【正文】 遠(yuǎn)的長(zhǎng)程規(guī)劃。 公司上下全體員工都必須普遍有奉獻(xiàn)新哲學(xué)的決心，僅僅宣布有意改善品質(zhì)是不夠的——即使再三宣布。許多公司的員工都經(jīng)歷過無(wú)數(shù)的改善計(jì)劃。他們看著各種計(jì)劃來(lái)來(lái)去去，伴隨著總裁的任期而興替。一有新官上任，就燒一把新火。許多員工已經(jīng)見怪不怪了；他們需要看到證據(jù)，讓他們想念這次是玩真的。 其中一樣表現(xiàn)決心的方法是「花錢」。如果公司能夠花錢訓(xùn)練員工、投資設(shè)備，或在營(yíng)運(yùn)出錯(cuò)時(shí)立刻停止作業(yè)，都有助于說服員工想念公司的決心。此外，管理高層還必須花時(shí)間，充分解釋「戴明方法」。二、 重視短程利潤(rùn)今天很多公司都被財(cái)務(wù)專家以及律師控制住了；這些人玩弄數(shù)字于股掌之間，但在生產(chǎn)與品質(zhì)方面卻無(wú)實(shí)質(zhì)建樹。他們對(duì)股東屈意奉承，致力于不斷增加其每季股利。但是以股利為收來(lái)源的股東，也必須確定他們所投資的公司可在若干年后仍能存在，仍能創(chuàng)造股利。一般公司習(xí)于在月底出貨，只是為了膨脹業(yè)績(jī)數(shù)字，不考慮品質(zhì)。 戴明博士說，由于投資人害怕公司遭受惡意接管，或「與此同等嚴(yán)重的『橫桿收購(gòu)』（leveraged buyout）」，這份恐懼感使他們重視短線利潤(rùn)。 「美國(guó)管理階層必須要受制于這類掠奪嗎？認(rèn)券交易委員會(huì)（Securities and Exchange Commission）到哪里去了？」戴明博士不明白。 戴明博士在這方面找到了一位和他同一陣線的盟友——哈佛大學(xué)的瑞可教授。瑞可教授在一九八三年三月號(hào)的《大西洋月刊（The Atlantic）上撰文指出：「『紙上興業(yè)』（paper entrepreneurialism）既是美國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以衰退的原因，也是結(jié)果。而『帳面利潤(rùn)』（paper profits）則是孤坐于組織頂端的專業(yè)經(jīng)理人，唯一可以輕取的利潤(rùn)?！挂悦绹?guó)在世界經(jīng)濟(jì)的地位而言，這種針對(duì)某種已過時(shí)的生產(chǎn)形式而設(shè)計(jì)的組織，已不合時(shí)了。這種只顧追求「紙上利潤(rùn)」的冷酷心態(tài)，也會(huì)使得企業(yè)轉(zhuǎn)化生產(chǎn)基礎(chǔ)的艱巨工作，得不到重視，分不到資源。 戴明博士喜歡這么說：「紙上利潤(rùn)并沒有使整個(gè)派餅變大，它只是給你較多的分量，是從別人那里拿來(lái)的，對(duì)社會(huì)沒有幫助?！谷?、 實(shí)施績(jī)效評(píng)鑒、評(píng)定考績(jī)、或年度考核風(fēng)行一時(shí)的「目標(biāo)管理」（MBO，management by objective）和「數(shù)字管理」均屬此類。戴明博士建議，不如稱其為「恐懼管理」更適當(dāng)。他說，這種管理造成的破壞是雙重的。 首先，績(jī)效評(píng)鑒會(huì)鼓勵(lì)員工犧牲長(zhǎng)程規(guī)劃，追求短期績(jī)效。在這套制度下，員工不愿承受風(fēng)險(xiǎn)、恐懼感日增、團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系受損，并彼此對(duì)抗，以爭(zhēng)取某一獎(jiǎng)勵(lì)。在團(tuán)體里我們很難分清楚誰(shuí)的貢獻(xiàn)最大。結(jié)果人人皆以第一主角自居，終日爭(zhēng)斗不斷。大家都為自己而工作，不是為了公司。 