【正文】 事實(shí)上，我們花了許多時(shí)間與一些覺(jué)得自己的伙伴關(guān)系進(jìn)行得不盡理想的公司相處，并且要求他們描述他們伙伴關(guān)系的目標(biāo)。但是為什么這一部分這么難做到呢？理由之一是，靜心坐下來(lái)一起探究“我們真正想要從中獲得什么”這件事，畢竟不能與每天的商業(yè)活動(dòng)相匹敵。每個(gè)伙伴想要從伙伴關(guān)系中獲得什么總是不能明顯地得知，但是很明顯地，目標(biāo)與期望的差距卻會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。期望是如此不同，當(dāng)然是一定會(huì)失敗的?！庇谑窃撐换锇橄铝舜笥唵?，但是很不幸地在接下來(lái)的9個(gè)月中卻無(wú)法消耗掉這些數(shù)量你的帳單加進(jìn)去時(shí)．他們愈感吃力，于是他們喊道：“等等，我們根本沒(méi)有辦法賺錢(qián).”但是此時(shí)你只關(guān)心：“那這樣他們有辦法付帳嗎v’這個(gè)伙伴關(guān)系根本無(wú)法行得通，因?yàn)榛锇殡p方對(duì)于在做什么的看法幾乎是南轅北轍。這個(gè)伙伴的想法是：“好吧！既然我們是策略性的伙伴，我愿意做些投資?！倍愕幕卮鹗牵骸爱?dāng)然，但必須大量購(gòu)買(mǎi)才有折扣?！卑嘏e了一個(gè)在高科技產(chǎn)業(yè)中極為典型的例子來(lái)說(shuō)明他的觀感： 　　假設(shè)有一個(gè)供應(yīng)商向你接觸，希望成為你的伙伴，目標(biāo)是將他們的硬件與你的作業(yè)系統(tǒng)搭配，以便以平臺(tái)的方式銷售出去。 　　圣塔庫(kù)魯斯分部的通路銷售副總艾特（Jeff　Ait）對(duì)于為什么一定要有這樣一個(gè)共同目標(biāo)提供了一個(gè)有趣的見(jiàn)解：“你是否能建立共同的遠(yuǎn)景，也決定了事業(yè)伙伴關(guān)系能否成功。這個(gè)共同目標(biāo)可能是滲透產(chǎn)業(yè)、加強(qiáng)產(chǎn)品性能，或者是從一個(gè)新的角度來(lái)共同為市場(chǎng)創(chuàng)造獨(dú)特、嶄新的價(jià)值。這可能可以促成一些立即的效果，但并非供應(yīng)商伙伴間獲致長(zhǎng)久成功的方法?！?　　上述這段話是最好的說(shuō)明。如同一位迪吉多的業(yè)務(wù)代表稍后向我們表示：“這就是我們想要與微軟以及其他許許多多伙伴一起完成的。然后，通過(guò)我們的特別設(shè)計(jì)，他們終于有機(jī)會(huì)與每一個(gè)伙伴進(jìn)行間接的對(duì)話。雖然位于高層的主管對(duì)于這種凝聚共同目標(biāo)與需求的共識(shí)并不陌生，但對(duì)于大多數(shù)的銷售人員而言，在個(gè)別客戶的基礎(chǔ)上，卻絕少能夠與他們的伙伴認(rèn)真且深入地晤談一番，以了解彼此希望從合作中獲得什么。他們必須真正為伙伴建立共享立場(chǎng)與目標(biāo)之道。我們之所以稱之為是一種“技巧”而非“過(guò)程”，是因?yàn)橐l(fā)現(xiàn)強(qiáng)力的共同目標(biāo)并不是件容易的、機(jī)械化的工作，所牽涉的內(nèi)容不僅僅是發(fā)現(xiàn)方向或發(fā)現(xiàn)追求的事業(yè)領(lǐng)域而已。 　　在伙伴關(guān)系中維持均衡。 　　擴(kuò)大共同的利益基礎(chǔ)。最后我們?cè)L談了超過(guò)200個(gè)銷售人員、經(jīng)理、小組、伙伴、客戶與主管。 　　如此一來(lái)，如果要與其他供應(yīng)商之間建立強(qiáng)而有力的合作，該如何做呢？我們有幸能獲得渠道，對(duì)包括迪吉多電腦圣塔庫(kù)魯斯分部、應(yīng)用材料與微軟在內(nèi)的許多大型客戶進(jìn)行研究，針對(duì)上述這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的檢視。同時(shí)，伙伴關(guān)系不能只靠由高層主管的提醒與指示來(lái)推行和建立。 達(dá)到質(zhì)的要求并不一定要?jiǎng)h減數(shù)量，但是一定要將質(zhì)的問(wèn)題謹(jǐn)慎地列人考慮。其他的高科技公司也正打算依循這種模式。舉個(gè)例子，我們?cè)尤胛④浿鞒值囊粋€(gè)計(jì)劃，在此計(jì)劃中，他們與大量的供應(yīng)商建立強(qiáng)力的關(guān)系。他將重點(diǎn)由量轉(zhuǎn)化到質(zhì)，在伙伴企業(yè)中愈來(lái)愈受矚目。事實(shí)上，即使在數(shù)量上達(dá)到預(yù)期，在質(zhì)量上仍面臨相當(dāng)大的問(wèn)題。 　　