【正文】 化行為的關(guān)鍵在于建立起三個(gè)機(jī)制和三個(gè)體系。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個(gè)機(jī)制：內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制、目標(biāo)牽引機(jī)制和規(guī)范約束機(jī)制。而三個(gè)機(jī)制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的建立和完善。系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動(dòng)，注重實(shí)效。各級(jí)管理干部要在注重實(shí)效的前提下，有目標(biāo)、有計(jì)劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長(zhǎng)期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗(yàn)、信息、知識(shí)得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對(duì)各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評(píng)價(jià)。（四）對(duì)各級(jí)管理者和員工的職業(yè)行為要求對(duì)TCL高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說(shuō)是一場(chǎng)艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個(gè)過程將伴隨著才識(shí)、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識(shí)、能力和工作績(jī)效來(lái)建立自己的管理威信，使自己成為TCL事業(yè)的推動(dòng)者，成為TCL核心價(jià)值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。對(duì)TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場(chǎng)第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。全體TCL基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。企業(yè)的每個(gè)工作崗位、每項(xiàng)工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項(xiàng)工作，都直接或間接地關(guān)系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。第六部分 銷售系統(tǒng)TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是TCL集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要來(lái)源之一。這張網(wǎng)絡(luò)為TCL的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對(duì)象。一、系統(tǒng)形成TCL集團(tuán)在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場(chǎng)的意識(shí)，并且意識(shí)到，在家電領(lǐng)域要抓住市場(chǎng)最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。1991年，TCL集團(tuán)開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個(gè)分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。1992年，當(dāng)TCL集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場(chǎng)上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。從TCL集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到，TCL集團(tuán)自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項(xiàng)目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業(yè)務(wù)的積累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL才可以對(duì)合資的外商說(shuō)自己擁有中國(guó)彩電市場(chǎng)，并以此作為兼并外商彩電項(xiàng)目的最重要條件。因此，可以說(shuō)，TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是TCL集團(tuán)近年來(lái)高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢(shì)。這里所說(shuō)的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。1996年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的TCL電器銷售公司。TCL國(guó)際電工、TCL電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對(duì)獨(dú)立的銷售體系，但是相對(duì)于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對(duì)次要地位。1998年以來(lái)，TCL集團(tuán)一直希望能夠整合TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享。當(dāng)然，TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。這個(gè)整合工作仍正在進(jìn)行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)：銷售公司的市場(chǎng)綜合部長(zhǎng)與制造系統(tǒng)的計(jì)劃部部長(zhǎng)合一；集團(tuán)內(nèi)按照內(nèi)部?jī)r(jià)格原則首先實(shí)行價(jià)格轉(zhuǎn)移和利潤(rùn)的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對(duì)兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團(tuán)還有其他協(xié)調(diào)。TCL王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國(guó)際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時(shí)機(jī)包裝到TCL國(guó)際控股公司里去。這時(shí)，期望的TCL銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和TCL國(guó)際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進(jìn)一步調(diào)整解決。二、公司組織目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機(jī)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下：（一）總部機(jī)構(gòu)總部機(jī)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：管理支持部門（1） 計(jì)劃、儲(chǔ)運(yùn)部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。（2） 財(cái)務(wù)、審計(jì)部門，負(fù)責(zé)資金流管理；TCL非常強(qiáng)調(diào)資金的管理。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時(shí)反映在集團(tuán)公司總部資金結(jié)算中心的帳上。（3）信息部，負(fù)責(zé)IT建設(shè)和管理；1997年開始，公司投資數(shù)千萬(wàn)元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)所有分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)、銷、存動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。（4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場(chǎng)的認(rèn)同?！靶枪馐拐摺笔荘C服務(wù)方面的第一個(gè)注冊(cè)品牌。（5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識(shí)較強(qiáng)，尤其強(qiáng)調(diào)在品牌的傳播方面。TCL品牌的形象被定位成：國(guó)際化、市場(chǎng)化、人文化和創(chuàng)新。TCL集團(tuán)在家電行業(yè)第一個(gè)成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。（6）市場(chǎng)推廣中心，負(fù)責(zé)有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣。注意，在總部沒有銷售部。產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門TV事業(yè)部AV事業(yè)部白家電事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與Pamp。G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。（二）銷售網(wǎng)絡(luò)深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是TCL銷售體制最有特色的部分。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。基于“要抓住市場(chǎng)，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識(shí)，從91年在上海成立第一個(gè)分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要組成部分之一。從層級(jí)上看，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團(tuán)各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點(diǎn)在分公司基礎(chǔ)上實(shí)行按照片區(qū)管理。