【正文】 迅速在其他城市建立分公司。TCL國際電工、TCL電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對次要地位。二、公司組織目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下：（一）總部機構(gòu)總部機構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：管理支持部門（1） 計劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。TCL集團在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達(dá)的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當(dāng)時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。這一點在1996年長虹發(fā)起彩電降價引起的競爭中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。五、網(wǎng)絡(luò)整合出于上述對網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行改造。為加強網(wǎng)絡(luò)隊伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個星期六的上午進(jìn)行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險能力下降，自我改造、適應(yīng)市場的能力下降。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機構(gòu)。精耕細(xì)作最主要的一條就是對市場加強控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。1992年底，TCL聘請一家市場調(diào)查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認(rèn)識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識的，企業(yè)不是完全被動的。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。（5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識較強，尤其強調(diào)在品牌的傳播方面。TCL王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時機包裝到TCL國際控股公司里去。這里所說的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。這張網(wǎng)絡(luò)為TCL的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對象。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機制和管理機制以實現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。又如PC產(chǎn)業(yè)，TCL集團作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進(jìn)入已經(jīng)競爭激烈的PC市場，并且選準(zhǔn)家用PC作為突破口，利用公司的品牌效應(yīng)和生產(chǎn)管理能力，加上運作市場的經(jīng)驗，迅速進(jìn)入了行業(yè)的前五名。但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在TCL集團的銷售中占的比例較小。1993年，TCL國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會頒發(fā)的長城認(rèn)證，1995——1998年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎，1997年在全國同行業(yè)中首家通過國際權(quán)威機構(gòu)的ISO9001品質(zhì)體系認(rèn)證。TCL集團也在集團的一些公共資源，如銷售平臺方面，對TCL通訊給予大力支持。正是從這個意義上說，TCL電話機業(yè)務(wù)沒有真正走進(jìn)市場。TCL通訊業(yè)務(wù)為TCL集團發(fā)展做出的最大貢獻(xiàn)是“中國電話機大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“TCL”品牌的最初發(fā)展。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國家統(tǒng)計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。經(jīng)初步過整合，TCL集團的業(yè)務(wù)逐漸向四個核心靠攏，收縮。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。首先試點的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。主要內(nèi)容：（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下：以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10%為目標(biāo)，超過10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎勵全部以股權(quán)計算；如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；政府在TCL集團投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點協(xié)議。TCL集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。（一）早期的優(yōu)勢TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。但是，TCL集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強過程的控制。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問題。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。1999年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團的CI重新設(shè)計。是由TCL電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。盡管TCL屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強調(diào)。二、管理體制TCL集團的管理以分權(quán)為最大特色。問題是TCL集團行嗎？第二部分 組織結(jié)構(gòu)一、高層管理作為一家國有控股的企業(yè)集團，通過1996年底的三大專業(yè)集團合并、1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，TCL集團進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。1 人力資源管理方面，TCL集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強，銷售能力大幅度增強。（3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進(jìn)一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。做好人才的引進(jìn)工作，下大功夫、花大力氣引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。隨著集團的重組，集團公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。1999年，TCL集團銷售額為150億元，利稅14億元，分別比上年增長53%、70%和28%。二、創(chuàng)業(yè)新階段基于1996年底三個TCL專業(yè)集團撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團開始進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70%。TCL集團公司自1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進(jìn)口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。一、早期發(fā)展從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團，TCL集團1997年以前的發(fā)展大體分為兩個階段：（一）81——89年，原始積累階段，主要進(jìn)行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機形成了規(guī)模。這是TCL真正達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟規(guī)律運作、實現(xiàn)高速發(fā)展的階段。因為TCL有自己的強大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。在過去的3年里，TCL集團繼續(xù)保持很高的增長速度。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽度。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。而各種形式的公共關(guān)系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。TCL集團期望在集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。但是，TCL集團內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實之處。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。TCL集團正式大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國際IT巨頭的必然性。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團公司現(xiàn)董事會成員如下：李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負(fù)責(zé)財務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計”、“職業(yè)生涯設(shè)計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。TCL集團的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能。TCL電子集團曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因為分權(quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調(diào)整外），因為現(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。總的來說，TCL集團目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。TCL集團的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢。1996年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團重組成統(tǒng)一的TCL集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。TCL集團成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點單位。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。四、主導(dǎo)企業(yè)上市TCL集團的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當(dāng)時募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)。TCL電話機公司也是利用香港南洋