【正文】 ？我今天做了甚么有價(jià)值的事？建立高效能團(tuán)隊(duì)─激發(fā)自信2002/06/01馮仁厚 / 總經(jīng)理 　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，速度是決勝的關(guān)鍵。但是，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中如何提速？團(tuán)隊(duì)工作中如何才能有高速運(yùn)作的合作與互信？甚么因素影響了同仁們有勇氣去簡(jiǎn)化、降低成本？甚至，在犯錯(cuò)之后，能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤追求改善？追求簡(jiǎn)單、快速的關(guān)鍵在哪里？　奇異在杰克．威爾許領(lǐng)導(dǎo)下，以合力促進(jìn)(Workout)改變了奇異的文化，不僅是要求主管針對(duì)75%以上的提議必須立即做出明確答復(fù)，促使主管們開(kāi)始聆聽(tīng)員工們的意見(jiàn)，掌握組織前沿的問(wèn)題與挑戰(zhàn)(Edge issues)，開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)與管理不能再逃避。　例如GE運(yùn)輸事業(yè)，因?yàn)?0年代的不景氣，營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)與運(yùn)輸事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們眼光出現(xiàn)大落差，市場(chǎng)不是朝預(yù)期的方向發(fā)展，成長(zhǎng)速度突然慢下來(lái)，更明顯的訊息是訂單減少了。世界變了，運(yùn)輸事業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)直像掉落地獄一般?！〉牵麄冋麄€(gè)團(tuán)隊(duì)面對(duì)這個(gè)情況并未作掩飾或辯解，反而說(shuō)：「我們錯(cuò)了。」然后開(kāi)始在經(jīng)營(yíng)事業(yè)方法上做了根本的改變，去除管理階層、將重復(fù)的工作和事業(yè)單位合并，除非是必要的，否則一律刪除。　運(yùn)輸事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人施來(lái)默在取得總部同意后，以成本價(jià)銷(xiāo)售四百二十個(gè)火車(chē)頭給中國(guó)，作為使工廠(chǎng)工作得以維持到市場(chǎng)復(fù)蘇的過(guò)度性策略。同時(shí)，施來(lái)默在面對(duì)避免虧損的壓力下，召集所有的員工，向他們解釋即將采取的必要措施：進(jìn)一步降低成本。他說(shuō)：「我們必須想想辦法。」　這番話(huà)引發(fā)了員工們的反應(yīng)，工人在沒(méi)有主管提示的情況下，自行決定重新設(shè)計(jì)火車(chē)頭車(chē)蓋，結(jié)果節(jié)省了45%的成本。在全體員工努力下，整個(gè)事業(yè)非但沒(méi)有虧損，在景氣最差的1984年還保持1200萬(wàn)美元的利潤(rùn)。　面對(duì)運(yùn)輸事業(yè)，杰克．威爾許說(shuō)：「我們不必改變?nèi)魏稳?，因?yàn)樗麄冇凶孕抛晕腋淖??！埂∶鎸?duì)現(xiàn)實(shí)，是企業(yè)回歸簡(jiǎn)單、快速掌握機(jī)會(huì)與解決問(wèn)題的基礎(chǔ)。但是對(duì)于犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤的人員，經(jīng)常會(huì)懷疑自己，沒(méi)有自信而無(wú)法面對(duì)簡(jiǎn)單的現(xiàn)實(shí)，也常無(wú)法與人合作，造成組織的內(nèi)耗與績(jī)效低落，難怪威爾許說(shuō)：「受傷的自信是很難恢復(fù)的?！埂≡瓉?lái)關(guān)鍵是在自信！ 　要使企業(yè)更快、更有生產(chǎn)力、更有競(jìng)爭(zhēng)力的方法，就是釋放同仁們的精力與智能，激發(fā)他們的自信。有自信，才能面對(duì)真實(shí)情況，采取簡(jiǎn)單的做法，直接的溝通，追求簡(jiǎn)單、快速，團(tuán)隊(duì)效能與運(yùn)作速度也因此被帶動(dòng)起來(lái)了?！∪欢孕艔暮味鴣?lái)？如何才能激發(fā)員工與團(tuán)體的自信？是聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)、邀約參與就會(huì)激發(fā)自信？還是支持冒險(xiǎn)與變革的態(tài)度、容忍錯(cuò)誤的工作環(huán)境？或是不懲罰未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的人，而是有進(jìn)步就給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？　威爾許以合力促進(jìn)計(jì)劃，邀約參與、聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)、讓主管們面對(duì)前沿問(wèn)題與挑戰(zhàn)，由組織變革的的進(jìn)程中，激發(fā)自信，追求簡(jiǎn)單、快速?！∧愕霓k法是甚么？核心競(jìng)爭(zhēng)力2002/07/17熊開(kāi)緯 / 會(huì)長(zhǎng)　首次出現(xiàn)「核心競(jìng)爭(zhēng)力」這一術(shù)語(yǔ)是在1990年，這一年，著名管理專(zhuān)家潘哈爾德和亨梅(C. K. Prahalad，Gary Hamel)在他們所著的《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)中指出，「核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能?！怪袊?guó)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰說(shuō)，「核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)企業(yè)不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和提供新的服務(wù)，適應(yīng)市場(chǎng)的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)手段的能力?！果溈襄a咨詢(xún)公司認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指，某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力?！