【正文】 也利用收購(gòu)或合并其他公司，到1965 年其銷(xiāo)售額為15 億，較1956 年增加60％的利潤(rùn)，億，與其競(jìng)爭(zhēng)的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。麥當(dāng)勞兄弟所經(jīng)營(yíng)的商店訂 購(gòu)相當(dāng)多的產(chǎn)品，他很高興，因而坐飛機(jī)至加州參觀這家他心目中的“超級(jí)”餐廳，發(fā)現(xiàn)這家餐廳以漢堡為主配合有限的佐食，店里擺設(shè)非常干凈清爽，休息處可供汽車(chē)駕進(jìn)停放，且營(yíng)運(yùn)很有效率，他想著只要另外有100 家這種餐廳訂購(gòu)他的產(chǎn)品，就可發(fā)財(cái)了，于是他說(shuō)服麥當(dāng)勞特許經(jīng)銷(xiāo)其產(chǎn)品，而只收取銷(xiāo)貨收入的5‰為權(quán)利金。到1968 年，億元，零售店超過(guò)1500 個(gè)。經(jīng)過(guò)3 年時(shí)光，業(yè)務(wù)日漸起色，他開(kāi)始轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，出租烹任器具，供應(yīng)印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢(qián)的權(quán)利金。因?yàn)楸惶卦S專(zhuān)賣(mài)者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進(jìn)一步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷(xiāo)技巧訓(xùn)練。特許專(zhuān)賣(mài)制度的優(yōu)點(diǎn)一家公司經(jīng)由特許專(zhuān)賣(mài)方式比自己經(jīng)營(yíng)公司在擴(kuò)張上有二個(gè)主要的好處：第一，能快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，只需審查申請(qǐng)者資格，選擇新零售店的適當(dāng)位置，發(fā)展一套確保銷(xiāo)售績(jī)效的管理控制制度即可。契夫、肯德基炸雞公司），汽車(chē)旅館業(yè)等。這時(shí)期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的便利食品制造商，銷(xiāo)售額接近30 億，其廣告使用量是全國(guó)第三，廣 億元。契夫公司——為什么不能成為另一個(gè)麥當(dāng)勞1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 萬(wàn)元收購(gòu)伯格如此，才能從研究經(jīng)營(yíng)決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。，不可重蹈覆轍，使未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能更加改進(jìn)。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)積極“管理”某些行動(dòng)或反應(yīng)，并注意下列幾點(diǎn)：，應(yīng)盡快認(rèn)定。通常，經(jīng)營(yíng)者視經(jīng)營(yíng)決策為一種藝術(shù)而非科學(xué)，因?yàn)樗苌倌軌蛴脭?shù)學(xué)模式來(lái)解答存在的問(wèn)題。一個(gè)案例為中興工商服務(wù)社，它不諸社會(huì)文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結(jié)果。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的個(gè)案中探討WE0（Where Economy Originates）經(jīng)營(yíng)策略。臺(tái)灣力達(dá)公司及信正紡織均屬行銷(xiāo)決策失誤之例。另一個(gè)個(gè)案是蒙沃（MontgOmery Ward）百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)一定會(huì)蕭條，屆時(shí)擴(kuò)張成平底，而采不擴(kuò)張策略，囤積大量資金，準(zhǔn)備在戰(zhàn)后再擴(kuò)張，結(jié)果失掉大部分市場(chǎng)占有率給競(jìng)爭(zhēng)者，至今仍未能收回這些占有率。2.“保守主義”經(jīng)營(yíng)理念的失誤屬于本類(lèi)的案例，指出保守主義作法的缺失。然而管理資源及組織控制無(wú)法配合急速擴(kuò)張，而致失去利潤(rùn)，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問(wèn)題仍未完全改正。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過(guò)度急速擴(kuò)張而失敗。依據(jù)決策誤失的性質(zhì)，可將其分成四大類(lèi)。表1—2 便是國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理決策矩陣。此種思考方式便是：（1）聚精會(huì)神，忘卻與問(wèn)題（或個(gè)案）無(wú)關(guān)的一切事物，集中于問(wèn)題或個(gè)案的思考：（2）將問(wèn)題分成數(shù)部特殊、相等部分；（3）首先解決容易問(wèn)題；（4）確切地檢討是否全部問(wèn)題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)?？茖W(xué)分析方法按其先后順序分為：。據(jù)此種原則與規(guī)律，人類(lèi)更進(jìn)一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學(xué)方法的特點(diǎn)在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。這種種可行方案，可依特定標(biāo)準(zhǔn)或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。（5）改進(jìn)方案的研究，應(yīng)基于特定假設(shè)。（1）分析個(gè)案時(shí)，應(yīng)從個(gè)案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機(jī)，順應(yīng)外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個(gè)案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認(rèn)識(shí)個(gè)案公司的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？