【正文】 是延期交貨，待世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時(shí)，本公司再要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約。（d）若前述方案皆行不通，保證金勢必被沒收則，只好與科威特方面Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形。最重要者，中美應(yīng)以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務(wù)擴(kuò)充（或成長）政策時(shí)，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場及供源的趨勢，不宜草率決定業(yè)務(wù)之?dāng)U充，急于推動(dòng)“成長”?！鯁栴}與思考，是時(shí)下之潮流。中美公司的作法是否可稱之為多元化之嘗試？，宜考慮者是什么？四、格蘭特公司——拙劣的擴(kuò)張計(jì)劃1975 年6 月，格蘭特公司（），62 歲的總裁，杰姆期肯德利克（James Kendrick）面臨公司存亡的困境，他管理一家規(guī)模龐大的零售連鎖店，這公司大約擁有1200 個(gè)零售店，銷售額將近20 億元，但是該公司面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，瀕于破產(chǎn)清算的邊緣，格蘭特公司向143 家銀行貸款6 億的短期借款，1 億的長期貸款。在1974 億元的虧損，而且這虧損有持續(xù)的可能：1975 年第一季，格蘭特公司的虧損為5400 萬元。 69 年來每年定期支付的股利現(xiàn)在也因?yàn)樘潛p而暫時(shí)停止支付。1975 年6 月2 日，格蘭特公司償還116 家銀行5700 萬元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公司宣告破產(chǎn)?！?序幕造成這種情況并非肯德利克之過，1974 年8 月，前總裁下臺(tái)，肯德利克是格蘭特公司的資深員工，他負(fù)責(zé)格蘭特公司手下一家子公司——捷樂有限公司（zeller’s Ltd）有相當(dāng)長的時(shí)間。7 年前，他已成為格蘭特公司總裁候選人，當(dāng)時(shí)他是行銷副總裁，但因?yàn)樗磳Χ麻L愛德華（ EdwardStaley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已被革職。愛德華的影響力來自于與創(chuàng)始人威廉格蘭特密切的關(guān)系。他是格蘭特的小舅子，當(dāng)格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時(shí)，他把公司經(jīng)營交給愛德華。從1952 年于1959 年他擔(dān)任公司總裁，但他對于公司一些問題保留主動(dòng)的控制持續(xù)達(dá)20 幾年，直到1974 年，他支持理查梅耶（格蘭特公司1968 年至1974 年的總經(jīng)理），把格蘭特公司帶入擴(kuò)張計(jì)劃，使得公司陷入今天的困境。在1968 年理查梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于21 年事業(yè)生涯的顛峰狀況，1972 年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務(wù)，使得公司的銷售額成長25％。梅那對于各種擴(kuò)張方式很感興趣，當(dāng)他卸任后，不久公司突破三年來的盈余狀況而躋身于10 億銷售額的零售連鎖店之行列。受到這次業(yè)務(wù)拓展的鼓勵(lì)，梅耶設(shè)定公司的目標(biāo)為：至1972 年銷售額將達(dá)20 億元。但是在他任職期間并沒有達(dá)成這目標(biāo)。格蘭特公司作一項(xiàng)相當(dāng)大的擴(kuò)張投資計(jì)劃，這在零售業(yè)中算是一項(xiàng)創(chuàng)舉?！?公司的歷史威廉格蘭特（William ）說：很小的時(shí)候，我就渴望有一家商店。于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋。當(dāng)他僅是19 歲就擔(dān)任波斯頓百貨公司（BostonDepartment Store）鞋類部門主管，在1906 年，他帶著積蓄1000 元，在麻塞諸塞州開設(shè)他的第一家零售店，而且經(jīng)營得很成功，二年后第二家店誕生了，如此這家公司持續(xù)而穩(wěn)定的成長。但是，他的商店與廉價(jià)商店例如Woolworth 和Kresge 很相似，威廉格蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價(jià)商店高而比百貨公司低之間的價(jià)位是一種可以發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以他的第一家零售店就把價(jià)位訂為25 分。公司經(jīng)由這年的擴(kuò)張，大眾把這一家公司視為雜貨商店。 60 年代后期，格蘭特公司進(jìn)入高價(jià)位的耐久性消費(fèi)品市場，例如電視機(jī)、家具、炊具等。當(dāng)格蘭特48 歲時(shí)，他就退休，不再擔(dān)任公司日常的管理工作，但是繼續(xù)擔(dān)任董事長的職位直到1966 年，當(dāng)時(shí)他已90 歲。1956 年、他在公司服務(wù)50年紀(jì)念會(huì)上，格蘭特反復(fù)述說他的感想：“我相信沒有任何企業(yè)能提供完整良好的服務(wù)給社會(huì)大眾，只有我們能做到，因而我非常欣慰”?！?快速擴(kuò)張的一年1972 年年底，格蘭特公司總經(jīng)理——理查梅耶回想公司10 年來的成長，感到相當(dāng)欣慰。他整理公司成長的狀況并且統(tǒng)計(jì)分配給公司員工、股東、經(jīng)銷商等的利益，這統(tǒng)計(jì)資料確實(shí)給人留下深刻的印象。這些重要的統(tǒng)計(jì)數(shù)字如下：1962 1972 十年間增加百分比商店總數(shù)1032 1208 17總銷貨額686263000 1644747000 140賒 銷97478000 406763000 317凈 利9004000 37787000 320凈 值141381000 334339000 l37 普通股發(fā)放的股利6997000 20807000 197梅耶特別對于商店總數(shù)成長感到驕傲，自從1968 年他擔(dān)任總經(jīng)理職位以來，有關(guān)零售店數(shù)目與空間面積成長的情形如下表（見后頁）：從這些比較性的統(tǒng)計(jì)數(shù)字看來，格蘭特公司看似勝利者，一家有實(shí)質(zhì)真正成長的公司，對于投資者與授信人而言具有相當(dāng)?shù)奈?。然而若從作業(yè)績效的觀點(diǎn)來看，則不盡然，而且投資大眾對于這方面已開始重視。盈余從1969 年的4180，9 萬元，持續(xù)下降三年，而銷售額在這三年內(nèi)已經(jīng)增加超過51963 — 1967 1968 1969 1970 1971 1972新設(shè)立零售店數(shù)202 41 52 65 83 92擴(kuò)大的零售店數(shù)55 11 3 8 5 5關(guān)閉的零售店數(shù)148 35 49 44 31 52零售店面積空間（以每千平方尺計(jì)）該期間開設(shè)10933 3205 3950 5360 7254 7070該期間關(guān)閉（ 2962 ） （ 759 ） （ 1277 ） （ 1058 ） （ 693 ） （ 1198 ）該期間末期總數(shù)28736 31182 33855 38157 44718 50618億，但是，他還是準(zhǔn)備擴(kuò)張。他指出，一家新的商店從新創(chuàng)立到能被消費(fèi)者接受而產(chǎn)生滿意的銷售水準(zhǔn)與利潤需要3 至5 年的時(shí)間。另外一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字應(yīng)該使其提高警覺，長期負(fù)債已經(jīng)從3500 萬元提高到 億元，增加了377%。此外，股本與銷售的比例已快速提高，最后，每平方尺銷售額從1968 元降至1972 元。更重要的是格蘭特公司每平方尺的銷售額不到其主要競爭者的一半。下表是格蘭特公司與其他主要零售連鎖公司的擴(kuò)張比較，以每年增加的空間面積大小為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。