很肯定這是個(gè)令人沮喪的數(shù)字，但是之后的一些研究卻一再地為此提供住證?！笨偫ǘ裕覀儼l(fā)現(xiàn)銷售人員合作的伙伴只占所有可能對(duì)象的8％強(qiáng)而已。我與同樣的5個(gè)伙伴合作再合作，是因?yàn)槲倚湃嗡麄儯脖舜肆私?。我不?huì)在不確定的客戶群中投注心力，也不會(huì)在顯然錯(cuò)誤的聯(lián)盟上浪費(fèi)時(shí)間。我們的研究顯示，與企業(yè)投注于伙伴網(wǎng)絡(luò)的巨額心力完全相反的是，銷售人員對(duì)此議題與策略往往持保留的態(tài)度。流于“勢(shì)力之爭(zhēng)”，與客戶的利益全然無(wú)關(guān)。這場(chǎng)競(jìng)局中對(duì)于各自的角色與責(zé)任溝通不良。從一個(gè)供應(yīng)商被踢到另一方之間的困擾，沒(méi)有一方負(fù)責(zé)作出決策。 　　?伙伴供應(yīng)商之間有協(xié)調(diào)上的困難。 　　雖然許多顧客認(rèn)同由許多供應(yīng)商共同合作的合理與必要，但是超過(guò)刀％的顧客卻認(rèn)為這個(gè)種伙伴關(guān)系會(huì)導(dǎo)致： 　　事實(shí)上證據(jù)也顯示，與其他業(yè)者之間的伙伴關(guān)系，在實(shí)際合作階段運(yùn)作起來(lái)就無(wú)法像建構(gòu)階段時(shí)那么平順。你很難確定其他的供應(yīng)商是代表哪一種利益，但幾乎可以很肯定的是，他們永遠(yuǎn)不會(huì)代表你的利益?！　　　∥覀兣e出這個(gè)故事，因?yàn)樵谄渲锌梢钥吹焦?yīng)商之間合作。在與這家電力公司共事的同時(shí)，我們也買(mǎi)了一家航空公司，而他們又與我們另外一個(gè)伙伴有所往來(lái)。在電力方面，他們介紹了一些客戶給我們，我們并且與他們結(jié)為伙伴關(guān)系，目前則一起為一位顧客建造完全的系統(tǒng)。同時(shí)，在他們的董事會(huì)中，我們一位副總占了一席，而且每當(dāng)他們有重要的競(jìng)爭(zhēng)策略會(huì)議時(shí)，我們也會(huì)參加。我們之間共享了許多研發(fā)工作（希望這不要對(duì)我們有什么不利）。但事后我們不斷地聽(tīng)到一個(gè)消息，這個(gè)客戶最后會(huì)選擇高速工作站，如果真的是如此的話，又足夠讓美加科技的人手忙腳亂一陣子了。如果該客戶接受了，等于是宣判我們出局。 　　我們?cè)c一家稱為美加科技（Mega Tech）的電力公司共事一年，我們所開(kāi)發(fā)的UNIX系統(tǒng)與美加科技的產(chǎn)品搭配起來(lái)十分完美。最常被重述的是一家來(lái)自硅谷的公司。許許多多的企業(yè)在簽訂伙伴關(guān)系、建立的連結(jié)上屢有佳績(jī)，但在每日與伙伴間的共事經(jīng)驗(yàn)上，卻面臨到真正的困難。 　　但在這股締結(jié)龐大伙伴網(wǎng)絡(luò)的熱潮之中，我們建議有必要冷靜地檢視伙伴關(guān)系本身。微軟則積極推動(dòng)其“解決者計(jì)劃”（Solution Provider Program），希望在為期兩年的計(jì)劃期中與超過(guò)2000個(gè)伙伴簽署盟約。的確，為了滿足客戶的需求，有些高科技公司已經(jīng)建立了龐大而令人印象深刻的伙伴網(wǎng)絡(luò)，例如蓮花公司已經(jīng)與超過(guò)5000家供應(yīng)商攜手締結(jié)伙伴聯(lián)盟，并且通過(guò)公開(kāi)性的伙伴會(huì)議，逐步地?cái)U(kuò)充其網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。 　　這種通過(guò)與其他供應(yīng)商合作以創(chuàng)造價(jià)值的想法，正迅速地受到注目?！眱r(jià)值的來(lái)源可說(shuō)是愈來(lái)愈微妙了，漸漸地，它很可能是來(lái)自不同供應(yīng)商之間?，F(xiàn)在，取而代之的是供應(yīng)商層層的互相聯(lián)手，同時(shí)也與客戶進(jìn)行聯(lián)盟，將最優(yōu)秀的產(chǎn)品應(yīng)用到全方位方案中?，F(xiàn)在則完全不同了，幾乎所有的供應(yīng)商都愿意聯(lián)手提供我們所要求的全面解決方案，并應(yīng)用上每一種最佳的零件。 第三章 與其他供應(yīng)商成為伙伴(2)　　顧客現(xiàn)在要求強(qiáng)力的伙伴關(guān)系為他們帶來(lái)完全的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品。在此，廠商別無(wú)他途，只能咬緊牙關(guān)與其天敵或競(jìng)爭(zhēng)者共謀合作。 　　