（2）采取“重點(diǎn)原則”，在重點(diǎn)事項(xiàng)上多下功夫，再行“細(xì)化”作業(yè)，借以覓取問(wèn)題所在。（4）若情況許可，與個(gè)案廠(chǎng)商聯(lián)系，取得更多資料，補(bǔ)充不足之處。下列幾點(diǎn)可協(xié)助個(gè)案研究人員在資料不夠充實(shí)的情況下，推估個(gè)案的營(yíng)運(yùn)情況，增加對(duì)個(gè)案認(rèn)識(shí)。這里就個(gè)案的認(rèn)識(shí)、分析與改進(jìn)方案擬定上應(yīng)考慮的事項(xiàng)分列于后。而個(gè)案分析是基于個(gè)案所提供的“計(jì)質(zhì)”與“計(jì)量”資料。因此，同一個(gè)案通常會(huì)在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。基于這種需要、本章特提出個(gè)案研究與擬定改進(jìn)方案的基本特質(zhì)——本質(zhì)，及在分析個(gè)案與擬定改進(jìn)方案時(shí)應(yīng)注意事項(xiàng)，以供個(gè)案分析人員參考。在研究個(gè)案時(shí)，研究人員應(yīng)從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進(jìn)行分析。我的天性是挺胸直立，驕傲而無(wú)所畏懼，勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我更要成功。如果我能夠做到的話(huà)，我有權(quán)成為一個(gè)不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安寧。我絕不用人格來(lái)?yè)Q取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過(guò)有保證的主活；寧愿要達(dá)到目標(biāo)時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無(wú)生氣的平靜。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。基于這種分析結(jié)果所必需運(yùn)作的企業(yè)功能與管理功能所構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)管理分析的總系統(tǒng)理念與運(yùn)作尋向，擬定改進(jìn)方案，才能提高個(gè)案分析的效果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，無(wú)論大小，經(jīng)營(yíng)分析與擬定改進(jìn)方案涉及范圍及層面甚廣，若能對(duì)個(gè)案分析及改進(jìn)方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項(xiàng)有所了解，當(dāng)可增加個(gè)案分析的興趣與信心。何者為最佳方案，不易作確切的斷言。在個(gè)案分析過(guò)程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個(gè)案研究的效果降低。每一個(gè)案所提供的資料，無(wú)法也不可能完整無(wú)缺。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個(gè)案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應(yīng)與個(gè)案公司有相當(dāng)類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較合適。（5）參觀個(gè)案廠(chǎng)商，并訪(fǎng)問(wèn)有關(guān)人員分析個(gè)案時(shí)，最忌“摸象”推理。（3）組織與人力資源的運(yùn)用，往往被個(gè)案研究人員所忽略。此種假設(shè)可使改進(jìn)方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應(yīng)變措施。二、分析案例的方法與層面□科學(xué)分析方法概要所謂科學(xué)分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問(wèn)題，解決問(wèn)題，甚或預(yù)防問(wèn)題的方法。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學(xué)分析方法開(kāi)始普遍應(yīng)用于人群關(guān)系及社會(huì)系統(tǒng)的延進(jìn)，軍隊(duì)以及工商界亦加重視，科學(xué)方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學(xué)、電腦管理、計(jì)量科學(xué)等等。，或擬定假設(shè)。，或驗(yàn)證假設(shè)之正確性。每一個(gè)案分析人員應(yīng)牢記科學(xué)分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營(yíng)作業(yè)上各部門(mén)，細(xì)加思考，慎于診斷，始能對(duì)癥下藥，收到研究個(gè)案的效果——達(dá)到理論與實(shí)際相互配合運(yùn)用的效果。分析每一個(gè)案時(shí)，分析的重點(diǎn)是否應(yīng)包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點(diǎn)放在一二方格，視每一個(gè)案的實(shí)際情況而定。它們是：（1）“過(guò)度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念失誤；（2）“保守主義”經(jīng)營(yíng)理念失誤；（3）經(jīng)營(yíng)策略失誤；（4）忽略社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)營(yíng)決策失誤。一個(gè)案例是中美貿(mào)易公司。伯格所探討者為四家中、外公司的個(gè)案。第三個(gè)個(gè)案是百尼（. Penny）百貨公司，盡管當(dāng)時(shí)環(huán)境已改變，它仍堅(jiān)持過(guò)時(shí)的不賒帳（nOcredit）行銷(xiāo)策略，因而失去了不少顧客，后來(lái)以積極成長(zhǎng)政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場(chǎng)。 Edsel、Corfam 皮鞋是引進(jìn)新產(chǎn)品失敗的例子。