【導(dǎo)讀】法與數(shù)據(jù)的結(jié)合闡述了W公司成功登頂?shù)臍v程。在第一部分，我們先通過Delta模型確定W公司的目標(biāo)市場為低端市場，同時提出了低成本、高質(zhì)量、多樣化三者結(jié)合的競爭戰(zhàn)略。結(jié)合既定的戰(zhàn)略，我們詳盡地分析了八年經(jīng)營的情況，主要分為四個階段。衛(wèi)冕的第四個階段。每部分先是逐年進(jìn)行分析，闡述我們的具體操作，然后進(jìn)行。階段性總結(jié)，最后是對下一階段的展望。在總結(jié)的第三部分，我們進(jìn)行了一次系統(tǒng)的回顧。從團(tuán)隊、執(zhí)行戰(zhàn)略以及擴(kuò)。展產(chǎn)能等方面闡述了我們成功的主要秘訣。在總結(jié)的最后，我們還增加了一些個人對本次商業(yè)模擬經(jīng)營課程的感受。Delta模型的右下角，通過生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品來吸引客戶。在經(jīng)歷了前兩年的成。績不佳情況后，我們修改了一下戰(zhàn)略走向。

　　

【正文】 第 18 年地區(qū)盈利分析 經(jīng)過地區(qū)盈利分析，我們發(fā)現(xiàn)各地區(qū)的凈利潤在不斷地縮小，長三角已經(jīng)降到了 6 元 /件以下，究其原因，長三角的市場費(fèi)用相對其他市場高了 2 元，這 一點上做得不夠好，以后應(yīng)該加強(qiáng)。 以上 即為 我們小組對過去 8 年的經(jīng)營情況的詳細(xì)分析。 59 3. 總結(jié) —— 取勝之道 我們 W 團(tuán)隊從一開始就提出了“道亦有道”的經(jīng)營理念，意味著不管面臨何種情況，我們總能找到自己的道路。從試營運(yùn)時候的倒數(shù)第一到正式模擬時的冠軍，我們的取勝之道是什么呢？ （ 1） 團(tuán)隊 —— 協(xié)作、溝通、激情 一個公司經(jīng)營的好壞與管理層直接相關(guān)，在 W 團(tuán)隊中，我們的主要分工是這樣的，嚴(yán)秋勁任 CEO 兼 CFO，主要工作是統(tǒng)籌生產(chǎn)與銷售，根據(jù)對市場的預(yù)測以及對對手的分析，確定下一年的走向，并衡量風(fēng)險投資等；藍(lán)文康任市場 部經(jīng)理，主要對產(chǎn)能進(jìn)行調(diào)控，并管理現(xiàn)有工廠，最大限度降低每一年的生產(chǎn)成本；張煥新任生產(chǎn)部經(jīng)理，兼顧物流部。他主要根據(jù)對市場的分析，確定本公司的銷售價格，并且與生產(chǎn)部溝通，通過產(chǎn)銷結(jié)合，從而降低總成本，當(dāng)然，他還負(fù)責(zé)市場運(yùn)營中的分銷渠道選擇以及物流配送等。 從第一年開始，我們就統(tǒng)一了團(tuán)隊的意見，堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略。在八年經(jīng)營過程中，我們的成功得益于團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)協(xié)作。很多隊伍都遇到意見不和、觀點不同的問題，直接導(dǎo)致公司決策不理想。我們 W 團(tuán)隊做得較好的一點就是很團(tuán)結(jié)，我們團(tuán)隊在面對分歧的時候堅持一個原則，就是主要意見聽 從負(fù)責(zé)該部門工作的那個人的意見，因為，術(shù)業(yè)有專攻，生產(chǎn)部經(jīng)理必定不能如市場部經(jīng)理那樣精通銷售。正是在這種尊重專業(yè)技能的前提下，我們每次做決策都很少分歧，一直是和諧地做決策。 