戴明博士說：「這套考評(píng)制度使人痛苦、沮喪、灰心、抑郁，在知道結(jié)果之后，好幾個(gè)星期都無(wú)法正常工作，不明白自己為何較差。這樣做并不公平，因?yàn)樗芽赡芡耆珌?lái)自于制度的因素，歸咎于個(gè)人差異所致?！? 他發(fā)現(xiàn)，記功評(píng)等制度往往會(huì)增加表現(xiàn)的變異性；因?yàn)榭伎?jī)較低的人會(huì)設(shè)法和考績(jī)較高者一爭(zhēng)高下。 戴明認(rèn)為，這么一來(lái)，會(huì)造成一種人們愈來(lái)愈倚賴數(shù)字的副作用。由于我們只衡量短期成果，因此只考慮可量化的證據(jù)。例如，工程師只管產(chǎn)品的數(shù)目有多少，不管品質(zhì)。 此外，記功評(píng)定也靠主管的主觀決定。一個(gè)人的考績(jī)變化可能差異甚大，全視老板。 某些主管害怕做出判斷。有一套相當(dāng)盛行的制度，要求主管分一到五的等級(jí)打考績(jī)，每個(gè)等第設(shè)定若干名額——即使只有五名員工，也必須有人第一，有人墊底。 但戴明博士說，人類最偉大的成就，都是在沒有競(jìng)爭(zhēng)的情況下完成的。 「摩西帶以色列人出埃及，就是不靠競(jìng)爭(zhēng)得來(lái)的成就。巴哈兩百年前寫下傳世久遠(yuǎn)的協(xié)奏曲樂章，也是以工作為榮而來(lái)?！? 「有人問我怎么給學(xué)生成績(jī)？我說，都給『A』——我怎么知道誰(shuí)未來(lái)表現(xiàn)最優(yōu)秀？他們隨時(shí)可以交出報(bào)告來(lái)，我不在意時(shí)間長(zhǎng)短。有些報(bào)告的水準(zhǔn)相當(dāng)好，甚至比『相當(dāng)好』還好，品質(zhì)甚至可以成為本書中的章節(jié)。我不給學(xué)生時(shí)間限制（當(dāng)然不是一輩子），他們什么時(shí)候完成都可以，只要告訴我做什么，交一份大綱來(lái)即可；我一律打『A』。這么做會(huì)有什么結(jié)果呢，我收到許多很棒的報(bào)告——迄今為止，只有一份不盡理想。這名學(xué)生碰到了困難，需要有人指點(diǎn)。但當(dāng)時(shí)我不知道，還是照樣給『A』，結(jié)果他根本交不出報(bào)告。這么多學(xué)生中，就只這一次失敗，已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。我怎么知道他們未來(lái)的年歲中，表現(xiàn)如何？我有什么資格論斷人？」 戴明博士對(duì)于績(jī)效考評(píng)所造成的傷害，感觸頗深。一九八五年十二月十一日，他在日本戴明獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)典禮上，特別提醒聽眾，不要感染美國(guó)企業(yè)的種種惡疾。他長(zhǎng)篇大論的談?wù)摽?jī)效評(píng)鑒——他的聽眾當(dāng)然也很熟悉如何運(yùn)用管制圖表來(lái)決定統(tǒng)計(jì)極限。 「馮藉數(shù)字系統(tǒng)來(lái)評(píng)鑒團(tuán)體里的成員；無(wú)論基礎(chǔ)是根據(jù)單一的沖量指標(biāo)，或是綜合而成的（或加權(quán)指數(shù)），也不管有沒有道理，都會(huì)造成團(tuán)體的成員一分為三。第一組人落在管制范圍外——壞的那一邊；第二組人落在管制范圍外——好的一邊；第三組人則落在上下限之間。」 「第一組人需要給予個(gè)別的協(xié)助。第二組人（如果真的有人）需要個(gè)別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等級(jí)，因?yàn)檫@么做是錯(cuò)的?；谕瑯拥牡览?，如果我們想去探討位于管制范圍內(nèi)的落點(diǎn)為什么有高有低，只是耗費(fèi)金錢，徒然造成傷害?！? 