它采取價(jià)格策略，目的要重獲市場(chǎng)占有率，但效果不大，反使公司付出5100 萬(wàn)美元赤字的代價(jià)，并迫使大洋公司自1925 年以來(lái)，第一次取消股利發(fā)放。第二個(gè)個(gè)案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來(lái)主宰她們的穿著（有關(guān)迷地長(zhǎng)裙），大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時(shí)裝市場(chǎng)的外觀。然而，采取某些行動(dòng)或不采取行動(dòng)，也許更可能導(dǎo)致錯(cuò)誤，這些都是經(jīng)營(yíng)決策者應(yīng)避免的。，應(yīng)審慎決定。在研讀這些案例時(shí)，不僅要從如何避免問(wèn)題或錯(cuò)誤發(fā)生的角度來(lái)判斷?！队肋h(yuǎn)的教訓(xùn)——企為經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典案例》過(guò)度擴(kuò)張的失誤孔子在二千多年前說(shuō)過(guò)：“過(guò)猶不及。契夫（Burger Chef）公司（一家擁有700 家速食特許專(zhuān)賣(mài)店公司）?！跆卦S專(zhuān)賣(mài)制度特許專(zhuān)賣(mài)是一種特許專(zhuān)賣(mài)者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專(zhuān)賣(mài)者經(jīng)營(yíng)某一特殊形式的獨(dú)立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當(dāng)今特許專(zhuān)賣(mài)的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。特許專(zhuān)賣(mài)制度從1898 年存在至今，首先通用汽車(chē)公司成立其第一家獨(dú)立銷(xiāo)售公司，經(jīng)銷(xiāo)通用公司所生產(chǎn)的汽車(chē)并提供售后服務(wù)。第二，通常能吸引勤奮踏實(shí)的人才來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，因?yàn)楸惶卦S專(zhuān)賣(mài)者經(jīng)營(yíng)零售店的業(yè)績(jī)比雇用經(jīng)理來(lái)經(jīng)營(yíng)更有切身利害關(guān)系。速食餐廳特許專(zhuān)賣(mài)自從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，速食餐廳特許專(zhuān)賣(mài)制度對(duì)食品服務(wù)業(yè)已經(jīng)造成相當(dāng)大的沖擊，速食特許專(zhuān)賣(mài)店至70 年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特許專(zhuān)賣(mài)店的30％，且美國(guó)國(guó)內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過(guò)30％，為了說(shuō)明這行業(yè)成功快速成長(zhǎng)，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司與麥當(dāng)勞公司。消費(fèi)者非常喜歡這種產(chǎn)品，在8 年內(nèi)，他授權(quán)超過(guò)500 家的特許專(zhuān)賣(mài)店，獲得230 萬(wàn)的收入，他自己充當(dāng)銷(xiāo)售員而所雇用的員工不到18 個(gè)，1962 年，他已72 歲。雷伊1955 年，柯勞克在伊利諾開(kāi)設(shè)第一家特許專(zhuān)賣(mài)店，5 年后，拓展為228 家餐廳特許專(zhuān)賣(mài)其產(chǎn)品，1961 年，柯勞克以270 萬(wàn)買(mǎi)下麥當(dāng)勞兄弟的股權(quán)，1966 年麥當(dāng)勞 億，1971 億元，1975 年為25 億。在60 年代，業(yè)績(jī)開(kāi)始下降。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其咖啡、餐后甜點(diǎn)和狗食產(chǎn)品，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者能與之匹敵。面對(duì)著政府各種法規(guī)的限制，利潤(rùn)的下降，競(jìng)爭(zhēng)地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開(kāi)始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專(zhuān)門(mén)技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。契夫公司為把握時(shí)機(jī)致力于累積資本，伯格通用食品公司收購(gòu)速食公司的并發(fā)癥是喪失營(yíng)業(yè)上的重要干部。通用食品公司通知股東說(shuō)公司對(duì)于速食餐廳的營(yíng)業(yè)將大量減縮。表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個(gè)相當(dāng)單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes 的記者訪(fǎng)問(wèn)該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說(shuō)：“我們沒(méi)有能夠吸引足夠顧客進(jìn)入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來(lái)成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時(shí)的流行罷了”。這次損失相當(dāng)慘重，當(dāng)初對(duì)伯格亞瑟契夫連鎖店繼續(xù)進(jìn)行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下1000 個(gè)，并且設(shè)法把這1000 個(gè)單位集中在主要市場(chǎng)內(nèi)，以使廣告費(fèi)用分配獲得更有效率，對(duì)于特許專(zhuān)賣(mài)店主與經(jīng)理人的篩選和訓(xùn)練更加慎重，新店建筑設(shè)計(jì)、新的促銷(xiāo)標(biāo)語(yǔ)更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時(shí)已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主要貢獻(xiàn)部門(mén)，事實(shí)上，伯格伯格麥當(dāng)勞擁有全國(guó)最大的金字招牌——金色拱門(mén)，雖然看起來(lái)華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計(jì)其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認(rèn)得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格使得零售店較集中的公司獲得競(jìng)爭(zhēng)上的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場(chǎng)狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。