客戶需求當(dāng)然，改變及創(chuàng)造整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)まD(zhuǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的方向，最有名是蘋(píng)果電腦、　IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造 Power PC以及其他產(chǎn)品。 　　新市場(chǎng)價(jià)值在某些產(chǎn)業(yè)中，同業(yè)供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系進(jìn)人了另一個(gè)更新層次——結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)創(chuàng)值，為整個(gè)市場(chǎng)引造全新的貢獻(xiàn)。 　　不論是通過(guò)科技讓整個(gè)供給過(guò)程更為精簡(jiǎn)，或是達(dá)到研究上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，供應(yīng)商之間共結(jié)伙伴關(guān)系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。在這個(gè)例子中，參與的業(yè)者各自分擔(dān)一部分合理的研究費(fèi)用，就可以共享深入研究與分析后的資料結(jié)果。有時(shí)供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系則不在維持供給鏈的平順，而只是單純地為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)而已，成群的供應(yīng)商可以運(yùn)用其能力與資源，節(jié)省重疊的成本。C其意義不僅僅是為伙伴關(guān)系的故事平添精彩和刺激性而已，對(duì)許多組織而言，與其他供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為貨品與服務(wù)傳送的主要模式。幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，深受霍普斯（Thomas Hobes）的影響，認(rèn)為私人經(jīng)濟(jì)角色是處于冷漠孤獨(dú)。今日，許多零售供給連鎖更是緊密地結(jié)合成高效率、運(yùn)用科技的伙伴關(guān)系，使得從剪羊毛到掛到衣架上的成衣只需要幾個(gè)步驟，節(jié)省原先整個(gè)過(guò)程中不必要的程序與金錢(qián)損失。當(dāng)微軟與英特爾結(jié)合力量共同發(fā)展微電腦晶片與作業(yè)系統(tǒng)時(shí)，他們一起改寫(xiě)了個(gè)人電腦工業(yè)的版圖。這是不同供應(yīng)商之間彼此團(tuán)結(jié)合作、共創(chuàng)新價(jià)值且攫取市場(chǎng)占有率的最簡(jiǎn)單也最清晰的一個(gè)例子。例如一家在弗吉尼亞州瑞斯敦的日歷印刷商，在印制新的日歷時(shí)，依照合宜的日期將一些當(dāng)?shù)氐纳碳译娫捥?hào)碼擺了進(jìn)去。 　　當(dāng)你本身就是一個(gè)直接的客戶，在獲得像旅程之類實(shí)際回饋時(shí)，對(duì)于供應(yīng)商之間密切的合作并不難感受得出。這種經(jīng)由與其他供應(yīng)商合作創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值，是伙伴傳奇中一個(gè)刺激且重要的部分。較少為人所知的是促成這種可能的背后，隱含著整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商之間的合作與創(chuàng)意共享。用同一張電話卡付費(fèi)，也讓我賺到一些免費(fèi)的長(zhǎng)途電話和更多的里程數(shù)。航空公司還附贈(zèng)免費(fèi)租車證，可以打點(diǎn)我9天的交通。然后，我用刷卡付清抵押貸款，又得到另外一段里程。 　　產(chǎn)業(yè)焦點(diǎn)、產(chǎn)品取向與客戶的市場(chǎng)地位是選擇伙伴時(shí)的重要因素，能夠確保你即將結(jié)盟的伙伴符合公司的需要。只是主流型的伙伴。但在另一方面，如果供應(yīng)商尋求的是穩(wěn)定的事業(yè)發(fā)展，此時(shí)最穩(wěn)當(dāng)?shù)幕锇閼?yīng)該是現(xiàn)有情況下較為固定的主流客戶。 　　