經(jīng)過試點(diǎn)后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個(gè)，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽(yáng)）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：（1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機(jī)構(gòu)，而不是經(jīng)營(yíng)實(shí)體；（2） 片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時(shí)為他配備副手：總監(jiān)財(cái)務(wù)助理、總監(jiān)市場(chǎng)策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；（3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時(shí)兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；（4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對(duì)區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負(fù)責(zé)。分公司片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個(gè)分公司，基本上每個(gè)省1個(gè)分公司，一般在省會(huì)城市。也有分公司不設(shè)在省會(huì)城市的，個(gè)別省份分公司不止一個(gè)，如廣東有3個(gè)分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個(gè)分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣35億元，最高達(dá)到9億元人民幣。經(jīng)營(yíng)部分公司下轄經(jīng)營(yíng)部，一般設(shè)在地級(jí)城市或較發(fā)達(dá)的縣級(jí)城市，目前TCL共有200家經(jīng)營(yíng)部，每家經(jīng)營(yíng)部的年銷售額規(guī)模在5000萬(wàn)人民幣左右?；鶎愚k事處基層辦事處是針對(duì)小的區(qū)域市場(chǎng)的分支機(jī)構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營(yíng)部都是獨(dú)立的法人單位，就規(guī)模來(lái)說(shuō)，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCL銷售公司還在全國(guó)開了100多家連鎖店，銷售TCL產(chǎn)品。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場(chǎng)營(yíng)銷的思想，提出“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略?！坝杏?jì)劃地市場(chǎng)推廣”是1992年底起借助外腦開始形成的。1992年底，TCL聘請(qǐng)一家市場(chǎng)調(diào)查公司做一個(gè)華東地區(qū)市場(chǎng)分析報(bào)告，15萬(wàn)元除了得到一份13頁(yè)的報(bào)告外，更重要的是得到一種觀念——要主動(dòng)去認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，了解市場(chǎng)，要去營(yíng)造市場(chǎng)；市場(chǎng)是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識(shí)的，企業(yè)不是完全被動(dòng)的。有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是廠家通過對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產(chǎn)品占領(lǐng)了多少分額，該占多少分額，對(duì)手是水，實(shí)力如何，然后根據(jù)自己的實(shí)力做好推廣計(jì)劃，從公共關(guān)系、推廣策劃、價(jià)格策劃、銷售方法、產(chǎn)品配套、目標(biāo)銷售量等諸多方面著手，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，在特定區(qū)域內(nèi)投入重兵打有計(jì)劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。這一策略后來(lái)成功實(shí)踐在北京市場(chǎng)，由于TCL當(dāng)時(shí)影響較小，而北京市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場(chǎng)，尤其是商家接受。所以，TCL當(dāng)時(shí)經(jīng)過對(duì)北京地區(qū)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)、購(gòu)買習(xí)慣等的綜合仔細(xì)研究，制定了有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣策略。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場(chǎng)談判，成功進(jìn)入了13家商場(chǎng)，并因?yàn)榱己玫漠a(chǎn)品性能價(jià)格比和其他市場(chǎng)推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。通過“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”的成功實(shí)踐，TCL集團(tuán)成功地把握了彩電市場(chǎng)推進(jìn)的脈搏，也把握了彩電生產(chǎn)計(jì)劃的脈搏。（二）精耕細(xì)作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來(lái)，直到終端零售銷售的完整鏈條。通過銷售網(wǎng)點(diǎn)布置的合理密度和深度，“精耕細(xì)作”，提高競(jìng)爭(zhēng)力。精耕細(xì)作最主要的一條就是對(duì)市場(chǎng)加強(qiáng)控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對(duì)中小批發(fā)商和零售商。這一點(diǎn)在1996年長(zhǎng)虹發(fā)起彩電降價(jià)引起的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對(duì)市場(chǎng)的控制能力，而長(zhǎng)虹因?yàn)榇髴舻某醋鞫鴨适Я酥行舻闹С?，失去了控制?9996年后，長(zhǎng)虹也學(xué)習(xí)TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對(duì)零售的批發(fā)。但是，由于TCL自己建立了較細(xì)致的銷售網(wǎng)絡(luò)，在TCL機(jī)構(gòu)所在地，一般不設(shè)批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品批發(fā)到更下級(jí)的區(qū)域市場(chǎng)）不在禁止之列。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺(tái)灣以外的全國(guó)所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬(wàn)人，銷售能力提高的同時(shí)，管理難題也隨之而來(lái)。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費(fèi)盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團(tuán)其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時(shí)有五六個(gè)TCL銷售公司或辦事機(jī)構(gòu)。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費(fèi)，表現(xiàn)在：品牌資源的浪費(fèi)；通路資源的浪費(fèi)（平臺(tái)硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；傳播資源的浪費(fèi)；公共關(guān)系資源的浪費(fèi)。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費(fèi)用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬(wàn)人，保守估計(jì)人均費(fèi)用1萬(wàn)元/年。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。從這一點(diǎn)看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。TCL自己并不生產(chǎn)白色家電，而是通過OEM定牌生產(chǎn)供銷售的TCL白色家電產(chǎn)品。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強(qiáng)TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降，自我改造、適應(yīng)市場(chǎng)的能力下降。而能力的下降將是長(zhǎng)期致命性的。五、網(wǎng)絡(luò)整合出于上述對(duì)網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行改造。最重要的一點(diǎn)是在TCL集團(tuán)內(nèi)部首先進(jìn)行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。1998年TCL集團(tuán)提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項(xiàng)業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。但是實(shí)際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機(jī)產(chǎn)品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個(gè)地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。除了各產(chǎn)品本身的銷售特點(diǎn)不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長(zhǎng)過程中一直堅(jiān)持先簡(jiǎn)后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來(lái)雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺(tái)綜合管理及時(shí)轉(zhuǎn)換，人才不夠；總的來(lái)說(shuō)，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。從網(wǎng)絡(luò)自身建設(shè)方面看，TCL銷售公司把強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的終點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍職業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)管理信息化兩個(gè)方面，通過這兩方面的進(jìn)一步強(qiáng)化，保持公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距不被縮短。為加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個(gè)星期六的上午進(jìn)行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。在網(wǎng)絡(luò)管理的信息化方面，經(jīng)過97年以來(lái)的建