【正文】 移到“轉(zhuǎn)送提?。╢orward pick） ”區(qū)域，以減少訂貨提取者的步行時間。第三項創(chuàng)新活動是應(yīng)用激光掃描技術(shù)，以 ％的精確性來跟蹤 230000 個存貨單位（SKU）的存貨。JC Penney 公司最初在密爾沃基的配送中心是用手工來處理各種產(chǎn)品項目的儲序和跟蹤的，接著便開始用計算機鍵盤操作替代手工操作。這一舉動使產(chǎn)品項目的精確性接近了 80％。而掃描技術(shù)則被看作是既提高記錄精度，又提高記錄速度的手段。但是，剛開始啟動掃描技術(shù)時的結(jié)果并不理想，因為一系列的掃描過程需要精確地讀取每一個包裝盒子上的信息。然而，在某些情況下，住住需要掃描四次才獲得一次讀取信息?？磥?，JC Penny 公司需要一種系統(tǒng)，能夠按每秒三次的速度，從任何角度讀取各種包裝尺寸的產(chǎn)品信息。于是，公司內(nèi)部的系統(tǒng)支持小組優(yōu)化了硬件和軟件來滿足這一目的。其結(jié)果是，該配送中心的四個掃描站耗資12022 美元，削減了每個掃描站所需的 16 個鍵盤操作人員。值得注意的是， “加重工作”的質(zhì)量循環(huán)與“減輕工作”的技術(shù)應(yīng)用之間，會產(chǎn)生一種有趣的尷尬境地。JC Penney 公司需要在引進掃描技術(shù)的同時，還要保持其既得利益和改進成果。然而，該公司在時機上的選擇卻是完美的，因為公司在大舉擴展的同時將需要增加雇員。于是，該公司便告訴其雇員，技術(shù)進步將不會導(dǎo)致裁員。接下來，JC Penney 公司在其位于密蘇里州的堪薩斯城、內(nèi)華達州的雷諾以及康涅狄格州的曼徹斯特的其他三個配送中心里成功地實施了上述的質(zhì)量創(chuàng)新活動，使他們能夠連續(xù) 24 小時地為全國 90%的地區(qū)提供服務(wù)。討論：①通過 本案例，談?wù)勀銓π录夹g(shù)在提高公司管理方面的認識 。12. 選品質(zhì)，選雀巢在 80 年代處，伴著“雀巢咖啡，味道好極了” ，一句家喻戶曉的廣告語，雀巢公司開進了中國市場。到目前為止，雀巢公司已在中國的上海、雙城、廣州、天津、東莞、青島開設(shè)了七家工廠，產(chǎn)品包括咖啡、冰淇淋、巧克力、寶露糖、奶粉、礦泉水。只要你留心，你會在食品店、超市，甚至小攤販那里隨處可見各式各樣的雀巢公司產(chǎn)品。在每一個雀巢產(chǎn)品上都印有統(tǒng)一的雀巢標志， “一只母鳥正在溫暖的鳥巢中哺育著兩只小鳥” ，這就是雀巢公司對所有顧客的承諾“我們所提供的產(chǎn)品是最好、最安全的” 。在雀巢公司內(nèi)流傳著這樣一句話：“Quality is our most successful product”，質(zhì)量是我們最成功的產(chǎn)品。的確，是高品質(zhì)，高質(zhì)量，才使雀巢公司穩(wěn)居世界食品公司之首。作為一名雀巢公司的員工，讓我有機會了解世界第一的食品公司。我是 96 年 5 月加入天津雀巢公司的，當時正趕上寶露糖車間準備上馬，公司一方面加緊安裝全部由美國、德國、英國進口的設(shè)備，另一方面，對我們這些新加入的員工進行細致的培訓(xùn)，公司文化、管理制度、食品公司員工應(yīng)有的特殊知識…….方方面面在我們這些員工心中留下很深的印象。從那時起，我們就知道質(zhì)量比什么都重要。7 月份，車間如期開工了，員工們走上各自的崗位，經(jīng)過大家半個多月的努力，晶亮、雪白的寶露糖終于流下生產(chǎn)線了。在這期間公司上下集思廣益完善管理制度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。最后北京總部質(zhì)檢部門帶著天津工廠生產(chǎn)的樣品來到瑞士韋維市雀巢公司總部，經(jīng)過總部的嚴格檢測、化驗……，一周后，天津工廠收到這樣一份傳真“感謝你們，生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，準予你們工廠正式投產(chǎn)” 。聽到這一消息，天津工廠員工無比興奮，各方面積18 / 24極籌備，準備正式大量生產(chǎn)。但有一環(huán)節(jié)出了問題，由德國進口的金屬探測器，由于運輸問題，9 月中旬才能運到工廠，要知道我們所生產(chǎn)的每一產(chǎn)品都要經(jīng)過金屬探測器的檢驗，以確保產(chǎn)品中不含任何金屬物質(zhì)。公司面臨著巨大的壓力，一方面英國已停止向中國出口寶露糖，另一方面，國內(nèi)大量的定單已到公司。