【正文】 事實上，我們花了許多時間與一些覺得自己的伙伴關系進行得不盡理想的公司相處，并且要求他們描述他們伙伴關系的目標。但是為什么這一部分這么難做到呢？理由之一是，靜心坐下來一起探究“我們真正想要從中獲得什么”這件事，畢竟不能與每天的商業(yè)活動相匹敵。每個伙伴想要從伙伴關系中獲得什么總是不能明顯地得知，但是很明顯地，目標與期望的差距卻會導致嚴重的問題。期望是如此不同，當然是一定會失敗的?！庇谑窃撐换锇橄铝舜笥唵危呛懿恍业卦诮酉聛淼?個月中卻無法消耗掉這些數(shù)量你的帳單加進去時．他們愈感吃力，于是他們喊道：“等等，我們根本沒有辦法賺錢.”但是此時你只關心：“那這樣他們有辦法付帳嗎v’這個伙伴關系根本無法行得通，因為伙伴雙方對于在做什么的看法幾乎是南轅北轍。這個伙伴的想法是：“好吧！既然我們是策略性的伙伴，我愿意做些投資。”而你的回答是：“當然，但必須大量購買才有折扣?！卑嘏e了一個在高科技產(chǎn)業(yè)中極為典型的例子來說明他的觀感： 　　假設有一個供應商向你接觸，希望成為你的伙伴，目標是將他們的硬件與你的作業(yè)系統(tǒng)搭配，以便以平臺的方式銷售出去。 　　圣塔庫魯斯分部的通路銷售副總艾特（Jeff　Ait）對于為什么一定要有這樣一個共同目標提供了一個有趣的見解：“你是否能建立共同的遠景，也決定了事業(yè)伙伴關系能否成功。這個共同目標可能是滲透產(chǎn)業(yè)、加強產(chǎn)品性能，或者是從一個新的角度來共同為市場創(chuàng)造獨特、嶄新的價值。這可能可以促成一些立即的效果，但并非供應商伙伴間獲致長久成功的方法。” 　　上述這段話是最好的說明。如同一位迪吉多的業(yè)務代表稍后向我們表示：“這就是我們想要與微軟以及其他許許多多伙伴一起完成的。然后，通過我們的特別設計，他們終于有機會與每一個伙伴進行間接的對話。雖然位于高層的主管對于這種凝聚共同目標與需求的共識并不陌生，但對于大多數(shù)的銷售人員而言，在個別客戶的基礎上，卻絕少能夠與他們的伙伴認真且深入地晤談一番，以了解彼此希望從合作中獲得什么。他們必須真正為伙伴建立共享立場與目標之道。我們之所以稱之為是一種“技巧”而非“過程”，是因為要發(fā)現(xiàn)強力的共同目標并不是件容易的、機械化的工作，所牽涉的內容不僅僅是發(fā)現(xiàn)方向或發(fā)現(xiàn)追求的事業(yè)領域而已。 　　在伙伴關系中維持均衡。 　　擴大共同的利益基礎。最后我們訪談了超過200個銷售人員、經(jīng)理、小組、伙伴、客戶與主管。 　　如此一來，如果要與其他供應商之間建立強而有力的合作，該如何做呢？我們有幸能獲得渠道，對包括迪吉多電腦圣塔庫魯斯分部、應用材料與微軟在內的許多大型客戶進行研究，針對上述這個問題進行詳細的檢視。同時，伙伴關系不能只靠由高層主管的提醒與指示來推行和建立。 達到質的要求并不一定要刪減數(shù)量，但是一定要將質的問題謹慎地列人考慮。其他的高科技公司也正打算依循這種模式。舉個例子，我們曾加入微軟主持的一個計劃，在此計劃中，他們與大量的供應商建立強力的關系。他將重點由量轉化到質，在伙伴企業(yè)中愈來愈受矚目。事實上，即使在數(shù)量上達到預期，在質量上仍面臨相當大的問題。 　　很肯定這是個令人沮喪的數(shù)字，但是之后的一些研究卻一再地為此提供住證。”總括而言，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員合作的伙伴只占所有可能對象的8％強而已。我與同樣的5個伙伴合作再合作，是因為我信任他們，也彼此了解。我不會在不確定的客戶群中投注心力，也不會在顯然錯誤的聯(lián)盟上浪費時間。我們的研究顯示，與企業(yè)投注于伙伴網(wǎng)絡的巨額心力完全相反的是，銷售人員對此議題與策略往往持保留的態(tài)度。流于“勢力之爭”，與客戶的利益全然無關。這場競局中對于各自的角色與責任溝通不良。從一個供應商被踢到另一方之間的困擾，沒有一方負責作出決策。 　　