【正文】 價對銷售人員和分銷渠道的影響就等于喪失了商業(yè)戰(zhàn)略方向。也許最重要的是，戰(zhàn)略定價要求建立市場營銷職能與財務職能之間的新型關(guān)系。戰(zhàn)略定價實質(zhì)上是營銷與財務這兩大職能的相互作用，其目的在于尋求顧客獲得價值滿足的愿望與公司收回成本并獲得預期利潤的需要這兩者之間的平衡?？墒牵谠S多公司中，定價活動更多的是將這兩者對立起來。如果定價著眼于對產(chǎn)品價值的判斷，那么進行價格決策的應是市場部或銷售部經(jīng)理，因為他們可能最了解顧客。但是，沒有適當?shù)呢攧罩笜酥萍s，這種價格就不能持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造利潤。因此，財務部門必須了解成本與銷售量之間的關(guān)系，并運用有關(guān)知識去發(fā)掘營銷活動中的激勵因素，以便有利可圖地實現(xiàn)他們的目標。 　　總之，在戰(zhàn)略定價方面，營銷與財務的兩大職能應協(xié)調(diào)地配合以實現(xiàn)獲利性這一共同目的。當然，要實現(xiàn)這一目的，二者還必須拋棄導致沖突的種種觀念。 　　成本加成定價的誤區(qū) 　　歷史上，成本加成是最常用的定價方法。這種定價法將每種產(chǎn)品成本加上一個合理的利潤額作為該種產(chǎn)品的價格。從理論上看，這種價格表明產(chǎn)品的獲利性。但實際上，它只是一種導致平庸財務績效的計劃。 　　這種成本導向的定價法存在一個致命缺陷。在大多數(shù)行業(yè)中，要在產(chǎn)品價格確定之前確定產(chǎn)品單位成本是不可能的，這是因為單位成本隨產(chǎn)品的銷量而變化。事實上，產(chǎn)品成本中有很大一部分“固定成本”需要“分攤”到每件產(chǎn)品上，“分攤”量的多少取決于銷售量的大小。銷售量則隨價格變動。因此，單位成本是一個變動指標。 　　為了解決確定單位成本的問題，成本導向的定價者，只能假設(shè)產(chǎn)品價格不影響銷售數(shù)量，銷售量也不影響成本。但是按這種假設(shè)定價可能在無形中損害了公司的長遠利益。在這方面，“王氏試驗室”（Wang Laboratory）生產(chǎn)的世界上第一臺文字處理機的定價經(jīng)歷很有代表性。1976年，王安公司成功地推出這種產(chǎn)品，并很快占領(lǐng)了市場，這使公司得以迅速地成長。然而，到80年代中期，帶有文字處理軟件的個人電腦逐漸成為該產(chǎn)品的強大競爭對手。在競爭加劇、增長放慢的環(huán)境下，公司所信奉的成本導向定價哲學使其逐漸喪失了市場優(yōu)勢。盡管公司一再核算產(chǎn)品的單位成本，但價格仍隨經(jīng)常性費用的不斷增加而上升。公司銷售額持續(xù)下降，許多老顧客紛紛“背叛”了王氏公司，轉(zhuǎn)而選擇其他公司更便宜的替代產(chǎn)品。 　　一般情況下，以提價方式來“覆蓋”增加的固定成本會使銷售量減少，從而引起單位成本上升、利潤減少。相反，降低價格可能會使銷售量增加，固定成本可以分攤到更多的產(chǎn)品上，從而使單位成本下降、利潤增加。這說明，定價影響銷量，進而影響成本。企業(yè)應采取積極主動的定價方式去收回成本，獲取利潤，而不應當被成本所左右。 　　成本定價法的危險不僅局限于那些競爭激烈、銷量日減的產(chǎn)品，它對走俏產(chǎn)品帶來的潛在危險更大，因為走俏產(chǎn)品沒有預示潛在危險的信號（如市場占有率下降）。例如，某個擁有多項領(lǐng)先技術(shù)的國際電信公司以成本加成法制定目標價格，產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理通過檢查目標價格是否反映市場供需狀況來決定是否要求調(diào)整價格。