【正文】 況?？傮w而言，其建設(shè)經(jīng)歷了三個(gè)步驟：一是打造一個(gè)統(tǒng)一互動(dòng)的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)不同渠道的用戶需求在統(tǒng)一平臺(tái)受理、智能轉(zhuǎn)發(fā)。二是建立用戶大數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)基于用戶的大數(shù)據(jù)全生命周期管理和基于需求和體驗(yàn)的精準(zhǔn)服務(wù)；三是組建統(tǒng)一的ESB 集成平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下的統(tǒng)一整合運(yùn)作。這個(gè)TCL 的O2O 平臺(tái)體系形成了統(tǒng)一入口管理，以及線上線下融合的營(yíng)銷服務(wù)體系。其中，TCL 官網(wǎng)和京東、天貓平臺(tái)共同搭建TCL O2O 的天網(wǎng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)用戶互動(dòng)交流、引流和銷售?？鸵艄緲?gòu)建O2O 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全程負(fù)責(zé)用戶服務(wù)；速必達(dá)物流實(shí)現(xiàn)送裝一體化，成為O2O 物流網(wǎng)絡(luò)；七大事業(yè)部與其他產(chǎn)品事業(yè)部合作，負(fù)責(zé)為O2O 提供全線產(chǎn)品。體驗(yàn)店、銷售點(diǎn)、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)建TCL O2O 的地網(wǎng)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)線下引流，產(chǎn)品銷售服務(wù)。由此，一個(gè)以用戶為中心，融合了天網(wǎng)、地網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)在內(nèi)的O2O 全渠道營(yíng)銷體系水到渠成。該體系圍繞著用戶提供內(nèi)容播放平臺(tái)、金融服務(wù)、內(nèi)容供應(yīng)以及O2O 業(yè)務(wù)四大服務(wù)優(yōu)勢(shì)，涉及用戶生活的方方面面，從而建立統(tǒng)一用戶入口。因此，網(wǎng)絡(luò)銷售的價(jià)值要素如下圖：（四）價(jià)值突破。繼續(xù)完善物流系統(tǒng)，擴(kuò)大物流覆蓋區(qū)域，提升物流運(yùn)輸?shù)乃俣燃百|(zhì)量。現(xiàn)有物流覆蓋區(qū)域、響應(yīng)速度照比京東還有較大差距。優(yōu)化服務(wù)，深化服務(wù)營(yíng)銷工作，營(yíng)造不可替代的服務(wù)產(chǎn)品，提升企業(yè)品牌價(jià)值。首先，調(diào)整思維模式，鼓勵(lì)引導(dǎo)全員站在顧客角度思考問題。其次，調(diào)整服務(wù)細(xì)節(jié)，不再盲目許下服務(wù)承諾，而是專注于將已經(jīng)承諾的服務(wù)做到極致。再次，打造一支專屬而職業(yè)的售后服務(wù)隊(duì)伍，貼心為顧客服務(wù)，售后服務(wù)是產(chǎn)品營(yíng)銷的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但同時(shí)它又是二次營(yíng)銷的第一個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量好，企業(yè)形象和市場(chǎng)信譽(yù)都可以得到提高。定位銷售主流群體，分析消費(fèi)需求的年輕化趨勢(shì)及其消費(fèi)行為特征和心理預(yù)期，做精品銷售。著力開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道及物流配送渠道向下沉。在構(gòu)建自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)銷售的渠道過程中，TCL應(yīng)將服務(wù)意識(shí)融入到企業(yè)文化和理念中，并將其貫徹到每一個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)，隨著組織架構(gòu)、信息通路、運(yùn)營(yíng)流程等多方面進(jìn)行改造和優(yōu)化，只有這樣才能構(gòu)建強(qiáng)有力的服務(wù)管理體系，真正締造出無法模仿和替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。七、TCL多媒體網(wǎng)絡(luò)銷售渠道成本動(dòng)因分析戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析基本原理。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析就是針對(duì)特定的企業(yè)分析其戰(zhàn)略成本動(dòng)因，它可以使企業(yè)了解決定企業(yè)成本態(tài)勢(shì)的基本因素。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要方法。在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動(dòng)因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無形的成本動(dòng)因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析站在更高的角度來管理成本，其對(duì)成本的影響更深遠(yuǎn)、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因，對(duì)于戰(zhàn)略成本動(dòng)因的分析也從這兩方面展開。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析就是針對(duì)特定的企業(yè)分析其戰(zhàn)略成本動(dòng)因，這種分析可以使企業(yè)了解決定企業(yè)成本態(tài)勢(shì)的基本因素，從而采取一定的戰(zhàn)略和措施有重點(diǎn)地對(duì)成本動(dòng)因加以控制或改善，最終使企業(yè)擁有超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。