公司上層管理者經(jīng)過周密的布置，從原材料、包裝材料選購國內(nèi)最知名的品牌，到在設(shè)備上進行金屬、異物有可能落入產(chǎn)品的防范，決定 7 月 28 日正式生產(chǎn)。公司為滿足市場需求，開足馬力，24 小時不斷生產(chǎn)，銷售非常好，看到一卷卷上面印有“天津雀巢公司生產(chǎn)” ，看到一箱箱印有“中國制造”的寶露糖從我們生產(chǎn)線上下來，銷售出去，作為一名雀巢員工，一個中國人，我們感到自豪。到了 8 月底，車間開工已一個月整，我們產(chǎn)品的質(zhì)量已大大超過英國那家有 12 年寶露糖生產(chǎn)經(jīng)驗的產(chǎn)品質(zhì)量，且我們的生產(chǎn)效率是他們當時用了 2 年的時間才做到的。公司稱寶露車間是天津公司的一個“Baby” 。然而，9 月 10 日，對天津工廠來說是一個不幸的日子，工廠接到了一份顧客投訴“一片寶露糖中夾有 2mm 長的鐵絲” 。公司為此嚴重事件馬上做出反應(yīng)，一方面組織技術(shù)人員查找鐵絲的來歷，另一方面經(jīng)慎重考慮、計劃，決定收回已發(fā)出到市場，但仍未銷售到最終顧客手中的所有產(chǎn)品。同時，寶露車間停止生產(chǎn)，等待金屬探測器安裝到位。短短一周后，已有大大小小各式包裝的 9 萬箱產(chǎn)品被收回工廠（由于部分產(chǎn)品上市造成原包裝的不存在） ，員工們走進倉庫，將所有寶露糖逐一拆開成片，通過新安裝的金屬探測器，并重新包裝，待所有產(chǎn)品檢測后，共找到 11 片含有金屬、異物的糖片。且技術(shù)部門已查明，鐵絲是在原料——白砂糖中帶來的。公司又馬上同供貨商取得聯(lián)系，幫助他們采取措施，消除隱患，杜絕類似事件的發(fā)生。天津雀巢公司為此事件損失 300 萬元，但同時也吸取了教訓(xùn)，更加完善了管理。同時這一事件給我們的主要客戶也留下了很深的印象，他們更有信心向顧客推銷雀巢產(chǎn)品，因為他們不再擔心雀巢產(chǎn)品的質(zhì)量問題。在以后，我們產(chǎn)品的銷量持續(xù)上升，在市場上贏得了良好的聲譽。而類似的投訴也再沒有發(fā)生過。試想一下，如果雀巢公司當時沒有停產(chǎn)，沒有回收產(chǎn)品又會是什么樣的結(jié)果，也許有人認為這是小題大做，才找出 11 片糖，而收回了 9 萬箱產(chǎn)品，損失太大，那么反過來想雀巢公司之所以這樣做，之所以能成為世界第一的食品公司靠的是什么，是質(zhì)量?，F(xiàn)在當我們走在市場上，就會有新的發(fā)現(xiàn)，雀巢產(chǎn)品甚至雀巢公司的太陽傘，都印有一行醒目的紅字“選品質(zhì)，選雀巢” 。討論題：雀巢公司為什么收回 9 萬箱產(chǎn)品，這樣做值得嗎？通過本案例，你有何啟發(fā)？13. 張闖與創(chuàng)業(yè)張闖是湖南大學(xué)內(nèi)燃機專業(yè)研究生畢業(yè)，1986 年由國家公派留學(xué)德國，學(xué)習(xí)企業(yè)管理。1988 年學(xué)成回國之后，被派到一家國有大型內(nèi)燃機制造企業(yè)任技術(shù)開發(fā)中心主任，主持一種新型柴油機的研制項目；另外，他還積極利用在國外搜集和掌握得各種先進的內(nèi)燃機變頻調(diào)速技術(shù)，用來改造國內(nèi)較為落后的機械調(diào)速裝置的內(nèi)燃機及內(nèi)燃機發(fā)電機組，因而迅速改進提高了老式內(nèi)燃機及發(fā)電機組的整體技術(shù)水平，為他所在企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)找到了一條捷徑。直到1992 年初，新型柴油機的樣機試車，改裝變頻調(diào)速裝置的技術(shù)已經(jīng)非常成熟，一切都可謂一帆風順，成績斐然。1992 年夏，張闖來到廣東深圳，并在那里注冊成立了一家內(nèi)燃機技術(shù)研究所，成立研究所的初衷，還是想利用他已經(jīng)掌握得先進的內(nèi)燃機變頻調(diào)速技術(shù)來改造國內(nèi)用戶較為落后的機械19 / 24調(diào)速裝置得內(nèi)燃機以及內(nèi)燃機發(fā)電機組。在他看來，只要掌握了先進的技術(shù)，完全可能以技術(shù)白手起家，就可以創(chuàng)出屬于他自己的一番事業(yè)來?？墒?，一個老板外加幾個干活的伙計的“小作坊” ，就如市場狂潮中的一葉扁舟，畢竟不再是如同大型國企一般實力雄厚的“聯(lián)合艦隊”：從市場的分析調(diào)研、設(shè)備及配件的采購和供應(yīng)，到企業(yè)的整體策劃和宣傳、售后服務(wù)等方面都是他們心有余而力不足的薄弱環(huán)節(jié)。