在溝通方面我們團(tuán)隊也做得很好，假如其中一個人有了新的想法，他會先跟另外兩個人商量，然后通過嚴(yán)格的調(diào)試來驗證該想法的貢獻(xiàn)。盡管我們?nèi)齻€人的分工比較細(xì)致，但是我們又同時掌握著全面的認(rèn)知，比如生產(chǎn)部經(jīng)理會很清楚市場部經(jīng)理的決策， CEO 一定是在跟生產(chǎn)部經(jīng)理以及市場部經(jīng)理充分協(xié)調(diào)溝通后才會確定下一年的目標(biāo)。這種良好的溝通使得我們在面對 12 年的危機(jī) 時能順利挺過去，這種良好的溝通也正是我們最后取得勝利的法寶。 第一節(jié)課張斌老師就提出了激情一詞，在這個八年經(jīng)營過程中我們團(tuán)隊深切 60 體會到了這一點。由于在試營運(yùn)的時候我們隊伍是墊底的，這多少影響到我們信心?？墒窃谡侥M第一輪中，我們意外地?fù)尩玫谝幻@就是我們一直保持激情的基礎(chǔ)。每周都要面對枯燥的數(shù)字和機(jī)械的流程，確實會讓人崩潰，可是我們團(tuán)隊卻神奇地保持著飽滿的激情，在前半部分時我們的最大動力來源于 B 組的壓力，在后半部分盡管我們重回榜首，但我們一直沒有松懈，因為此時我們的目標(biāo)是盡最大能力搶占最大份額的市場，力 求賺到最多的錢。正是我們這種貫穿到底的激情令得我們保持不敗。 （ 2） 堅定執(zhí)行戰(zhàn)略 低價格是我們一開始專注的競爭戰(zhàn)略，在第三年，面對新的形勢，我們選擇了 低價、高質(zhì)量、多款式三者結(jié)合的競爭戰(zhàn)略。為實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，我們不但擴(kuò)張充足的產(chǎn)能，而且摒棄了 一開始只 關(guān)注成本的想法。在調(diào)試過程中我們發(fā)現(xiàn)，要取得市場就必須保證質(zhì)量，與低價低質(zhì)量相比，高質(zhì)量低價格銷售的既得利益更明顯。于是在八年經(jīng)營過程中，我們一直堅持把質(zhì)量提高，即便成本會相對高，但由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量相對較高，所以我們?nèi)〉玫氖袌鲆哺啵瑥亩沟梦覀兊睦麧櫢迂S 厚。 下圖是我們公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量圖。 地區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量02040608010012014011 12 13 14 15 16 17 18年份質(zhì)量長三角環(huán)渤海珠三角中西部 圖 31 產(chǎn)品質(zhì)量圖 可以看出，我們產(chǎn)品的質(zhì)量在不斷提升，最后達(dá)到 120，作為低端產(chǎn)品，這個質(zhì)量自然能吸引更多的客戶。在分析高端市場的困境時我們發(fā)現(xiàn)，原來高端產(chǎn) 61 品一直賣不出去的原因是我們低端產(chǎn)品的沖擊，在服務(wù)評分、質(zhì)量相差不遠(yuǎn)的時候，顧客自然會更加傾向于低價，即便是放棄一定量的質(zhì)量，顧客對價格的敏感性要高于對質(zhì)量的敏感性。 下圖是我們公司在四個銷售區(qū)的價格與成本圖。 長三角價格成本05101520253035404550556011 12 13 14 15 16 17 18年份價格amp。成本/元價格成本 圖 32 長三角價格和成本圖 62 環(huán)渤海價格成本05101520253035404550556011 12 13 14 15 16 17 18年份價格amp。成本/元價格成本 圖 33 環(huán)渤海價格和成本圖 珠三角價格成本05101520253035404550556011 12 13 14 15 16 17 18年份價格amp。