?伙伴供應商之間有協(xié)調上的困難。 　　雖然許多顧客認同由許多供應商共同合作的合理與必要，但是超過刀％的顧客卻認為這個種伙伴關系會導致： 　　事實上證據(jù)也顯示，與其他業(yè)者之間的伙伴關系，在實際合作階段運作起來就無法像建構階段時那么平順。你很難確定其他的供應商是代表哪一種利益，但幾乎可以很肯定的是，他們永遠不會代表你的利益?！　　　∥覀兣e出這個故事，因為在其中可以看到供應商之間合作。在與這家電力公司共事的同時，我們也買了一家航空公司，而他們又與我們另外一個伙伴有所往來。在電力方面，他們介紹了一些客戶給我們，我們并且與他們結為伙伴關系，目前則一起為一位顧客建造完全的系統(tǒng)。同時，在他們的董事會中，我們一位副總占了一席，而且每當他們有重要的競爭策略會議時，我們也會參加。我們之間共享了許多研發(fā)工作（希望這不要對我們有什么不利）。但事后我們不斷地聽到一個消息，這個客戶最后會選擇高速工作站，如果真的是如此的話，又足夠讓美加科技的人手忙腳亂一陣子了。如果該客戶接受了，等于是宣判我們出局。 　　我們曾與一家稱為美加科技（Mega Tech）的電力公司共事一年，我們所開發(fā)的UNIX系統(tǒng)與美加科技的產(chǎn)品搭配起來十分完美。最常被重述的是一家來自硅谷的公司。許許多多的企業(yè)在簽訂伙伴關系、建立的連結上屢有佳績，但在每日與伙伴間的共事經(jīng)驗上，卻面臨到真正的困難。 　　但在這股締結龐大伙伴網(wǎng)絡的熱潮之中，我們建議有必要冷靜地檢視伙伴關系本身。微軟則積極推動其“解決者計劃”（Solution Provider Program），希望在為期兩年的計劃期中與超過2000個伙伴簽署盟約。的確，為了滿足客戶的需求，有些高科技公司已經(jīng)建立了龐大而令人印象深刻的伙伴網(wǎng)絡，例如蓮花公司已經(jīng)與超過5000家供應商攜手締結伙伴聯(lián)盟，并且通過公開性的伙伴會議，逐步地擴充其網(wǎng)絡規(guī)模。 　　這種通過與其他供應商合作以創(chuàng)造價值的想法，正迅速地受到注目?！眱r值的來源可說是愈來愈微妙了，漸漸地，它很可能是來自不同供應商之間?，F(xiàn)在，取而代之的是供應商層層的互相聯(lián)手，同時也與客戶進行聯(lián)盟，將最優(yōu)秀的產(chǎn)品應用到全方位方案中?，F(xiàn)在則完全不同了，幾乎所有的供應商都愿意聯(lián)手提供我們所要求的全面解決方案，并應用上每一種最佳的零件。 第三章 與其他供應商成為伙伴(2)　　顧客現(xiàn)在要求強力的伙伴關系為他們帶來完全的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品。在此，廠商別無他途，只能咬緊牙關與其天敵或競爭者共謀合作。 　　客戶需求當然，改變及創(chuàng)造整個產(chǎn)業(yè)策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整個產(chǎn)業(yè)的方向，最有名是蘋果電腦、　IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造 Power PC以及其他產(chǎn)品。 　　新市場價值在某些產(chǎn)業(yè)中，同業(yè)供應商之間的伙伴關系進人了另一個更新層次——結合力量創(chuàng)造更多的市場創(chuàng)值，為整個市場引造全新的貢獻。 　　不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研究上的規(guī)模經(jīng)濟，供應商之間共結伙伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。在這個例子中，參與的業(yè)者各自分擔一部分合理的研究費用，就可以共享深入研究與分析后的資料結果。