由于一套進口的內(nèi)燃機變頻調(diào)速裝置連同其安裝調(diào)試費用要達數(shù)萬元，一套內(nèi)燃機發(fā)電機組的投資更是幾十萬，甚至上百萬元人民幣，因此國內(nèi)的大多數(shù)用戶在技術(shù)改造的投入上都相當慎重和保守，他們寧愿安于現(xiàn)狀，也不愿承擔任何由于技術(shù)改造所帶來的風險和責任。因而，張闖縱使搬出他在國內(nèi)國外所學(xué)的“十八般武藝” ，最終也沒能說服一家用戶，并讓他們相信利用變頻調(diào)速裝置改造內(nèi)燃機和內(nèi)燃機發(fā)電機組的極大益處；況且開辦研究所大量的前期資金投入都是張闖利用自己多年的積蓄和借債，由于長時間苦于沒有得到用戶的信任和投入，因此研究所很快就進入了低迷的“休克狀態(tài)” ，幾個技術(shù)工人紛紛離去，由于資金來源和原單位的人事問題的困繞，沒過多久，研究所就偃旗息鼓了。但是張闖憑借著資歷和自信，他又很快在深圳謀到了一個比較好的工作職位，待遇可觀，收入頗豐。后來的幾年，雖又幾經(jīng)變換工作，但大都是高職高薪的白領(lǐng)工作，因此生活也相對平靜下來。直到 1996 年，張闖在上海遇到了他在德國時的一個老朋友道廷根，在中國我們都習(xí)慣把他稱為“老道” 。此公既有德國人的嚴謹，也不乏中國式的精明，是德國的一家中型門窗企業(yè)的老板，其公司生產(chǎn)系列高級鋁合金真空保溫隔熱門窗產(chǎn)品，在德國乃至及歐洲市場具有一定的影響力。在德國，80%以上的企業(yè)是像 “老道”這樣的私人中小型企業(yè)，但是由于德國這樣的發(fā)達國家的建筑業(yè)不景氣，對于其系列門窗產(chǎn)品的市場發(fā)展前景來說， “老道”并不很樂觀。因此，他決定到中國這個全世界最大的“建筑工地”來碰碰運氣。在張闖的大力協(xié)調(diào)和幫助之下， “老道”很快在山東濟南找到了合作伙伴，投資近 100 萬德國馬克和濟南當?shù)氐囊患抑l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團合資成立了建筑制品公司，利用德國的先進生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，在中國大陸生產(chǎn)符合德國產(chǎn)業(yè)標準的系列建筑門窗產(chǎn)品，其產(chǎn)品的市場定位在那些進入中國的德資企業(yè)和中德合資企業(yè)。順理成章地張闖被“老道”任命為這家中德合資企業(yè)的德方代表，全面負責德方在中國的業(yè)務(wù)和利益。由于張闖的留學(xué)德國教育背景以及專業(yè)技術(shù)上的優(yōu)勢，實際上，他已經(jīng)很快地成為了這家合資工廠技術(shù)和管理主要的決策者，被賦予了很大的權(quán)利，同時其收入和待遇也相當可觀。就如同德國制造的“奔馳”轎車一樣，德國生產(chǎn)的系列門窗產(chǎn)品也是以其嚴謹?shù)母咂焚|(zhì)、高價格著稱于世。其每平方米造價在 2022~4000 元人民幣之間，而國內(nèi)流行的普通鋁合金門窗產(chǎn)品的價格卻只有每平方米 200~300 元人民幣，可想而知，這種巨大的品質(zhì)和價格上的差距顯然超出了中國市場普通用戶的承受能力。正如“老道”和張闖預(yù)測的市場定位一樣，憑著“老道”在德國時的業(yè)務(wù)關(guān)系，工廠一開始就先后拿到了西門子（中國）公司總部、上海萬德隆超市、北京釣魚臺國賓館等幾項大工程的定單，企業(yè)的運營和經(jīng)濟效益保持著良好的發(fā)展勢頭。但是當這些工程完成以后不久，工廠開始陷入了沒有定單的困境。因為國內(nèi)大量的基建用戶，特別是大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)對于如此高品質(zhì)、高價格的門窗產(chǎn)品可謂望塵莫及；而此時國內(nèi)市場上的各種小型門窗工廠卻遍地開花。他們以其簡單的設(shè)備、低檔的原材料和極具競爭力的低廉價格迅速占領(lǐng)市場。畢竟門窗制造業(yè)不是什么高深莫測的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其技術(shù)附加值也相對比較低。門窗行業(yè)的發(fā)展靠的就是用戶的范圍廣和用量數(shù)量大，而對于那些剛剛實現(xiàn)“居者有其屋”的普通中國百姓來說，門窗的基本功能就是遮風避雨，而根本不需要更多的奢望去真正體味高級鋁合金真空保溫隔熱門窗所能帶來的享受。