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2025-05-13 12:38本頁面
【正文】 面的集團網(wǎng)絡效應，集團公司能通過培養(yǎng)有前途的經(jīng)理及支付固定的職業(yè)培訓費和培訓設施來培養(yǎng)人才，或通過同一些高校簽訂協(xié)議對其經(jīng)理人員進行培訓。集團公司可以把雇員從夕陽產(chǎn)業(yè)中轉(zhuǎn)向朝陽產(chǎn)業(yè)中，而且由于集團公司往往有的還自辦學校、醫(yī)院、娛樂場所等服務設置，企業(yè)經(jīng)理和雇員也愿意按公司發(fā)展的需要而重新安排，公司可以獲得大量可信賴的雇員。從連續(xù)的三年超過百萬的國考大軍來看，人們迫切追求穩(wěn)定性與尋求更大歸宿感將成為一種趨勢。很多國企公開只招聘限定某某類型學校的什么等級以上的學生。集團公司已經(jīng)成為人才的后花園，成為首選，具有得天獨厚的優(yōu)勢。協(xié)同效應：集團公司中的各個獨立公司或外國的合作伙伴需要同管理當局打交道時，多樣化的集團公司可以作為中介人，而代表其子公司或合作伙伴同管理當局進行接觸，這時企業(yè)集團的經(jīng)驗和關系就具有很大優(yōu)勢。一些大的企業(yè)集團甚至雇傭一些與管理部門有關系的人以便利與管理當局進行交往。集團公司利用整合權利，集中集團的營銷、公關等事務，進行高端交際，開展各種事務。結(jié)構(gòu)效應：一般情況下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展將遇到產(chǎn)業(yè)周期的波動，各種單體企業(yè)面臨著生死交替，不能基業(yè)常青，對于集團公司來說，命運一般會好很多。東邊不亮西邊亮，總能有盈有虧，集團互補。在2008年的金融危機中，單體企業(yè)特別是外貿(mào)企業(yè)，80%的已經(jīng)面目全非，但是大的集團公司，破產(chǎn)的也是屈指可數(shù)。資本運作效應：在資本市場上，集團公司可以通過內(nèi)源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進入新的行業(yè)。集團公司在新建公司時會在資金方面具有巨大優(yōu)勢。集團公司進行投資能通過多樣化經(jīng)營而使其資金投資于很多領域而提高資金的安全性，分散資金集中于某一行業(yè)的風險。國內(nèi)的集團公司，無非是特大央企、大型國企、潛力民企，成為中國乃至國際的資本市場香餑餑，這是較中國其他草根企業(yè)或者單體企業(yè)的優(yōu)勢，在今后，只有借助資本市場的企業(yè)才能達到立體的、幾何級別的增長。集團的劣勢綜合概括來說可以總結(jié)為以下七個方面，分別是：多層次帶來的損耗：集團企業(yè)垂直的多層次組織結(jié)構(gòu)要求各級管理者必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其是最高管理者，必須是全能管理者）；集團內(nèi)部缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系，沒有職能機構(gòu)作為最高管理者的助手，容易使最高管理者產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。同時，多層次的管理架構(gòu)使得集團內(nèi)部人員冗余嚴重，集團上行下達的通道低效率和不順暢，帶來管理成本的增加和管理資源的損耗，難以進行有效的管理。多法人帶來的沖突：集團“一個企業(yè)多個法人”的管理格局使得本來就龐大的集團公司擁有了更多的一級二級法人單位，權屬單位自主經(jīng)營、自負盈虧的管理方式增加了其經(jīng)營壓力和獨立性，同時多法人也帶來了多頭領導的問題，使得集團管理舉步維艱，集團內(nèi)部權屬企業(yè)間的橫向合作無法開展。