1971 年與1972 年前十大零售連鎖公司面積大小排名1971 1972公司名稱1971 年增加的面積究1972 年增加的面積3 1 Kresge 6532500 96020001 2 Penney 7634000 76300002 3 Grant 7283000 72800005 4 Woolworth 5000000 58600004 5 Sears 5450000 515000011 6 Safeway 2000000 282500012 7 Kroger 1877000 271700010 8 Aamp。P 2136000 267800013 9 City Products 1378000 24930006 10 MontgomeryWard2770000 2253000由上表可知，1971 中蘭特公司僅次于Penney 公司而屈居第二位，1972 年則落于Penney 和Kresge 公司之后，當(dāng)我們分析penney 和Kresge 公司比格蘭特公司的面積大多少時(shí)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)格蘭特公司的擴(kuò)張政策格外值得注意。此外，格蘭特公司的擴(kuò)張努力比Sears，公司還大，當(dāng)時(shí)Sears 公司是最大的零售連鎖店，其銷售額大約為格蘭特公司的10 倍。格蘭特公司新零售店的面積比1964 年平均零售店的面積大二倍多，其中有75％位置選在郊區(qū)的購物中心，每個(gè)零售店的平均銷售額增加到大約為100 萬元，而1964 年， 萬元。格蘭特公司的擴(kuò)張重點(diǎn)在180000 平方尺的大型超級(jí)商店上，而其他新商店的面積大小約為60000 平方尺，在營運(yùn)上，這兩種在店址選擇策略上大不相同。大型商店（占地120000 至180000 平方尺）的位置選在中型林蔭大道上，與西爾斯等公司或一些主要的折扣商店相鄰，而小型商店的位置則選在附近沒有主要競爭商店且較方便的中心，以針對較小的市場。為了擴(kuò)大及提高產(chǎn)品線必須要有大型的商店。重點(diǎn)是放在較高價(jià)位的產(chǎn)品項(xiàng)目上，例如電視機(jī)、主要的廚房用具、動(dòng)力工具、汽車配備用品、運(yùn)動(dòng)器材、攝影器材等。另外有些商店甚至販賣園藝器材、家具等產(chǎn)品。至1971年，產(chǎn)品線的組合為25％的家居服飾，50%的耐久性產(chǎn)品，25％的小商品與服務(wù)。這是一項(xiàng)非常顯著的改變，從前是產(chǎn)品種類多樣化的雜貨商店，有50%的產(chǎn)品線為居家服飾以及非常少的耐久性產(chǎn)品。全部商品大約有7O％標(biāo)有格蘭特公司的私有品牌，價(jià)格比全國性廣告的品牌為低。當(dāng)全心全力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，新商店的設(shè)立計(jì)劃發(fā)展時(shí)間從90 天降至60 天。在舊方法之下，計(jì)劃被提至格蘭特公司經(jīng)常需要許多審核修改后才認(rèn)可，但是為了加速擴(kuò)展的行動(dòng)，簡化審核程序是勢必要采取的行動(dòng)?！鯋哼\(yùn)漸漸逼近1973 年，梅耶的擴(kuò)張計(jì)劃繼續(xù)不斷的進(jìn)行，下表說明格蘭特公司與其他主要的零售商在1973 年的擴(kuò)張情形：1973 年前9 個(gè)月格蘭特公司的營運(yùn)上出現(xiàn)虧損，但是該年最后一季對零售業(yè)而言是決定性的季節(jié)，因?yàn)?1 月與12 月圣誕節(jié)是該行業(yè)的旺季，管理當(dāng)局等到12 月才作有關(guān)擴(kuò)張計(jì)劃的決策，12 月份內(nèi)，％的利潤（為主要零售公司中最低者）。擴(kuò)張計(jì)劃成為造成公司困境的主要罪魁禍?zhǔn)?、管理?dāng)局始發(fā)現(xiàn)許多零售店銷售情形不佳，將無法為公司帶來有利潤的銷售。至此公司總經(jīng)理理查梅耶把這職位讓給哈利皮爾森，擴(kuò)張計(jì)劃也因此而暫時(shí)停止。1973 年整年的銷售額增加18 億元，但是利潤卻下降了78％，只有＄8429000（自從1962 年以來最低的一年），相對的，1973 年SEARS 公司，PENNEY公司與KRESGE 公司都出現(xiàn)創(chuàng)記錄的盈余。格蘭特公司的權(quán)益報(bào)酬率從15％下降為5％以下。然而，更嚴(yán)重的情況是負(fù)債的增加；億元， 億元。下表顯示從1970 年來長期負(fù)債增加的情形。