【正文】 化行為的關鍵在于建立起三個機制和三個體系。關鍵就在于建立起能促進員工職業(yè)化行為的三個機制：內在動力機制、目標牽引機制和規(guī)范約束機制。而三個機制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標責任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標、有計劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進行溝通和交流，使各種經驗、信息、知識得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導，客觀地予以考核，公正地予以評價。（四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求對TCL高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信，使自己成為TCL事業(yè)的推動者，成為TCL核心價值觀的倡導者和言傳身教者。對TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學習，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標準自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。全體TCL基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務、每條工作標準、每項業(yè)務流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應的職業(yè)技能、業(yè)務水準和職業(yè)境界。第六部分 銷售系統(tǒng)TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡，是TCL集團市場競爭力的最重要來源之一。這張網(wǎng)絡為TCL的彩電業(yè)務發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學習的對象。一、系統(tǒng)形成TCL集團在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場的意識，并且意識到，在家電領域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售網(wǎng)絡。1991年，TCL集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。1992年，當TCL集團介入彩電業(yè)務時，這個網(wǎng)絡一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務的發(fā)展。從TCL集團的發(fā)展史上可以看到，TCL集團自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業(yè)務自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業(yè)務的積累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡，TCL才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說，TCL集團的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務的發(fā)展，是TCL集團近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢。這里所說的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務的銷售系統(tǒng)。1996年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產和研發(fā)等部分，銷售體系則負責銷售，成立專門的TCL電器銷售公司。TCL國際電工、TCL電腦等業(yè)務子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡來說，其他銷售網(wǎng)絡居于相對次要地位。1998年以來，TCL集團一直希望能夠整合TCL集團的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務的強大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團的其他業(yè)務實現(xiàn)共享。當然，TCL其他業(yè)務的銷售網(wǎng)絡也有自己的優(yōu)勢和價值。這個整合工作仍正在進行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調：銷售公司的市場綜合部長與制造系統(tǒng)的計劃部部長合一；集團內按照內部價格原則首先實行價格轉移和利潤的劃轉，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關系，集團還有其他協(xié)調。TCL王牌制造系統(tǒng)已經于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當時機包裝到TCL國際控股公司里去。這時，期望的TCL銷售系統(tǒng)業(yè)務的綜合性和TCL國際控股公司的業(yè)務（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進一步調整解決。二、公司組織目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構和銷售網(wǎng)絡，分別如下：（一）總部機構總部機構比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：管理支持部門（1） 計劃、儲運部門，負責物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調職能。（2） 財務、審計部門，負責資金流管理；TCL非常強調資金的管理。所有資金的調出需要經過預算管理，調入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進的資金匯劃網(wǎng)絡系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進網(wǎng)絡，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結算中心的帳上。（3）信息部，負責IT建設和管理；1997年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡可以實現(xiàn)所有分支機構的進、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡的安全，有效。（4）服務中心，負責售后服務；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈蘸蚑CL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認同?！靶枪馐拐摺笔荘C服務方面的第一個注冊品牌。（5） 品牌中心，負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識較強，尤其強調在品牌的傳播方面。TCL品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創(chuàng)新。TCL集團在家電行業(yè)第一個成功導入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內容。（6）市場推廣中心，負責有計劃地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。產品協(xié)調事業(yè)部門TV事業(yè)部AV事業(yè)部白家電事業(yè)部產品事業(yè)協(xié)調部門的設置與Pamp。G公司的品牌經理制度有相通之處。（二）銷售網(wǎng)絡深入基層的直銷網(wǎng)絡體系是TCL銷售體制最有特色的部分。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡的詳細情況?；凇耙プ∈袌觯钪匾氖怯袠淞⒆约旱钠放坪徒⒆约旱臓I銷網(wǎng)絡”這樣的認識，從91年在上海成立第一個分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡。目前，這一銷售網(wǎng)絡已經成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。從層級上看，TCL的銷售網(wǎng)絡主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎上實行按照片區(qū)管理。經過試點后的逐步調整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。片區(qū)管理的崗位設置是：（1） 區(qū)設立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構，而不是經營實體；（2） 片區(qū)的負責人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務助理；（3） 區(qū)域總監(jiān)擔任區(qū)域內所有分公司的法人代表，同時兼任區(qū)域內最大一家分公司的總經理，該公司日常事務由副總經理主持；（4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負責。分公司片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣35億元，最高達到9億元人民幣。經營部分公司下轄經營部，一般設在地級城市或較發(fā)達的縣級城市，目前TCL共有200家經營部，每家經營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右?；鶎愚k事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構。TCL的分公司和經營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構在當?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊涗N商之一，其中一些分公司在當?shù)厣探绲闹瘸^了當?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCL銷售公司還在全國開了100多家連鎖店，銷售TCL產品。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計劃地市場推廣TCL有感于早期“以銷定產”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略?！坝杏媱澋厥袌鐾茝V”是1992年底起借助外腦開始形成的。1992年底，TCL聘請一家市場調查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內在的東西是可以認識的，企業(yè)不是完全被動的。有計劃地市場推廣，簡單地說，就是廠家通過對一個區(qū)域市場的調查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產品占領了多少分額，該占多少分額，對手是水，實力如何，然后根據(jù)自己的實力做好推廣計劃，從公共關系、推廣策劃、價格策劃、銷售方法、產品配套、目標銷售量等諸多方面著手，選擇恰當?shù)臅r機，在特定區(qū)域內投入重兵打有計劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅戰(zhàn)”。這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產品不能一下子被市場，尤其是商家接受。所以，TCL當時經過對北京地區(qū)市場容量、競爭態(tài)勢、消費、購買習慣等的綜合仔細研究，制定了有計劃的市場推廣策略。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進入了13家商場，并因為良好的產品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩(wěn)腳跟。通過“有計劃地市場推廣”的成功實踐，TCL集團成功地把握了彩電市場推進的脈搏，也把握了彩電生產計劃的脈搏。（二）精耕細作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。通過銷售網(wǎng)點布置的合理密度和深度，“精耕細作”，提高競爭力。精耕細作最主要的一條就是對市場加強控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對中小批發(fā)商和零售商。這一點在1996年長虹發(fā)起彩電降價引起的競爭中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。19996年后，長虹也學習TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡。當然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡的主要功能還是批發(fā)，特別是針對零售的批發(fā)。但是，由于TCL自己建立了較細致的銷售網(wǎng)絡，在TCL機構所在地，一般不設批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務（將產品批發(fā)到更下級的區(qū)域市場）不在禁止之列。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡已經是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡，但是該網(wǎng)絡主要銷售家電產品（TV、AV、白家電），集團其他產品雖然也銷售，但是銷售有限，相應地，其他業(yè)務部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機構。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在：品牌資源的浪費；通路資源的浪費（平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；傳播資源的浪費；公共關系資源的浪費。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡只銷售TCL王牌彩電等有限產品，屬于單一任務組織，費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。TCL自己并不生產白色家電，而是通過OEM定牌生產供銷售的TCL白色家電產品。如空調主要在上海上菱生產。通過增加銷售產品的總量增加流通量，可以維持和加強TCL銷售網(wǎng)絡的贏利能力和競爭力。更重要的是，虧損將逐漸導致體系失血和造血功能的喪失，抗風險能力下降，自我改造、適應市場的能力下降。而能力的下降將是長期致命性的。五、網(wǎng)絡整合出于上述對網(wǎng)絡本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡必須進行改造。最重要的一點是在TCL集團內部首先進行銷售體系的整合，將家電以外的產品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。1998年TCL集團提出，銷售公司的網(wǎng)絡是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業(yè)務則是航空公司，希望能夠實現(xiàn)兩方面的較好融合。但是實際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機產品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。除了各產品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務由于需要的是不同的人員素質，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡自身的建設問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉換，人才不夠；總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)短期內整合成功的可能性不大。從網(wǎng)絡自身建設方面看，TCL銷售公司把強化核心競爭力的終點放在網(wǎng)絡隊伍職業(yè)化和網(wǎng)絡管理信息化兩個方面，通過這兩方面的進一步強化，保持公司與競爭對手的差距不被縮短。為加強網(wǎng)絡隊伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡一直重視員工的培訓，外派員工利用每個星期六的上午進行常規(guī)學習，在銷售淡季也安排較多的培訓和學習。在網(wǎng)絡管理的信息化方面，經過97年以來的建