如果供應(yīng)商尋求在尖端科技與產(chǎn)品上能快速成長(zhǎng)與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如此一來(lái)，與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商之間共謀伙伴關(guān)系確實(shí)能推動(dòng)你朝這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。這個(gè)理由在大多數(shù)情況下是成立的，但并不絕對(duì)。 　　客戶的市場(chǎng)地位從我們的研究中觀察到，許多供應(yīng)商會(huì)追求與保持領(lǐng)先的客戶建立伙伴關(guān)系。所以你要選擇的伙伴不僅是現(xiàn)在可以提供產(chǎn)品，還必須是你在未來(lái)所希望的產(chǎn)品方向。如果你已經(jīng)知道現(xiàn)在的產(chǎn)品線在三四年后根本就不會(huì)存在，或者知道該產(chǎn)品的獲利極為有限，那么就不需要為這條產(chǎn)品線尋求伙伴關(guān)系。同時(shí)，也如喬治亞——太平洋公司的漢姆林所言，供應(yīng)商也必須避免與任何不獲利或已漸被淘汰的產(chǎn)品扯上關(guān)系、以免阻擾公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向。 　　產(chǎn)品方向　伙伴是企業(yè)未來(lái)的潛在客戶來(lái)源，因此有必要選擇需求能與產(chǎn)品方向相一致的客戶。無(wú)法與供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)取向相一致的伙伴關(guān)系，長(zhǎng)期而言會(huì)漸漸地分散資源與投資。假設(shè)你公司目前開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)將從科技產(chǎn)業(yè)的客戶轉(zhuǎn)變到制造業(yè)客戶的話，此時(shí)與制造廠商締結(jié)伙伴關(guān)系會(huì)來(lái)得有意義的多。選擇能與公司方向與策略相配合的伙伴是相當(dāng)重要的。在建立伙伴關(guān)系過(guò)程中投注的大量精力、資源與承諾也意味著——假使該伙伴與公司的策略方向相反的話，這些巨額的投資將偏離真正的目標(biāo)。在交易層次的關(guān)系中，不論是否與公司總體方向維持一致，也不用顧及單次的生意是否牽動(dòng)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的遠(yuǎn)景，供應(yīng)商都可能成功地將產(chǎn)品推廣出去。在過(guò)去的傳統(tǒng)交易關(guān)系中，銷售人員不須考慮總體方向，他們的目標(biāo)是放在產(chǎn)品層面。但是當(dāng)伙伴之間的運(yùn)作展開(kāi)后，他們愈來(lái)愈借重銷售人員而非管理階層來(lái)執(zhí)行實(shí)際工作。但是，此時(shí)仍然有一個(gè)最后、同時(shí)也是相當(dāng)重要的準(zhǔn)則必須予以考慮——伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)是否與公司本身的未來(lái)相謀合。 　　換言之，如果客戶僅僅視伙伴關(guān)系為控制供應(yīng)商的手段，或僅止于局限在短期的觀點(diǎn)，或是沒(méi)有持續(xù)進(jìn)行生意的意圖，將無(wú)助于伙伴關(guān)系的成功。 　　 　　 　　總而言之，最適合伙伴關(guān)系進(jìn)行的客戶是： 　　然而，交易之間較久的間隔可能會(huì)有害于客戶對(duì)伙伴關(guān)系的承諾與忠誠(chéng)。通常此類貨品是較昂貴的產(chǎn)品，例如重型機(jī)械的購(gòu)買(mǎi)。最好承認(rèn)這種單一的生意是最不適合伙伴關(guān)系的事實(shí)，甚至不用嘗試。 　　一次型客戶（One－off customers）客戶只需要對(duì)某個(gè)特殊問(wèn)題的解決方案，因此只有在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)有單次或極為少數(shù)購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)。一般而言，以交易頻率可以將客戶區(qū)分為三種類型： 　　持續(xù)型客戶（Continuous customers）客戶可能因?yàn)閿U(kuò)張或成長(zhǎng)，或是因?yàn)閷?duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)有持續(xù)性的需求，長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品有穩(wěn)定且相當(dāng)頻繁的需求量。 