風險屏蔽和放大：集團的復雜性使得風險屏蔽功能變?nèi)?，企業(yè)風險被放大，眾所周知，企業(yè)跨地域，跨行業(yè)，本身就是個非常復雜的難題，而在跨地域，跨行業(yè)的發(fā)展過程當中，必將面臨著多行業(yè)的競爭、跨地域管理的難度加大等等壓力，勢必從多方面形成集團運作上的風險。信息黑洞越來越多：由于集團的多層次管理，使得信息不對稱的機會增加，信息黑洞越來越多，對信息化管理，協(xié)作能力有較高的要求，信息化管理的要求是與集團管理難度加大相輔相成的，正是由于集團的復雜性帶來的管理難度加大，造成的信息不對稱和信息內(nèi)幕越來越多，因此，就更對集團的信息化管理和信息化協(xié)調(diào)能力形成挑戰(zhàn)，好的信息化管理可以很大程度上緩解集團管理的壓力，而差的信息化管理則會令集團管理更加艱巨。管理越來越復雜：在集團運作的過程中，由于其龐大的組織結(jié)構(gòu)和管理層次，使得企業(yè)管理越來越復雜，主要集中在內(nèi)部機構(gòu)龐大，職能交叉重疊，組織管理層級多，工作流程過長，決策、管理和執(zhí)行者行動遲緩等等。更為復雜和難以解決的卻是人的行為因素。由于集團管理隊伍的龐大，使得企業(yè)管理者中有不同的文化層次、不同的社會背景、不同的工作經(jīng)歷和生活閱歷，使得他們思考與認識問題的方式、解決和處理問題的方法就有所不同。有的追求現(xiàn)代、正規(guī)的管理而忽略企業(yè)基礎，脫離企業(yè)的實際；有的過于追求細枝末節(jié)，忽視重點工作和關鍵問題，費時費力，甚至勞民傷財而事倍功半；有的權力欲、表現(xiàn)欲、邀功欲、爭寵欲強烈，故作“忠誠”、“負責”到多此一舉甚至畫蛇添足的地步，既傷害同僚感情，又影響工作效率，致使有的工作半途而廢。當然，也不乏憑經(jīng)驗、感覺、良心和真正的責任，默默無聞地做著該做的事的人。由此可見，集團管理的復雜化一半緣于集團所處的時代背景、體制機制和組織結(jié)構(gòu)，一半則應歸綹于人的行為因素。代理成本日增：代理成本系指因代理問題所產(chǎn)生的損失，及為了解決代理問題所發(fā)生的成本。代理成本包含監(jiān)督成本和約束成本。主要是指股東與經(jīng)理人之間訂立、管理、實施那些或明或暗的合同的全部費用。由于信息的不對稱，股東無法知道經(jīng)理人是在為實現(xiàn)股東收益最大化而努力工作，還是已經(jīng)滿足平穩(wěn)的投資收益率以及緩慢增長的財務指標。由于集團企業(yè)的大規(guī)模運行，對管理者的要求越來越高，很多初始投資者開始請外部經(jīng)理人來管理企業(yè)，這種分工即兩權分離必然帶來一定的負面效應，就是代理成本的出現(xiàn)。代理成本的產(chǎn)生就是所有權和經(jīng)營權分離之后，所有者即股東希望經(jīng)理層按股東財富最大化的目標盡力經(jīng)營管理企業(yè)。但由于經(jīng)理層本身不是股東，或持有股份比例小，往往從自身的利益出發(fā)從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理。比如通過在職消費獲取除工資報酬外的額外收益，從而造成所有者利益受損。決策、投資、指揮、匯報鏈過長：集團企業(yè)垂直的多層次組織結(jié)構(gòu)使得集團內(nèi)部管理機構(gòu)變得越來越復雜，加上集團的人員冗余，層層匯報機制的存在以及多頭管理問題，這樣就造成了企業(yè)上層決策和指揮命令很難順暢得傳達到下層，下層的信息也無法及時反饋到上層，給投資和匯報帶來困擾。19
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