有時供應商之間的伙伴關系則不在維持供給鏈的平順，而只是單純地為追求規(guī)模經(jīng)濟而已，成群的供應商可以運用其能力與資源，節(jié)省重疊的成本。C其意義不僅僅是為伙伴關系的故事平添精彩和刺激性而已，對許多組織而言，與其他供應商之間的伙伴關系已然成為貨品與服務傳送的主要模式。幾個世紀以來，深受霍普斯（Thomas Hobes）的影響，認為私人經(jīng)濟角色是處于冷漠孤獨。今日，許多零售供給連鎖更是緊密地結合成高效率、運用科技的伙伴關系，使得從剪羊毛到掛到衣架上的成衣只需要幾個步驟，節(jié)省原先整個過程中不必要的程序與金錢損失。當微軟與英特爾結合力量共同發(fā)展微電腦晶片與作業(yè)系統(tǒng)時，他們一起改寫了個人電腦工業(yè)的版圖。這是不同供應商之間彼此團結合作、共創(chuàng)新價值且攫取市場占有率的最簡單也最清晰的一個例子。例如一家在弗吉尼亞州瑞斯敦的日歷印刷商，在印制新的日歷時，依照合宜的日期將一些當?shù)氐纳碳译娫捥柎a擺了進去。 　　當你本身就是一個直接的客戶，在獲得像旅程之類實際回饋時，對于供應商之間密切的合作并不難感受得出。這種經(jīng)由與其他供應商合作創(chuàng)造的市場價值，是伙伴傳奇中一個刺激且重要的部分。較少為人所知的是促成這種可能的背后，隱含著整個產(chǎn)業(yè)供應商之間的合作與創(chuàng)意共享。用同一張電話卡付費，也讓我賺到一些免費的長途電話和更多的里程數(shù)。航空公司還附贈免費租車證，可以打點我9天的交通。然后，我用刷卡付清抵押貸款，又得到另外一段里程。 　　產(chǎn)業(yè)焦點、產(chǎn)品取向與客戶的市場地位是選擇伙伴時的重要因素，能夠確保你即將結盟的伙伴符合公司的需要。只是主流型的伙伴。但在另一方面，如果供應商尋求的是穩(wěn)定的事業(yè)發(fā)展，此時最穩(wěn)當?shù)幕锇閼撌乾F(xiàn)有情況下較為固定的主流客戶。 　　如果供應商尋求在尖端科技與產(chǎn)品上能快速成長與獲取競爭優(yōu)勢，如此一來，與產(chǎn)業(yè)領導廠商之間共謀伙伴關系確實能推動你朝這個目標前進。這個理由在大多數(shù)情況下是成立的，但并不絕對。 　　客戶的市場地位從我們的研究中觀察到，許多供應商會追求與保持領先的客戶建立伙伴關系。所以你要選擇的伙伴不僅是現(xiàn)在可以提供產(chǎn)品，還必須是你在未來所希望的產(chǎn)品方向。如果你已經(jīng)知道現(xiàn)在的產(chǎn)品線在三四年后根本就不會存在，或者知道該產(chǎn)品的獲利極為有限，那么就不需要為這條產(chǎn)品線尋求伙伴關系。同時，也如喬治亞——太平洋公司的漢姆林所言，供應商也必須避免與任何不獲利或已漸被淘汰的產(chǎn)品扯上關系、以免阻擾公司的產(chǎn)品開發(fā)方向。 　　產(chǎn)品方向　伙伴是企業(yè)未來的潛在客戶來源，因此有必要選擇需求能與產(chǎn)品方向相一致的客戶。無法與供應商的產(chǎn)業(yè)取向相一致的伙伴關系，長期而言會漸漸地分散資源與投資。假設你公司目前開發(fā)的重點將從科技產(chǎn)業(yè)的客戶轉變到制造業(yè)客戶的話，此時與制造廠商締結伙伴關系會來得有意義的多。選擇能與公司方向與策略相配合的伙伴是相當重要的。在建立伙伴關系過程中投注的大量精力、資源與承諾也意味著——假使該伙伴與公司的策略方向相反的話，這些巨額的投資將偏離真正的目標。在交易層次的關系中，不論是否與公司總體方向維持一致，也不用顧及單次的生意是否牽動更長遠的遠景，供應商都可能成功地將產(chǎn)品推廣出去。在過去的傳統(tǒng)交易關系中，銷售人員不須考慮總體方向，他們的目標是放在產(chǎn)品層面。但是當伙伴之間的運作展開后，他們愈來愈借重銷售人員而非管理階層來執(zhí)行實際工作。但是，此時仍然有一個最后、同時也是相當重要的準則必須予以考慮——伙伴關系的機會是否與公司本身的未來相謀合。 　　