『诵母?jìng)爭(zhēng)力屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，人們往往把它稱(chēng)之為歸核經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。其內(nèi)涵是提供給消費(fèi)者更好的產(chǎn)品、服務(wù)、文化與價(jià)值。國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)在實(shí)施歸核經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，都有其絕招。微軟公司試圖走出一條創(chuàng)造微軟高技術(shù)平臺(tái)和技術(shù)領(lǐng)先的歸核經(jīng)營(yíng)模式；杜邦公司宣布將放棄成功經(jīng)營(yíng)65年的產(chǎn)業(yè)定位，將企業(yè)「核心主業(yè)」戰(zhàn)略，重新定位在創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的生物科技領(lǐng)域，以創(chuàng)造企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；海爾公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略，創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；可口可樂(lè)公司、娃哈哈公司實(shí)施「核心顧客」戰(zhàn)略，分別將核心顧客定位為青少年和兒童，創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)忠誠(chéng)的用戶(hù)優(yōu)勢(shì)，等等。　核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要特點(diǎn)和作用可歸結(jié)為：，長(zhǎng)期領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力；，企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的差異性；，企業(yè)能夠從某種核心競(jìng)爭(zhēng)力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)；「資產(chǎn)」，但它既是企業(yè)成功的要素，更是維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證；，難于被競(jìng)爭(zhēng)者模仿；、創(chuàng)新積累得到的能力，不能在相應(yīng)要素市場(chǎng)上進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)；，以便在此領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)；，如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或內(nèi)部管理不善，將會(huì)貶值或流失?！∶鞔_和澄清對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一些認(rèn)識(shí)，有助于企業(yè)成功地實(shí)施歸核經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如：一、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，建立獨(dú)具特色的技術(shù)創(chuàng)新體系，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的中心環(huán)節(jié)和內(nèi)在條件。同時(shí)，如何把IT技術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該受到企業(yè)普遍的關(guān)注。二、提高產(chǎn)業(yè)集中度是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的快捷方式。兼并、聯(lián)盟、重組是企業(yè)成長(zhǎng)壯大之路，在有利于增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，實(shí)施眾強(qiáng)聯(lián)手、強(qiáng)弱結(jié)合，都是明智的選擇。三、企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最深厚的底蘊(yùn)，是建構(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，必須對(duì)此給予高度重視。五糧液公司在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中，將企業(yè)文化貫穿于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力之中，他們把企業(yè)文化當(dāng)「帆」，科技創(chuàng)新當(dāng)「舟」，技術(shù)與文化交融釀出了舉世聞名的品牌。四、歸核經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不沖突。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，而歸核戰(zhàn)略則是企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力之前，而走多元化道路，只能是盲目的多元化，其結(jié)局可能會(huì)導(dǎo)致失敗。五、擁有核心技術(shù)只是構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力并不意味著沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾公司并不擁有個(gè)人計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)，但它靠直銷(xiāo)和以用戶(hù)利益為中心，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法成功模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的佼佼者。六、建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不可能一蹴而就。