公司上下都覺得這種制度是合理的。但事實證明這種制度對公司獲利性來說是不利的。在這種制度實施的前三年中，營銷部門經(jīng)常以低于“目標價格”的價格銷售某些產(chǎn)品以便隨行就市。然而，公司的若干暢銷產(chǎn)品經(jīng)常供不應求，但營銷部門卻從未提出過提高“目標價格”的要求。顯然，這種以成本為基礎(chǔ)的“目標價格”嚴重制約了高價值產(chǎn)品的獲利性。 　　成本加成定價法往往導致在市場疲軟時定價過高，在市場景氣時定價過低。為避免這種情況發(fā)生，應先回答以下兩個問題，即“為了以更低的價格賺得預期的利潤，我們必須完成多大銷售量”以及“在更高的價格下，減少多少銷售量仍可獲得既定的利潤”，問題的答案將取決于成本如何隨銷量而變化，而與當時銷量下的市場價格是否收回成本和達到利潤目標無關(guān)。 　　成本加成定價的基本邏輯是：首先，確定產(chǎn)品的銷售量。然后，計算出產(chǎn)品的單位成本和利潤目標，進而確定產(chǎn)品的價格。但當我們認識到銷量事實上取決于價格時，這一邏輯的謬誤就一目了然了。正確的邏輯應該是以價值方法定價，即由預期的價格來確定銷量，然后決定產(chǎn)品的單位成本和可能獲得的利潤。 　　為了修正以成本加成法定價可能產(chǎn)生的價格偏差，經(jīng)理們往往允許有關(guān)部門在一定范圍內(nèi)有調(diào)整價格的“機動性”。這雖然在短期內(nèi)可以防止不必要的市場份額損失，但不是解決問題的根本辦法。因為，當新產(chǎn)品的價格或性能不能滿足顧客的價值需求時，同樣的問題會再次發(fā)生。此外，一旦顧客從討價還價中得到實惠，討價還價就會日益頻繁，甚至對那些本來貨真價實的產(chǎn)品也不例外。解決問題的根本辦法是將上述定價程序顛倒過來，采用以價值為基礎(chǔ)的定價法（vain based pricing）。即不是以成本而是以顧客對產(chǎn)品的價值估量為依據(jù)決定目標價格，進而根據(jù)這個目標價格決定產(chǎn)品的成本。 　　純粹以價值為基礎(chǔ)來定價的實例為數(shù)不多，然而這些實例所展示的巨大成功卻往往令人嘆為觀止。例如： 　　1992年，康柏公司（Compaq）為了滿足顧客對計算機“性能價格比”方面的需求，設(shè)計了一種價廉物美的新系列計算機。此舉使它由一個市場占有率和獲利性處于下降狀態(tài)的公司，一躍成為該行業(yè)的價格領(lǐng)導者。 　　30年前，李雅科卡（Lee Iacocca）制造出一種適合廣大中產(chǎn)階級品味和消費能力的新型賽車，從而挽救了危在旦夕的福特公司（Ford）。不錯，如果從工程技術(shù)的角度看，這種賽車實在算不上優(yōu)秀。但從消費的角度看，它卻使消費者以所愿支付的價格，獲得了他們所渴望得到的賽車。而且，從銷售利潤上看，它可以說是有史以來最成功的汽車。 　　顧客導向定價 　　許多公司現(xiàn)在已認識到以成本為基礎(chǔ)的定價法的謬誤及其對公司獲利性的負面效應，并意識到定價應當反映市場狀況。于是，它們開始將定價權(quán)從財務經(jīng)理手中轉(zhuǎn)移到銷售經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理手中。從理論上講，這種趨勢與價值定價法相符。因為營銷部門是公司中最了解顧客對產(chǎn)品價值評價的部門。然而，從實踐上看，如果為了追求短期銷售目標而濫用定價權(quán)，則最終會損害公司的長期獲利性。 　　以價值為基礎(chǔ)定價的目的并不是簡單地尋求顧客滿意。事實上，顧客滿意通?？赏ㄟ^一定的折扣來獲得。但是，如果營銷者認為最大銷售額就意味著經(jīng)營成功的話，那無異于自欺欺人。