成本/元價格成本 圖 34 珠三角價格和 成本圖 63 中西部價格成本05101520253035404550556011 12 13 14 15 16 17 18年份價格amp。成本/元價格成本 圖 35 中西部價格和成本圖 從上面四幅圖可看出，我們公司的價格一直在降，而成本也一直在降，兩者的曲線弧度幾乎一樣，盡管我們的價格早早跌破 50 元 /件 ，但是由于我們在成本上控制得很好，所以我們的 單件 收益一直維持在每件 8 到 10 元之間。在銷售量不斷增加的情況下，保持穩(wěn)健的單位收益自然使得我們的總利潤不斷上漲。 股東利益最大化 是公司的首要目標(biāo)， 而我們的經(jīng)營也是秉承這一理念，力求最大的利潤使股東獲得更多的收益。下面兩幅圖是我們 W 公司每年所得的凈利潤情況分析。 64 W 公司凈利潤占行業(yè)凈利潤總額的百分比051015202530354011 12 13 14 15 16 17 18年份百分比 圖 36 W 公司凈利潤占行業(yè)凈利潤總額 的百分比圖 W 公司凈利潤占行業(yè)凈利潤平均值的百分比01000202030004000500060007000800011 12 13 14 15 16 17 18年份百分比 圖 37 W 公司凈利潤占行業(yè)凈利潤平均值的百分比圖 由圖 可看出，后 5 年里我們公司所得凈利潤是行業(yè)總額的 25%以上，意味著每年行業(yè)所得利潤中至少有四分之一是我們公司貢獻(xiàn)的。在第 15 年，我們的比例甚至達(dá)到三分之一以上，這個成果主要歸功于第 14 年的產(chǎn)能擴(kuò)張。 在圖 中可看出，第 1 1 16 年我們公司的凈利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均，甚至達(dá)到驚人的 70 倍，這是因為這三年里行業(yè)的許多公司虧損嚴(yán)重，我們 W 公司正是抓住這個時機(jī)穩(wěn)固自己的優(yōu)勢。 65 由于堅決地執(zhí)行我們高質(zhì)量低價格的戰(zhàn)略，最終使得 我們低端的產(chǎn)品所獲利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高端產(chǎn)品。在八年歷程中，正是因為沒有有效地堅持初定的戰(zhàn)略，許多公司經(jīng)營不善甚至瀕臨倒閉。堅定執(zhí)行戰(zhàn)略的重要性不言而喻。 （ 3） 無瘋狂不成功 W 公司成功的最大原因不是低成本、不是高質(zhì)量，而是瘋狂的擴(kuò)張。在 113 年的時候我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)的產(chǎn)能竟無法擴(kuò)張了，此時的 B 組和 I 組擁有最大的產(chǎn)能，如果我們的產(chǎn)能跟不上，在低端市場上根本無法與其抗衡。于是我們通過發(fā)行股票瘋狂擴(kuò)張。在第 14 年，我們花了一億四千多萬購買了共 500 萬的產(chǎn)能；在第 16 年，我們再次購入 300 萬珠三角的產(chǎn)能。在產(chǎn)能買賣上我 們總共花費(fèi)了兩億多，至此， W 公司的產(chǎn)能達(dá)到了行業(yè)總產(chǎn)能的 17%，處于絕對領(lǐng)先的位置。下面展示了本公司 8 年來的產(chǎn)能狀況。 總產(chǎn)能0300060009000120201500011 12 13 14 15 16 17 18年份總產(chǎn)能/千件 總產(chǎn)能 圖 38 總產(chǎn)能圖 66 W 公司產(chǎn)能占行業(yè)總產(chǎn)能的百分比0510152011 12 13 14 15 16 17 18年份百分比 百分比 圖 39 W 公司產(chǎn)能占行業(yè)總產(chǎn)能的百分比圖 市場青睞瘋狂的人，正是通過上面的瘋狂擴(kuò)張產(chǎn)能，使得我們的成本一降再降，最后甚至使得固定成本被分?jǐn)偟搅藰O限。