「造成管制范圍內(nèi)程度差異的原因，來(lái)自系統(tǒng)本身，而非個(gè)人。所以，第三組的每一人人都應(yīng)獲得同樣的加薪或利潤(rùn)。他們之間沒有什么想當(dāng)然耳的差別，差異來(lái)自制度本身，因此應(yīng)該歸咎于制度而非個(gè)人?！? 「領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于縮小管制的范圍，讓流程中的變異愈來(lái)愈少，人與人間的差距愈來(lái)愈小?！顾摹?高階管理人員流動(dòng)頻繁許多商學(xué)院都致力于讓我們相信，我們可以用放諸四海皆準(zhǔn)的方法，訓(xùn)練出優(yōu)秀的經(jīng)理人。但如果經(jīng)理人不斷跳槽，累積豐富的「履歷」，他們?nèi)绾文転殚L(zhǎng)期變革盡心竭力？假如他們只在某家公司待個(gè)兩三年，如何能真正認(rèn)識(shí)這家公司呢？在日本，主管有人物就必須循序晉升，歷時(shí)十?dāng)?shù)年才有機(jī)會(huì)加官晉爵。戴明博士引述日本科技連常務(wù)理事野口的話：「美國(guó)企業(yè)不能成功的原因，是因?yàn)楣芾黼A層流動(dòng)頻繁?！勾髅鞑┦空f：「跳來(lái)跳去，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速?zèng)Q的超級(jí)明星。但人們要很久很久，才學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)精神。」他補(bǔ)充說，美國(guó)就業(yè)人口的高流動(dòng)現(xiàn)象，也是一個(gè)同樣嚴(yán)重的問題，主因則來(lái)自對(duì)工作的不滿。五、 僅依看得見的數(shù)字經(jīng)營(yíng)公司（只知道「數(shù)鈔票」）看得見的數(shù)字當(dāng)然很重要；加為公司必須支付員工薪資、貨款、繳納稅金，還要提拔退休金、臨時(shí)基金等。但戴明博士說：「不知道」而且「無(wú)法知道」的數(shù)字，更重要。 舉例來(lái)說，我們不可能去衡量公司消除若干「致命惡疾」而提高顧客銷貨滿意度或提升品質(zhì)所產(chǎn)生的效果。只有靜待時(shí)間經(jīng)過，成果才會(huì)變得明顯。 戴明博士說，「七項(xiàng)致命惡疾」當(dāng)中，有兩項(xiàng)不在目前的討論范圍內(nèi)。它們分別是：六、 醫(yī)療開支過高對(duì)某些公司來(lái)說，這是它們最大的單筆開銷。七、 由意外事故引起的訴訟費(fèi)用過高。美國(guó)是全世界與訟最頻繁的國(guó)家。各種障礙忽視長(zhǎng)程規(guī)劃與轉(zhuǎn)型即使長(zhǎng)期計(jì)劃已經(jīng)訂定，它們也常常被「急事先辦」為由，擱置在一旁。高層管理人員的時(shí)間，往往為一些瑣事所占。開會(huì)和處理急事，也可能占掉經(jīng)理人大半的時(shí)間。真正做好管理工作，這些就不該是重點(diǎn)。誤以為只要解決問題，讓辦公室自動(dòng)化、采用精密裝置、新型機(jī)器，就可以使企業(yè)轉(zhuǎn)型。 美國(guó)人喜歡新的科技玩意兒，但這些東西卻不是積弊已深的「品質(zhì)」與「生產(chǎn)力」問題的解答。 尋找模仿對(duì)象 許多公司喜歡集其他公司解決問題的范例，企圖依畫葫蘆。這種作法有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。戴明博士強(qiáng)調(diào)，例子本身學(xué)不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能有所幫助。 自認(rèn)為本公司的問題與眾不同 這種說法經(jīng)常被拿來(lái)當(dāng)做藉口。 