換言之，如果客戶僅僅視伙伴關系為控制供應商的手段，或僅止于局限在短期的觀點，或是沒有持續(xù)進行生意的意圖，將無助于伙伴關系的成功。 　　 　　 　　總而言之，最適合伙伴關系進行的客戶是： 　　然而，交易之間較久的間隔可能會有害于客戶對伙伴關系的承諾與忠誠。通常此類貨品是較昂貴的產(chǎn)品，例如重型機械的購買。最好承認這種單一的生意是最不適合伙伴關系的事實，甚至不用嘗試。 　　一次型客戶（One－off customers）客戶只需要對某個特殊問題的解決方案，因此只有在一段時間內會有單次或極為少數(shù)購買行動。一般而言，以交易頻率可以將客戶區(qū)分為三種類型： 　　持續(xù)型客戶（Continuous customers）客戶可能因為擴張或成長，或是因為對某種產(chǎn)品或服務有持續(xù)性的需求，長期以來對供應商的產(chǎn)品有穩(wěn)定且相當頻繁的需求量。 如果客戶具備持續(xù)進行長久生意的可能性，和單次或少數(shù)購買的客戶比起來確實是適當?shù)幕锇槿诉x。 　　客戶會依交易次數(shù)的頻繁與否來看待一個供應商。你必須要有一連串的機會來展示為彼此創(chuàng)造的價值。但最好你還是要有一定的數(shù)量且持續(xù)做下來，才能真正結盟以創(chuàng)造價值?！睍r我很懷疑是否能成功。你必須有相當?shù)墓ぷ鱽沓尸F(xiàn)成效，并且開啟改善附加價值的過程。生意是否能夠長久與工作是否能夠持續(xù)是伙伴關系的重要因素。 　　另一方面，我們發(fā)現(xiàn)與客戶生意往來次數(shù)的頻繁與否，會對伙伴關系的實行有深遠影響。高交易量的客戶當然值得你與其共謀伙伴關系，但是，盡管他們的交易量可以平衡你對伙伴關系的投資，但許多我們曾看過的成功案例，卻是基于適度但均勻的交易量。交易量是你與該客戶往來生意的多寡；交易頻率則是你與其生意往來接觸的次數(shù)。評估你是否具備合適伙伴關系環(huán)境的最后一個建議是，考慮你與該客戶的交易頻繁程度。因此，即使有極為遠大的貢獻可期，或是兩方價值相似，你還是遠離那些短視的客戶為妙?！比绻沁@樣一位只著重短期效果而且完全是成本導向的客戶，你將會因尋求一個根本不存在的方向而陷入困斗。 　　這絕不能被視為次要的議題，這也是為什么有成功伙伴關伙經(jīng)驗的供應商，會遠離那些只著重眼前議題與問題的客戶。如果客戶連自己都不知道未來何在，你如何能幫助他們達到目標？升陽（Sum Microsys－tems）的戈烈特（John Gogniat）對這一類客戶的看法是： 　　如果客戶沒有一些明確的目標，或者對想要到達的境界沒有任何概念的話，戲就唱不下去了。如果一位同事向你問及這個客戶的未來，而你的回答有可能是“我不知道”。如果你能夠向一位同事清楚地描述這位伙伴的目標何在，同時也能指出你對他們目標的達成可以有哪些貢獻，伙伴關系的成功指日可待。 　　想要具備良好伙伴關系環(huán)境的客戶必須有長遠的時間觀，這不僅顯示在伙伴關系上，也顯示在他們的策略方向上?；锇殛P系并不是短期的策略，因為為了獲得伙伴關系的貢獻而實行的組織變革并無法在一時間立即見效，而且也很難依循一般的銷售循環(huán)模式來思考。未來必須是伙伴關系討論的重點內容，而未來的目標與計劃都必須與伙伴關系本身的目的息息相關。 　　里奇提及一個為許多供應商與客戶所強烈認同的觀點。公司必須與明日的伙伴并肩合作，而不是只著重于眼前的伙伴。里奇表示：“我們必須跳出眼前的事物，把眼光放在未來可能發(fā)生的事情上。 　　。他們認為“伙伴關系”不過是另一個獲得更多控制供應商的機會，甚至可以因此得到更多價格上的優(yōu)惠或條件?，F(xiàn)在這些連高明的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適用于伙伴身上。 　　許多客戶對于供應商的應對模式是在以前對立的氣氛下發(fā)