由于戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析具有如此重要的意義，故戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析在西方被作為戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management）的基本方法。（二）成本動(dòng)因分析。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。從企業(yè)規(guī)模講，TCL多媒體是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)五強(qiáng)電視機(jī)制造商之一，規(guī)模較大，具有較高的市場(chǎng)占有率和品牌知名度，易發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但在經(jīng)常爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的彩電市場(chǎng)，規(guī)模較大也是一把雙刃劍。從業(yè)務(wù)范圍講，作為傳統(tǒng)硬件制造商的TCL，在電視機(jī)主機(jī)市場(chǎng)飽和、利潤(rùn)微薄的形勢(shì)下，應(yīng)向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高盈利能力。從經(jīng)驗(yàn)講，TCL多媒體具有豐富的硬件制造經(jīng)驗(yàn)，但是相對(duì)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。從技術(shù)講，TCL多媒體具有成熟的電視主機(jī)生產(chǎn)技術(shù)，但電視主機(jī)競(jìng)爭(zhēng)激烈，盈利能力弱，同時(shí)電視機(jī)技術(shù)更新?lián)Q代較快。執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。從員工參與角度分析，TCL多媒體應(yīng)切實(shí)提供物流配送人員及售后服務(wù)的服務(wù)意識(shí)及水平。從全面質(zhì)量管理角度講，既要保證技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量一流，又要保證物流配送、售后服務(wù)質(zhì)量同樣過硬。從聯(lián)系角度講，通過網(wǎng)絡(luò)銷售模式，真正打造O2O模式，建立顧客大數(shù)據(jù)庫及終生服務(wù)聯(lián)系機(jī)制，同時(shí)加強(qiáng)農(nóng)村市場(chǎng)的開發(fā)及輻射。從產(chǎn)能利用率講，避免盲目規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)適銷對(duì)路、精品化產(chǎn)品，規(guī)避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)?？梢姡绊懢W(wǎng)絡(luò)銷售渠道的成本的主要因素有：IT系統(tǒng)研發(fā)建設(shè)、物流配送、售后服務(wù)、農(nóng)村市場(chǎng)開拓及占有。八、結(jié)論作為傳統(tǒng)硬件制造商的TCL多媒體，所謂的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是從應(yīng)用維度上，要和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)接，構(gòu)筑軟硬件一體化的業(yè)務(wù)模式，而網(wǎng)絡(luò)銷售僅是有機(jī)組成部分?；ヂ?lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的背景是以互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的，是新技術(shù)應(yīng)用引發(fā)的傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在此背景下，傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)正在松動(dòng)，平臺(tái)+個(gè)人的新型組織模式正在崛起。商業(yè)模式方面，B2C正轉(zhuǎn)向C2B、O2O，即客戶驅(qū)動(dòng)模式。因此，TCL多媒體進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，不能僅僅將互聯(lián)網(wǎng)看做是一個(gè)新增的渠道，更多存在賣貨思想，其組織方式和商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生根本改變，正如前文所述，TCL集團(tuán)花重金打造酷友科技，O2O平臺(tái)將線上和線下渠道更加緊密融合起來。轉(zhuǎn)型方向是明確的，但未來存在較多的不確定性，基于本次分析，我們建議TCL多媒體如下：加快建立自有的網(wǎng)銷模式的物流配送體系及物流配送基地，形成覆蓋面積廣，配送時(shí)間快，配送質(zhì)量高的物流。打造一支自有的專業(yè)、職業(yè)的售后服務(wù)隊(duì)伍。重視并加大對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的開拓以及國(guó)際新興市場(chǎng)的開拓。在產(chǎn)業(yè)鏈維度上，以終端市場(chǎng)為基礎(chǔ)，向模組、背光、面板方向上延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)布局，提供核心競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)跨界合作，將傳統(tǒng)硬件制造優(yōu)勢(shì)與內(nèi)容、應(yīng)用、服務(wù)提供商深度合作。同時(shí)，發(fā)展智能電視業(yè)務(wù)，應(yīng)用是王道。堅(jiān)守硬件制造的主業(yè)基礎(chǔ)，注重新技術(shù)研發(fā)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。34 / 34