可是，此時的“老道”和張闖卻固執(zhí)的認為，他們的產(chǎn)品最符合世界綠色節(jié)能的環(huán)保潮流，市場和用戶定位是中國的“新貴階層”以及外國公司的在華機構(gòu)，他們并不想通過各種手段和途徑來降低其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來改善企業(yè)所遇到的困境。為此，已經(jīng)作為一個建筑師的我多次給他們以忠告：這是在現(xiàn)實的中國，必須在滿足基本功能的20 / 24前提下，取消門窗的大量附加功能，使用國內(nèi)型材和門窗配件，利用德國先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理模式，必須以較為低廉的生產(chǎn)成本和最為優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)來打敗那些“小作坊”和“游擊隊” ，集中占領(lǐng)國內(nèi)普通用戶以至小康階層用戶的市場。可是“老道”和張闖等人一直抱著“好產(chǎn)品就要有好價格”觀念不放手，只是等待著有錢的新貴們找上門來。加之市場開拓不力，工廠一直沒有接到新的工程定單，原本可以輕松生產(chǎn)普通門窗產(chǎn)品的德國設(shè)備開始閑置、大量受過德國培訓(xùn)的技術(shù)工人也沒有活兒干，各種日常費用居高不下，企業(yè)開始出現(xiàn)虧損。企業(yè)不賺錢，人人自危，各種矛盾和危機暴露出來，所以很快張闖就和“老道”分道揚鑣，各奔前程。如今張闖又在北京繼續(xù)其打工生涯，而“老道”由于中國之行運氣不佳，回德國去了。討論題：盡管具有技術(shù)和管理的高學(xué)歷的知識背景，但是近十年來創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻在表明：和很多人相比，張闖至今還不能算是一位成功人士。就兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，試分析其中的原因。張闖一次在深圳，一次在濟南兩次重要的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，雖然從事的行業(yè)不同，經(jīng)歷不同，但是兩次創(chuàng)業(yè)卻有異曲同工之處，試從 IE 角度，分析其創(chuàng)業(yè)失敗的原因。通過本案例，你有何啟發(fā)？14. 精益生產(chǎn)在中國一、一汽大眾準時化生產(chǎn) 第一汽車制造廠變速箱廠于 1989 年 10 月建成，生產(chǎn)從日本日野公司引進的 LF06S 六檔同步變速箱，配裝解放 CA141 載貨車。產(chǎn)品引進時也引進了管理模式，但由于管理未能及時到位，曾一度造成生產(chǎn)被動，質(zhì)量不佳，效益不理想。 該廠在“吸收豐田生產(chǎn)方式的管理哲理，結(jié)合廠情開創(chuàng)”準時化生產(chǎn)方式，運用多種管理方法和手段，做到以必要的勞動，確保必要時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要工件，以達杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費，實現(xiàn)少投入多產(chǎn)出之目的。1) 目標明確，系統(tǒng)性強。圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，滿足市場需求的目標，進行“配套設(shè)計，同步實施”的開發(fā)與建議方式；2) 采用“拉動式”生產(chǎn)組織方式。變“推動式”生產(chǎn)為“拉動式”生產(chǎn)組織方式，以市場需求為目標組織生產(chǎn)；3) 向工序間在制品為“0”進軍；4) 實行“一人多機”操作。實行 U 形生產(chǎn)設(shè)備布置， “一人多機”操作，大大提高勞動生產(chǎn)率；5) 工具定置集配，精度刀具強制換刀與跟蹤管理；6) “三為”現(xiàn)場管理。強調(diào)觀念更新，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，生產(chǎn)工人為主體，車間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門圍繞準時化生產(chǎn)服務(wù)，使生產(chǎn)不停地創(chuàng)造附加價值；7)