企業(yè)研究方法ppt課件(2)-資料下載頁(yè)
2025-05-12 06:28本頁(yè)面
【正文】 ,而并非只以過(guò)于簡(jiǎn)化的方式來(lái)注意少數(shù)變量間的簡(jiǎn)單關(guān)系。 (包括在各決策下出現(xiàn)的不同結(jié)果及其概率 )應(yīng)用于決策過(guò)程中。 導(dǎo)。 。 。 管理者與研究 管理者怎樣選擇咨詢者？又怎樣處理好雙邊關(guān)系？ 。 ,以及可能的限制。 ,將有助于后續(xù)的合作。 管理者與咨詢研究者 案例：麥肯錫的研究者及其與客戶關(guān)系 麥肯錫目前擁有 4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來(lái)自 78個(gè)國(guó)家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士(MBA)占 49%，具有博士學(xué)位的占 16%。 一、在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保： 實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)； 礙。但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，因此，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時(shí)，客戶可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作項(xiàng)目 二、在咨詢過(guò)程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。 三、麥肯錫和客戶共同解決問(wèn)題，而非“替”客戶解決問(wèn)題。 四、如果沒(méi)有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為工作并沒(méi)有完成。 五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時(shí)也對(duì)任何個(gè)人所表達(dá)的敏感性意見(jiàn)保密。公司內(nèi)部人員必須接受專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項(xiàng)目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)；公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。 一、內(nèi)部研究人員的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) (1)內(nèi)部研究人員在進(jìn)行研究時(shí) ,較容易被公司員工接受。 (2)內(nèi)部研究人員較能了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織風(fēng)氣 ,以及職能系統(tǒng)的運(yùn)作 ,因此也能較快進(jìn)入狀況。 (3)若研究建議已被高層采納時(shí) ,內(nèi)部研究團(tuán)隊(duì)可進(jìn)而負(fù)起推動(dòng)實(shí)施的責(zé)任。除了可在執(zhí)行時(shí)立即針對(duì)研究計(jì)劃中的錯(cuò)誤進(jìn)行修改外 ,還可對(duì)改變后的效能進(jìn)行評(píng)估 ,并在必要時(shí)采取進(jìn)一步的變革。 (4)因?yàn)閮?nèi)部研究人員對(duì)公司內(nèi)部的運(yùn)作狀況較為熟悉 ,也能較快進(jìn)入狀況 ,因此所耗費(fèi)的成本較少。當(dāng)問(wèn)題的復(fù)雜性不高時(shí) ,內(nèi)部研究團(tuán)隊(duì)往往是最佳選擇。 人員 缺點(diǎn) (1)由于長(zhǎng)期擔(dān)任內(nèi)部咨詢工作 ,內(nèi)部研究人員在研究公司情況或分析問(wèn)題時(shí) ,很可能會(huì)陷入單一、刻板的模式 ,并拒絕接受新的想法或觀點(diǎn)。一旦需要處理的問(wèn)題過(guò)于復(fù)雜時(shí) ,內(nèi)部研究人員就可能會(huì)無(wú)法應(yīng)付。 (2)企業(yè)中可能會(huì)有人運(yùn)用權(quán)力去影響內(nèi)部研究人員 ,導(dǎo)致研究中的某些內(nèi)容被隱藏、扭曲或作假。 (3)即使內(nèi)部研究人員很有資歷 ,但公司內(nèi)的其他員工仍可能不將其視為專(zhuān)家 ,而使得研究結(jié)果與建議難以被接受。 (4)某些內(nèi)部研究人員的組織偏見(jiàn) ,可能使得研究結(jié)果不具備客觀性和科學(xué)性。 二、外部研究人員的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) (1)外部研究人員可能已經(jīng)從具有相似問(wèn)題的各個(gè)不同類(lèi)型產(chǎn)業(yè)或企業(yè)中 ,獲得相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn) ,而這些經(jīng)驗(yàn)將使他們既能發(fā)散又可收斂地思考 ,而不會(huì)只根據(jù)一些顯而易見(jiàn)的事實(shí)驟下定論。在累積了相當(dāng)程度的解決各種組織問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)后 ,研究人員能從各種不同的角度看待問(wèn)題 (這就是發(fā)散 )。并可以評(píng)估并決定放棄無(wú)價(jià)值的選擇或方案 ,而集中于某些可行的解決方案上 (這就是收斂 )。 (2)外部研究人員 ,尤其是咨詢公司的研究人員 ,可通過(guò)定期培訓(xùn)課程 ,獲得更為復(fù)雜的問(wèn)題解決模式。在咨詢業(yè) ,知識(shí)過(guò)時(shí)對(duì)從業(yè)公司的威脅很大 ,因此 ,咨詢公司將定期向研究人員提供相關(guān)的培訓(xùn)課程 ,以確保成員能掌握最新的知識(shí)。至于內(nèi)部研究人員能否充分掌握最新的分析技巧 ,則因組織不同而有差異。 缺點(diǎn) (1)聘請(qǐng)外部研究人員的費(fèi)用通常較高 ,故企業(yè)只有在問(wèn)題較為棘手時(shí)才會(huì)聘請(qǐng)外部研究人員。 (2)外部研究人員在不熟悉企業(yè)運(yùn)作的情況下 ,需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間才能進(jìn)入狀況。此外 ,企業(yè)內(nèi)部的員工較難接受外部研究人員 ,尤其是受研究報(bào)告影響的個(gè)人或部門(mén) ,更容易將外部研究人員視為威脅 ,進(jìn)而產(chǎn)生抗拒情緒。因此 ,外部研究人員須花費(fèi)更多的精力與時(shí)間請(qǐng)求員工的協(xié)助或合作。 (3)若需要外部研究人員協(xié)助后續(xù)的執(zhí)行或評(píng)估工作 ,需要另外付費(fèi)。 隨著新的研究技巧與技術(shù)的不斷發(fā)展 ,相關(guān)技術(shù)如仿真 (simulation )或模型建立 (model building)等 ,已成為工商管理領(lǐng)域中相當(dāng)有用的分析技術(shù)。當(dāng)熟悉這些技術(shù)的外部研究人員建議使用這些新技術(shù)時(shí) ,對(duì)于不熟悉研究知識(shí)的管理者而言 ,將無(wú)法理解這些建議 ,對(duì)這些新技術(shù)感到困惑不安。因此 ,若管理者具備這些技術(shù)的相關(guān)知識(shí) ,即使是粗淺的知識(shí) ,都能幫助管理者以成熟和自信的態(tài)度與研究者交流 ,更敏銳地了解內(nèi)部環(huán)境與組織外部環(huán)境中存在的各種因素 ,了解在研究過(guò)程中每個(gè)步驟所代表的意義?？偠灾?,管理者需要認(rèn)識(shí)到自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任 —— 做出正確的決策并為結(jié)果負(fù)責(zé) ,具備一定的研究知識(shí) ,并以客觀的態(tài)度 ,充分理解咨詢顧問(wèn)所提的建議及其緣由 ,進(jìn)而改善決策的技巧。 謝 謝！ 體育 ?； ?2022； ?202 2022； ……
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