以價值為基礎(chǔ)定價的目的在于通過獲取更高產(chǎn)品價值來實現(xiàn)更高的獲利性，而這并不意味著必須擴大銷售額。一旦營銷者將以上兩個目標混為一談，他就掉進了一個陷阱，即，按顧客愿意支付的金額定價而不是看產(chǎn)品對顧客到底值多少來定價。盡管這樣定價能完成銷售目標，但從長遠看卻會損害公司的獲利性。 　　當價格僅僅作為購買者支付意愿的反映時，便會產(chǎn)生兩個問題。首先，老練的買主一般是不會將自己的支付意愿坦誠相告的。職業(yè)采購代理更是精于討價還價之道。一旦買主意識到賣主的開價并非鐵板釘釘，他們就會由于利益驅(qū)動將某些真實的信息隱藏起來，甚至可能有意誤導賣者作出對買主有利的定價。這勢必會逐漸損害營銷者了解顧客并與之建立緊密關(guān)系的能力。其次，這種定價方式更根本性的問題在于，營銷的任務并非簡單地以顧客當前愿意支付的價格銷售產(chǎn)品，而是要激發(fā)顧客以更符合真實價值的價格來購買商品。許多公司之所以對其新產(chǎn)品定價過低，是因為它們把那些對產(chǎn)品真正價值一無所知的潛在顧客的支付意愿作為定價基礎(chǔ)。對新產(chǎn)品的研究顯示，價格本身對顧客嘗試新產(chǎn)品的影響是微不足道的，影響其購買欲望的主要因素是其對產(chǎn)品價值的認知程度。例如，大多數(shù)顧客起初都覺得復印機、電腦、食物加工機之類新產(chǎn)品的價值與其高價格不相符?？墒窃诮?jīng)過廣泛的營銷活動，向顧客宣傳產(chǎn)品價值并提供相應保證之后，這些產(chǎn)品就逐漸被市場接受。不要以為那些顧客從未使用過你的產(chǎn)品，就一定愿意花錢一試。要設(shè)法使顧客認識到產(chǎn)品對他們的價值，并向其他顧客宣傳這種價值。記住，降低價格決不可以取代必需的營銷活動。 　　競爭導向定價 　　近來，出現(xiàn)了一種根據(jù)競爭狀況確定價格的定價方法。在這種方法看來，定價只是用以實現(xiàn)銷售目標的手段。一些經(jīng)理認為這種方法是“戰(zhàn)略性的定價”。其實這是喧賓奪主的。不錯，提高市場占有率通常會帶來更多利潤。然而，為了完成市場份額目標而犧牲價格的獲利性顛倒了市場份額與利潤之間的主次。只有當產(chǎn)品價格與其競爭產(chǎn)品價格相比，不再與其價值相符時，降價才是合理的。 　　雖然降價是實現(xiàn)銷售目標的最快、最有效的辦法，但從財務角度看，這是一種不高明的決策。因為，它只不過是以較低的邊際收益為代價去獲取短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢，并且極易被仿效。事實上，除非公司有充分理由認為其競爭對手在價格上不具備與之匹敵的實力，否則，把降價作為競爭手段是得不償失的。相比之下，產(chǎn)品差異化、廣告宣傳、改善分銷渠道等策略雖不像降價那樣能迅速地增加銷售額，但卻能為公司帶來更為持久的利潤。定價的目的是尋求邊際收益與市場份額的平衡，使得產(chǎn)品長期利潤極大化。最具獲利性的價格通常也就是那個對競爭性市場占有率構(gòu)成實質(zhì)性約束的價格。有的公司為了競爭而降低價格，并贏得了很大的市場份額。不過增加的市場份額是否比成功而有利的高價位品牌的地位更重要，實在值得懷疑。 　　盡管競爭導向定價存在不足之處，但其主要原理仍是普遍適用的。許多于80年代被迫進行資本重組的公司已經(jīng)明白，它們當初可以通過降低一定比例的市場占有率，來增加公司的現(xiàn)金流，從而渡過難關(guān)。有一生產(chǎn)企業(yè)由于漲價 9％而損失了 20％的市場份額，并使其部分生產(chǎn)設(shè)備閑置，但公司的利潤卻因此而增加了70％！這家公司認識到，自己4／5的顧客認為其產(chǎn)品的實際價值超過其價格至少9％。該公司過去之所以獲利能力不強，原因是市場占有率目標定得過高。 18 / 18