學(xué)校教育跟不上時(shí)代 戴明博士指的是，美國(guó)商學(xué)院把財(cái)務(wù)、創(chuàng)意會(huì)計(jì)這些理論上可行的課程，當(dāng)做可以在課堂上傳授的管理技巧，無(wú)須實(shí)地到工廠邊做邊學(xué)習(xí)。 依賴品質(zhì)管制部門 品質(zhì)要靠管理階層、監(jiān)工、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)線員工的努力；這些人最能對(duì)品質(zhì)有所貢獻(xiàn)。至于品質(zhì)管制部門掌握的數(shù)字只能代表「過去」——對(duì)于「未來(lái)」，他們無(wú)法預(yù)測(cè)。然而，有些經(jīng)理人卻往往被數(shù)字迷惑，繼續(xù)把提升品質(zhì)的重任交在品質(zhì)部門手里。 把問題全怪在員工頭上 員工只須對(duì)一五%的問題負(fù)責(zé)，另外八五%則歸咎于制度——制度好壞，則是管理階層的責(zé)任。 透過檢驗(yàn)求取品質(zhì) 凡倚賴大量檢驗(yàn)保證品質(zhì)的公司，永遠(yuǎn)都無(wú)法改善品質(zhì)。透過檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時(shí)已晚、不可靠，效果也不彰。 假行動(dòng) 草率灌輸授統(tǒng)計(jì)方法，卻未相對(duì)的修正公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，就是所謂的假行動(dòng)之一。另一個(gè)近來(lái)十分風(fēng)行的假行動(dòng)則是「品管圈」。品管圈的構(gòu)想非常吸引人。因?yàn)椤干a(chǎn)線的員工可以指出錯(cuò)誤所在，并告訴我們?nèi)绾胃纳??！沟髅鞑┦堪l(fā)現(xiàn)：「只有在管理高層愿意根據(jù)品管圈子所提出的建議采取行動(dòng)時(shí)，這個(gè)品管圈才可能繼續(xù)發(fā)展。」如果管理階層毫無(wú)參與的興趣（通常如此），品管圈就會(huì)解體。 許多時(shí)候，建立品管圈以及「員工參與團(tuán)體」之類的組織，只是由于某位高層人員希望藉此擺脫「人的問題」。更有許多時(shí)候，品管圈根本無(wú)法解決管理階層的問題，才是真正的問題。 不過，假行動(dòng)可以帶來(lái)短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希望。戴明博士叫它們「速食布丁」。 電腦設(shè)備無(wú)人使用 戴明博士說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿「永遠(yuǎn)用不上的資料」的儲(chǔ)藏所。購(gòu)買電腦有時(shí)只是因?yàn)樗坪酢咐響?yīng)如此」，而未真正計(jì)劃如何使用。電腦令員工困惑，也對(duì)員工構(gòu)成威齊，更常是公司未施予適當(dāng)訓(xùn)練所致。 迎合規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 這是在美國(guó)做生意的通則。有意提升品質(zhì)與生產(chǎn)力，這樣做還不夠。 對(duì)原型測(cè)試不夠 原型樣品在實(shí)驗(yàn)室里往往表現(xiàn)絕佳，一旦實(shí)際生產(chǎn)，問題就來(lái)了。 「任何有意幫助我們的人，必須完全了解我們的企業(yè)?！? 戴明博士經(jīng)常接下一些他不很熟悉的待業(yè)的案子。他發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人可能對(duì)某家企業(yè)了若指掌，卻不知如何改善。「助力反而往往來(lái)自其他方面的某種知識(shí)?！?br />