產(chǎn)能上來，成本降下去，給我們帶來了無數(shù)的好處。不但使得我們的供應(yīng)充分，而且為后面的低價搶占市場提供了強(qiáng)有力的后盾。 在拿到足夠產(chǎn)能后，我們并沒有浪費(fèi)任何一點產(chǎn)能，除了滿足自有品牌的需求，多余的產(chǎn)能被用作貼牌生產(chǎn) 。由于大部分時間里貼牌是一片紅海，根本無法賺錢，于是我們放棄了通過貼牌市場賺錢的想法，轉(zhuǎn)而通過以成本價銷售達(dá)到壓制貼牌市場的目的。其中最為成功的是第 17 年，我們使用中西部的產(chǎn)能生產(chǎn)貼牌，然后在市場上以成本價競標(biāo)，最后成功搶得市場，使得其他公司囤積了大量的存貨，被迫支付高額的庫存成本。也正是在這一年，我們鞏固了第一的位置。 （ 4）敏感的市場嗅覺、穩(wěn)妥的財務(wù)決策 第 11 年結(jié)果出來時，我們意外地取得了第一名的成績，在克服了 1 13 年的困境后，我們更是一路高歌。這些，也得益于我們團(tuán)隊敏感的市場嗅覺以及穩(wěn)妥的財務(wù)決 策。 商道的宣傳語是“唯一不變的是變化”，市場的變化確實是變幻莫測的，但是有一點我們要注意的，就是每一項決策都是人為的，市場的變化歸因于人的操作。因此，在企業(yè)經(jīng)營模擬中，我們非常重視對市場的預(yù)測。我們的策略很簡單，就是緊抓每一期的行業(yè)報告分析表，通過分析對方的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等狀況來 67 預(yù)測其走向。把我們假設(shè)成對方，這樣就能有效地猜到對方下一年的改變，當(dāng)我們基本猜到對方的情況時，就能有效地進(jìn)行決策。在 8 年經(jīng)營中，我們每一年的預(yù)測數(shù)據(jù)跟結(jié)果幾乎一樣，相差不超過 5%！ 財務(wù)是每個公司的重中之重，保持穩(wěn)健的財力是公司 發(fā)展的必然要求。我們在財務(wù)上采取絕對穩(wěn)妥的戰(zhàn)略。經(jīng)歷了第 11 年的強(qiáng)制貸款后，我們認(rèn)識到了現(xiàn)金流的重要性，在其后 7 年的經(jīng)營中，我們始終把預(yù)算的現(xiàn)金量保持在 5000 萬以上，這樣就能絕對保證公司的現(xiàn)金流不會斷。 敏銳的嗅覺，穩(wěn)妥的財務(wù)，最終造就了我們 W 公司的成功。 4. 結(jié)語 轟轟烈烈的 8 年模擬經(jīng)營到此 完美落幕，在這個過程中我們收獲的遠(yuǎn)遠(yuǎn)是成績，更多的是一種學(xué)習(xí)以外的感想。 在這個過程中，我們小組是個很好的團(tuán)隊。由于分工合理，我們一直都把自己的分內(nèi)事做得很好，這就避免了沖突。我們一直保持著激情與耐心，一起走到最 后，收獲的不僅僅是友誼。 作為一個學(xué)生，我們自然無法親身去經(jīng)營一個公司。即便我們在模擬中取得好成果，但我們依舊存在著許許多多的不足。在實際中，許多決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是價格、成本、零售店這幾個要素，而是存在著很多很多不確定的因素。在投入方面，就算是虧了，我們也不覺得有什么，但是一旦到了實際情況中，每花一分錢都是很嚴(yán)格的。所以說，畢竟模擬不是實際，我們還有著許許多多的東西要去學(xué)。 在最后，我們?nèi)魂爢T對張宏斌老師、王夏陽老師以及張斌老師在這個學(xué)期給我們在企業(yè)管理方面的教導(dǎo)表示衷心的感謝 ！