1970 年至1974 年銷售額與長期負(fù)債銷售額（ 000 ） 長期負(fù)責(zé)（ 000 ）1970 ＄ 1214666 ＄ 350001971 1259117 1315261972 1378251 1280001973 1648500 1260001974 1849802 222834到現(xiàn)在格蘭特公司的惡運(yùn)僅是開始而已，次年，1974 年銷售額下降為17 億元， 億元的巨額虧損，69 年來持續(xù)每年發(fā)放的股利被迫首次暫停發(fā)放。杰姆斯肯德利克先生被介紹來掌管該公司的業(yè)務(wù)，他便盡一切辦法力挽狂瀾，使該公司免于清算倒閉的命運(yùn)。為了降低成本，肯德利克計(jì)劃在1975 年結(jié)束126 家零售店的營業(yè)，員工薪資從82500 元削減為69000 元，并且緊縮公司信用。造成重大虧損的原因，包括沉重的利息負(fù)擔(dān)與大幅度減價(jià)出清低周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存貨，其虧損達(dá)2400萬元?！?975 年1975 年6 月2 日，肯德利克最后忍耐到底籌足5700 萬元償還提供資金給公司的銀行（全部有143 家銀行，此次償還其中116 家銀行的貸款）。若不能償還這些較小額的債權(quán)人，則可能迫使公司倒閉。越大的銀行所貸出的款項(xiàng)越有可能成為呆帳（例如，曼哈頓銀行（Chase Manhattan）與FirstNational CityBank 各貸款給格蘭特公司8200 萬元，這兩家銀行都樂意幫助財(cái)務(wù)上岌岌可危的公司），所以越不可能眼看著這家公司遭到清算而不伸出救援之手。財(cái)務(wù)投資大眾正期待這消息的來臨，終于格蘭特公司籌足5700 萬元償還負(fù)債的消息見諸于報(bào)上，肯德利克也因而松了一口氣?！踉斐衫Ь车囊蛩匚唇?jīng)詳密計(jì)劃的瘋狂性擴(kuò)張計(jì)劃是造成格蘭特公司經(jīng)營困難的禍?zhǔn)??？系吕苏劦剑骸盀榱藢?shí)施擴(kuò)張計(jì)劃致使公司財(cái)力與人力大傷而不能發(fā)揮理想的效率，并且組織的擴(kuò)大無法趕上零售店數(shù)目擴(kuò)張的速度”。一位資深的主管提到：“我們公司訓(xùn)練計(jì)劃無法趕上零售店的擴(kuò)張，缺乏足夠時(shí)間準(zhǔn)備，致使效果平庸而沒有獨(dú)特性”。造成格蘭特公司經(jīng)營困境的另一個(gè)重要困素是過于迅速擴(kuò)張導(dǎo)致同化的困難，無法塑造明確獨(dú)特的形象。過去其他公司已經(jīng)迅速的擴(kuò)張，例如，Penney公司與20 年代大部分的連鎖店，Kresge 與K mart 連鎖零售店于10 余年內(nèi)作了大幅度的擴(kuò)張，并且獲致相當(dāng)成功的豐碩成果，但是格蘭特公司的擴(kuò)張計(jì)劃則由于缺乏明確獨(dú)特的形象而受阻。形象是什么？消費(fèi)者對零售店的觀感如何？是雜貨連鎖店呢？或是折扣商店？還是一般商品連鎖店，這是一個(gè)艱難的問題。格蘭特公司應(yīng)該成為什么形象的零售連鎖店呢？更明確、實(shí)際地說，該公司應(yīng)朝什么方向奮斗努力？格蘭特公司采取成為介于折扣商店與一般商品連鎖店之間的形象，因而商品線擴(kuò)大，產(chǎn)品價(jià)位也向上調(diào)整，格蘭特公司非常強(qiáng)烈地從雜貨商店的形象轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N形象。但是某些方面卻又維持原來的情形而未作配合改變，例如，某些典型雜貨部門，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置。換句話說，格蘭特公司不想成為如Kmart 公司的折扣商店形象。梅耶先生新創(chuàng)一個(gè)新名詞叫“一站家庭購物商店”，他提議成為sears 與Penney 一樣的一般商品連鎖店，然而，格蘭特公司卻不具有與西爾斯公司所能達(dá)到提供某此特別性服務(wù)與建立高知名度私有品牌的能力，格蘭特公司主要的私有品牌——布雷德福（Brad fordO）的知名度并不高，況且許多顧客不喜歡購買品質(zhì)與服務(wù)沒有保障的廚房用具。只要時(shí)間足夠格蘭特公司能夠建立可為大眾接受的私有品牌，但是在該公司擴(kuò)張政策下，根本沒有時(shí)間如此做。瘋狂性的擴(kuò)張導(dǎo)致效率降低，加上不明確的形象，擴(kuò)大延伸產(chǎn)品線（特別是炊具），導(dǎo)致某些存貨無法售出。