【正文】 化行為的關(guān)鍵在于建立起三個機制和三個體系。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標(biāo)牽引機制和規(guī)范約束機制。而三個機制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標(biāo)、有計劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評價。（四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求對TCL高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信，使自己成為TCL事業(yè)的推動者，成為TCL核心價值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。對TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。全體TCL基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關(guān)系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。第六部分 銷售系統(tǒng)TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是TCL集團市場競爭力的最重要來源之一。這張網(wǎng)絡(luò)為TCL的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對象。一、系統(tǒng)形成TCL集團在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場的意識，并且意識到，在家電領(lǐng)域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。1991年，TCL集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。1992年，當(dāng)TCL集團介入彩電業(yè)務(wù)時，這個網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。從TCL集團的發(fā)展史上可以看到，TCL集團自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業(yè)務(wù)的積累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說，TCL集團的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是TCL集團近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢。這里所說的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。1996年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的TCL電器銷售公司。TCL國際電工、TCL電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對次要地位。1998年以來，TCL集團一直希望能夠整合TCL集團的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團的其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享。當(dāng)然，TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價值。這個整合工作仍正在進(jìn)行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)：銷售公司的市場綜合部長與制造系統(tǒng)的計劃部部長合一；集團內(nèi)按照內(nèi)部價格原則首先實行價格轉(zhuǎn)移和利潤的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團還有其他協(xié)調(diào)。TCL王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時機包裝到TCL國際控股公司里去。這時，期望的TCL銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和TCL國際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進(jìn)一步調(diào)整解決。二、公司組織目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下：（一）總部機構(gòu)總部機構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：管理支持部門（1） 計劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。（2） 財務(wù)、審計部門，負(fù)責(zé)資金流管理；TCL非常強調(diào)資金的管理。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結(jié)算中心的帳上。（3）信息部，負(fù)責(zé)IT建設(shè)和管理；1997年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)所有分支機構(gòu)的進(jìn)、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。（4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認(rèn)同?！靶枪馐拐摺笔荘C服務(wù)方面的第一個注冊品牌。（5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識較強，尤其強調(diào)在品牌的傳播方面。TCL品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創(chuàng)新。TCL集團在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。（6）市場推廣中心，負(fù)責(zé)有計劃地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門TV事業(yè)部AV事業(yè)部白家電事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與Pamp。G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。（二）銷售網(wǎng)絡(luò)深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是TCL銷售體制最有特色的部分。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況?；凇耙プ∈袌觯钪匾氖怯袠淞⒆约旱钠放坪徒⒆约旱臓I銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識，從91年在上海成立第一個分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。從層級上看，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎(chǔ)上實行按照片區(qū)管理。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：（1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構(gòu)，而不是經(jīng)營實體；（2） 片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務(wù)助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；（3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；（4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負(fù)責(zé)。分公司片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣35億元，最高達(dá)到9億元人民幣。經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達(dá)的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。基層辦事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCL銷售公司還在全國開了100多家連鎖店，銷售TCL產(chǎn)品。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計劃地市場推廣TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略?！坝杏媱澋厥袌鐾茝V”是1992年底起借助外腦開始形成的。1992年底，TCL聘請一家市場調(diào)查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認(rèn)識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識的，企業(yè)不是完全被動的。有計劃地市場推廣，簡單地說，就是廠家通過對一個區(qū)域市場的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產(chǎn)品占領(lǐng)了多少分額，該占多少分額，對手是水，實力如何，然后根據(jù)自己的實力做好推廣計劃，從公共關(guān)系、推廣策劃、價格策劃、銷售方法、產(chǎn)品配套、目標(biāo)銷售量等諸多方面著手，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機，在特定區(qū)域內(nèi)投入重兵打有計劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅戰(zhàn)”。這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當(dāng)時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。所以，TCL當(dāng)時經(jīng)過對北京地區(qū)市場容量、競爭態(tài)勢、消費、購買習(xí)慣等的綜合仔細(xì)研究，制定了有計劃的市場推廣策略。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進(jìn)入了13家商場，并因為良好的產(chǎn)品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩(wěn)腳跟。通過“有計劃地市場推廣”的成功實踐，TCL集團成功地把握了彩電市場推進(jìn)的脈搏，也把握了彩電生產(chǎn)計劃的脈搏。（二）精耕細(xì)作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。通過銷售網(wǎng)點布置的合理密度和深度，“精耕細(xì)作”，提高競爭力。精耕細(xì)作最主要的一條就是對市場加強控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對中小批發(fā)商和零售商。這一點在1996年長虹發(fā)起彩電降價引起的競爭中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。19996年后，長虹也學(xué)習(xí)TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對零售的批發(fā)。但是，由于TCL自己建立了較細(xì)致的銷售網(wǎng)絡(luò)，在TCL機構(gòu)所在地，一般不設(shè)批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品批發(fā)到更下級的區(qū)域市場）不在禁止之列。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機構(gòu)。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在：品牌資源的浪費；通路資源的浪費（平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；傳播資源的浪費；公共關(guān)系資源的浪費。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。TCL自己并不生產(chǎn)白色家電，而是通過OEM定牌生產(chǎn)供銷售的TCL白色家電產(chǎn)品。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的贏利能力和競爭力。更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險能力下降，自我改造、適應(yīng)市場的能力下降。而能力的下降將是長期致命性的。五、網(wǎng)絡(luò)整合出于上述對網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行改造。最重要的一點是在TCL集團內(nèi)部首先進(jìn)行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。1998年TCL集團提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。但是實際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機產(chǎn)品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。除了各產(chǎn)品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉(zhuǎn)換，人才不夠；總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。從網(wǎng)絡(luò)自身建設(shè)方面看，TCL銷售公司把強化核心競爭力的終點放在網(wǎng)絡(luò)隊伍職業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)管理信息化兩個方面，通過這兩方面的進(jìn)一步強化，保持公司與競爭對手的差距不被縮短。為加強網(wǎng)絡(luò)隊伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個星期六的上午進(jìn)行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。在網(wǎng)絡(luò)管理的信息化方面，經(jīng)過97年以來的建