如果客戶具備持續(xù)進(jìn)行長(zhǎng)久生意的可能性，和單次或少數(shù)購(gòu)買(mǎi)的客戶比起來(lái)確實(shí)是適當(dāng)?shù)幕锇槿诉x。 　　客戶會(huì)依交易次數(shù)的頻繁與否來(lái)看待一個(gè)供應(yīng)商。你必須要有一連串的機(jī)會(huì)來(lái)展示為彼此創(chuàng)造的價(jià)值。但最好你還是要有一定的數(shù)量且持續(xù)做下來(lái)，才能真正結(jié)盟以創(chuàng)造價(jià)值。”時(shí)我很懷疑是否能成功。你必須有相當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)呈現(xiàn)成效，并且開(kāi)啟改善附加價(jià)值的過(guò)程。生意是否能夠長(zhǎng)久與工作是否能夠持續(xù)是伙伴關(guān)系的重要因素。 　　另一方面，我們發(fā)現(xiàn)與客戶生意往來(lái)次數(shù)的頻繁與否，會(huì)對(duì)伙伴關(guān)系的實(shí)行有深遠(yuǎn)影響。高交易量的客戶當(dāng)然值得你與其共謀伙伴關(guān)系，但是，盡管他們的交易量可以平衡你對(duì)伙伴關(guān)系的投資，但許多我們?cè)催^(guò)的成功案例，卻是基于適度但均勻的交易量。交易量是你與該客戶往來(lái)生意的多寡；交易頻率則是你與其生意往來(lái)接觸的次數(shù)。評(píng)估你是否具備合適伙伴關(guān)系環(huán)境的最后一個(gè)建議是，考慮你與該客戶的交易頻繁程度。因此，即使有極為遠(yuǎn)大的貢獻(xiàn)可期，或是兩方價(jià)值相似，你還是遠(yuǎn)離那些短視的客戶為妙?！比绻沁@樣一位只著重短期效果而且完全是成本導(dǎo)向的客戶，你將會(huì)因?qū)で笠粋€(gè)根本不存在的方向而陷入困斗。 　　這絕不能被視為次要的議題，這也是為什么有成功伙伴關(guān)伙經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商，會(huì)遠(yuǎn)離那些只著重眼前議題與問(wèn)題的客戶。如果客戶連自己都不知道未來(lái)何在，你如何能幫助他們達(dá)到目標(biāo)？升陽(yáng)（Sum Microsys－tems）的戈烈特（John Gogniat）對(duì)這一類客戶的看法是： 　　如果客戶沒(méi)有一些明確的目標(biāo)，或者對(duì)想要到達(dá)的境界沒(méi)有任何概念的話，戲就唱不下去了。如果一位同事向你問(wèn)及這個(gè)客戶的未來(lái)，而你的回答有可能是“我不知道”。如果你能夠向一位同事清楚地描述這位伙伴的目標(biāo)何在，同時(shí)也能指出你對(duì)他們目標(biāo)的達(dá)成可以有哪些貢獻(xiàn)，伙伴關(guān)系的成功指日可待。 　　想要具備良好伙伴關(guān)系環(huán)境的客戶必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間觀，這不僅顯示在伙伴關(guān)系上，也顯示在他們的策略方向上?；锇殛P(guān)系并不是短期的策略，因?yàn)闉榱双@得伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)而實(shí)行的組織變革并無(wú)法在一時(shí)間立即見(jiàn)效，而且也很難依循一般的銷售循環(huán)模式來(lái)思考。未來(lái)必須是伙伴關(guān)系討論的重點(diǎn)內(nèi)容，而未來(lái)的目標(biāo)與計(jì)劃都必須與伙伴關(guān)系本身的目的息息相關(guān)。 　　里奇提及一個(gè)為許多供應(yīng)商與客戶所強(qiáng)烈認(rèn)同的觀點(diǎn)。公司必須與明日的伙伴并肩合作，而不是只著重于眼前的伙伴。里奇表示：“我們必須跳出眼前的事物，把眼光放在未來(lái)可能發(fā)生的事情上。 　　。他們認(rèn)為“伙伴關(guān)系”不過(guò)是另一個(gè)獲得更多控制供應(yīng)商的機(jī)會(huì)，甚至可以因此得到更多價(jià)格上的優(yōu)惠或條件?，F(xiàn)在這些連高明的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適用于伙伴身上。 　　許多客戶對(duì)于供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)模式是在以前對(duì)立的氣氛下發(fā)