契夫特許專(zhuān)賣(mài)具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)狀況，并且有經(jīng)營(yíng)加油站的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)這些新的被特許專(zhuān)賣(mài)者經(jīng)過(guò)錄取后，就送往訓(xùn)練機(jī)構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對(duì)于所雇用的店員并無(wú)施予在職訓(xùn)練，來(lái)教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動(dòng)的十幾歲少年男女等等。1969 年至1971 年，經(jīng)濟(jì)蕭條阻礙這亂七八糟的擴(kuò)張行動(dòng)，至少提供一個(gè)機(jī)會(huì)讓通用食品反省其整體行銷(xiāo)策略。而不是擴(kuò)大那些平庸的零售專(zhuān)賣(mài)店?！碧峁┐蠹乙粋€(gè)干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù)迅速的餐飲場(chǎng)所，商店相當(dāng)清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度等構(gòu)成其主要的競(jìng)爭(zhēng)武器。烹飪程序完全標(biāo)準(zhǔn)化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19％，面包的寬度為31/英時(shí)，每個(gè)漢堡所夾的洋蔥不得超過(guò)1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時(shí)間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7 分鐘，漢堡10 分鐘，咖啡30 分鐘等，超過(guò)時(shí)間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當(dāng)詳細(xì)地檢查每一部門(mén)的作業(yè)，以保證所有食品質(zhì)量齊一。所以麥當(dāng)勞公司雖然成長(zhǎng)非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專(zhuān)賣(mài)的零售出口，很少出現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)重要試驗(yàn)后，麥當(dāng)勞明智地開(kāi)始擴(kuò)大其產(chǎn)品線(xiàn)，1975年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加5％到1O％的銷(xiāo)售額。契夫表現(xiàn)出比麥當(dāng)勞差，伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60 年代末期與7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專(zhuān)賣(mài)公司。店址選擇不當(dāng)致使一些特許專(zhuān)賣(mài)業(yè)務(wù)陷入困境。為了快速得到大眾注意與認(rèn)識(shí)，60 年代，許多速食特許專(zhuān)賣(mài)者引用演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)家的名字作為店名，例如Minnie Pearl’s 炸雞，Here’sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢(qián)去觀賞演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)明星的演出，但是卻不見(jiàn)得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。伯格□個(gè)案的啟示在本書(shū)中已提到特許專(zhuān)賣(mài)業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營(yíng)運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專(zhuān)賣(mài)制度可以非常迅速成長(zhǎng)，遠(yuǎn)比公司靠自己力量所能達(dá)到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭(zhēng)取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對(duì)這兩個(gè)必要因素不加注意。因此，極易受快速成長(zhǎng)的誘惑而成為其奴隸。特許專(zhuān)賣(mài)制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。需要塑造獨(dú)特的形象任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形象，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相異且唯一的形象，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要。眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競(jìng)爭(zhēng)者已采用很明顯的事物來(lái)塑造形象時(shí)，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。契夫公司有一個(gè)相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格契夫公司策略。契夫公司的名稱(chēng)？為何贊成？為何不贊成？？二、柯維特——成長(zhǎng)中的消化不