的數(shù)量且持續(xù)做下來，才能真正結(jié)盟以創(chuàng)造價值。 　　另一方面，我們發(fā)現(xiàn)與客戶生意往來次數(shù)的頻繁與否，會對伙伴關(guān)系的實行有深遠影響。因此，即使有極為遠大的貢獻可期，或是兩方價值相似，你還是遠離那些短視的客戶為妙。如果一位同事向你問及這個客戶的未來，而你的回答有可能是“我不知道”。未來必須是伙伴關(guān)系討論的重點內(nèi)容，而未來的目標與計劃都必須與伙伴關(guān)系本身的目的息息相關(guān)。 　　?！庇幸恍┫窆裁簹馀c電力服務公司的客戶能夠超越交易關(guān)系的思維，進人與供應商建立合作關(guān)系的層面。對此，本研究建議有三個基本議題必須列入考慮： 　　。你們必須對于重要的價值有共同的看法。再者，如果你的客戶非常重視并致力于社區(qū)服務的話，除非你們也有相同的信念，否則這伙伴關(guān)系可能很難持久。 　　但是，并不是所有的公司價值都符合這種共通性。 　　判斷你們公司對品質(zhì)的價值能否與某位潛在伙伴相配合是非常重要的。 　　在某些程度上，品質(zhì)運動混淆了品質(zhì)與成本（或可說是效率）之間的抵換觀念，它強調(diào)在任何情況下都以追求、奉獻于完全且萬無一失的100％完美為唯一目標。 　　問題二： 雙方組織對品質(zhì)的看法是否一致？在近幾年內(nèi)，所有公司都宣稱“品質(zhì)”為其核心價值，一時之間似乎蔚為風潮。 　　不幸地，非輸即贏的價值觀仍然普遍見于許多組織中。除非真的奉行雙贏的模式，否則伙伴關(guān)系無法獲致成功。價值已經(jīng)等待著我們?nèi)ネ诰?，但他們就是不愿意前進。這是一個野心極大的計劃，但可以為他們節(jié)省數(shù)百萬元的設備、人事與開發(fā)費用，并且能夠改善他們對內(nèi)部客戶的反應靈敏度。例如，在我們之前所提及訓練供應商的例子中，客戶方面并沒有人員參與關(guān)系的經(jīng)營，也沒有權(quán)力高層人士的有力幫助。 第二章 伙伴的選擇()　　全公司觀不但有效也極具診斷性，對于伙伴關(guān)系是否真具有潛在貢獻提供一個迅速且容易的檢覽。為了應付這個挑戰(zhàn)，供應商應想像兩家公司進行合并后可能有哪些不同的處理方法時，通常就能得到一些具有啟發(fā)性的點子，包括： 　　所以我們必須抉擇“我們是不是一定得如此做呢？” 　　最后我們決定最好還是跟上這個腳步，否則無法維持我們五作為供應商該有的生產(chǎn)力。” 　　這不是真的伙伴關(guān)系，伙伴關(guān)系絕不是改個詞、換換語意而已。這樣可以為雙方節(jié)省不少費用，將訓練設計與他們的績效改善需求相融合，以建立更有彈性、也更為持久的產(chǎn)品開發(fā)過程。如此一來，可以為我們減少運輸?shù)陌姹?。這是個競爭激烈的世界，你只能與少數(shù)幾個對象發(fā)展伙伴關(guān)系，所以絕對要選擇最適任者。當評估一個客戶是否具備伙伴的潛力時，最先需要問的問題就是： 　 有沒有什么是我們只能藉由結(jié)為伙伴共同達成，而不能在現(xiàn)有的供應商與客戶關(guān)系下達成的？ 　 如果答案是否定的，伙伴關(guān)系就沒有成功的機會，因為遲早會有人問：“為什么要多此一舉？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明顯地能經(jīng)由伙伴關(guān)系創(chuàng)造貢獻，就可為締結(jié)伙伴關(guān)系立下厚實的基礎(chǔ)。是否能自伙伴關(guān)系中創(chuàng)造真正、獨特的價值，而這是在傳統(tǒng)的供應商——客戶關(guān)系形態(tài)下所無法達成的？ 　　共有的價值。在這種情形下，個別的選擇標準可能都相當不錯，但總合來看，由于不夠完整或不夠有力，仍無法對決策的方向提供全面的觀點。對要選擇合適伙伴的供應商而言，它們不僅是需要正確的選擇準則而已，更要緊的是要有一組可以運用的準則來提供核心的模式——一個可以依循而且能實際行動的架構(gòu)。然而這些會議皆徒勞無功，我們愈顯出興趣，他們抗拒愈多，以致整個計劃從未能付諸實行。也沒有將其化為真實貢獻的話，在伙伴關(guān)系的世界中，你將陷入極度的劣勢中。只是一個催化劑，負責提供創(chuàng)造貢獻所需的渠道、信息以及信任。他們業(yè)已創(chuàng)造高度的信任，并在業(yè)界享有能為客戶緊密著想的名聲。我們需要他們的產(chǎn)品，但是大多數(shù)人都不喜歡這些家伙。如果很不幸地，我們的研究顯示，如果三個因素有一個有所不足，可以藉由改善或提高另一個的成效來彌補嗎？ 　　很不幸的，研究顯示，如果供應商或顧客太過了專注其中一種因素而忽視其他因素，伙伴關(guān)系將無法持續(xù)太久。當英特爾（Intel）的設計能力與應用材料（Applied Materials）的制造技術(shù)相結(jié)合時，所開發(fā)的晶片震撼全球。當雙方都有共創(chuàng)變革的意愿時，眼前將會呈現(xiàn)無數(shù)的可能性；此時伙伴關(guān)系面臨的是眾如繁星的不同選擇，遠非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。 　　伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵。 　　但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利益。如，IBM的供應商中有人員佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以取得專利權(quán)以外的所有工程設計資料；IBM主要供應商的銷售人員也會參與該公司內(nèi)部機要的采購與產(chǎn)品設計會議，希望藉此影響IBM的要求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。 　　供應商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實確是如此——買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。 　　不論是一般的消費者或工業(yè)購買者，對供應商的期望都愈來愈多，但愿意付出的也愈來愈少。當雙方都愿意重新思考合作的新模式時，成果通常是相當可觀的。 　　開啟了這個位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當可觀的設計時間、配送成本、運送時間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。確實，已經(jīng)很少有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇的時代已經(jīng)過去；即使有穩(wěn)定的供應對象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨特的、為顧客量身訂做的產(chǎn)品，以強化彼此的連結(jié)關(guān)系。 　　貢獻、親密與遠景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒有他們，伙伴關(guān)系少有能順利展開。其中有三個共同的因素，屢見于每個成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻、親密與遠景。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠景，亦即，對伙伴關(guān)系所要達到的目標與如何達到的方法，必須有生動的想像。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來產(chǎn)生漸進式的貢獻；你可以將產(chǎn)品重新設計和改善，以期能為顧客提供更大的附加價值與生產(chǎn)力。但是如果拿來與伙伴雙方重新設計合作方式后所能達到的重大貢獻——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了?！?　　雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻的基本起點。10多年前因為擁有一輛性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10％－20％的額外價錢是