【正文】 問題產(chǎn)生了。但這并未解決食品店的問題，因新的對(duì)手蕭來出現(xiàn)了。6 萬，他在長島擁有一倉庫足供HiII 及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan 成為合并事業(yè)之總裁。Hill 超級(jí)市場為在長島擁有42 家分店的組織。食品類產(chǎn)品也困擾著華克，1961 年柯維特?fù)碛袃商幊?jí)市場，其后，公司開始拓展超級(jí)市場至22 處之多，其理山是：消費(fèi)者每周購買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級(jí)市場，將可獲得較多大量購買者及固定顧客。但潮流使柯維特進(jìn)入衣服及其他軟性貨品的市場，雖然此類貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于無法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價(jià)及更多的促銷以與柯維特競爭。60 年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。采購人員在為老店補(bǔ)充貨品時(shí)也須同時(shí)為新店服務(wù)。在成長的同時(shí)，卻再也無法事事躬親，固定增加的分店對(duì)管理造成巨大的壓力。但到了1966 年時(shí)，公司陷入了困難，且無法控制其成長及消化增加的規(guī)模。當(dāng)同一大都市內(nèi)有三四家分店時(shí)，其廣告費(fèi)、倉儲(chǔ)、服務(wù)及其他的費(fèi)用將可被共享，同時(shí)顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。1955年它受到34 項(xiàng)指控，但這些事情并不如預(yù)期中的嚴(yán)重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很難對(duì)折扣商店構(gòu)成很大的限制。在公司維持此政策時(shí)，卻與州貿(mào)易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產(chǎn)品時(shí)設(shè)定其最低價(jià)格，包括通用電器公司在內(nèi)的一些主要制造商，希望維持其產(chǎn)品的品質(zhì)形象并避免其正常交易受到價(jià)格減低的影響。其店內(nèi)的設(shè)備也相當(dāng)?shù)暮唵?，同時(shí)采取自助形式以減少薪資費(fèi)用。在這幾年間，柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的“折扣革命”幾乎橫掃全國，消費(fèi)者已習(xí)慣于接受比百貨店低40％的價(jià)格，因此柯維特的利潤及存貨在整個(gè)零售領(lǐng)域中獨(dú)占鰲頭。華克是一個(gè)沉默的人，也不喜歡在公眾場合露面，但他相信朋友，195O年初有38 位他高中時(shí)的伙伴加入公司的營運(yùn)，1O 年內(nèi)，公司的銷貨不可思議地由5500 億元，因而成為零售店史上成長最快的公司。在開始營業(yè)時(shí)，華克將所有貨品以高于批發(fā)價(jià)1O 元的價(jià)格出售。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。Ferkauf 因此被哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6 個(gè)企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽(yù)。契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？？二、柯維特——成長中的消化不良癥柯維特（Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的建議。契夫公司策略。當(dāng)一家公司已經(jīng)發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公司會(huì)猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自己的獨(dú)特形象，亦可能他們認(rèn)為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所以不屑一做。契夫公司有一個(gè)相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格模仿應(yīng)該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭者已采用很明顯的事物來塑造形象時(shí)，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。契夫公司在這方面做得不好，在競爭對(duì)手中經(jīng)營較好者都致力于此，時(shí)至今日，伯格需要塑造獨(dú)特的形象任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形象，即與競爭對(duì)手相異且唯一的形象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要?？刂频暮獠粦?yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例如麥當(dāng)勞公司厚達(dá)35O 頁的作業(yè)手冊(cè)），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時(shí)準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對(duì)各商店給予績效評(píng)估等。特許專賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。因此，公司于考慮快速成長時(shí)，必須要謹(jǐn)慎考慮，以免造成悲慘下場。因此，極易受快速成長的誘惑而成為其奴隸。特許專賣經(jīng)營另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因?yàn)樗刑卦S專賣店都在同一形式下經(jīng)營，因而少數(shù)幾家經(jīng)營績效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象?！鮽€(gè)案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠(yuǎn)比公司靠自己力量所能達(dá)到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對(duì)這兩個(gè)必要因素不加注意。然而其缺乏效率的營運(yùn)削弱了伯格伯格有二個(gè)成功的例外是名叫Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星Gino GapelIetti所開設(shè)，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個(gè)叫Roy Rogers 餐廳，由一個(gè)牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。為了快速得到大眾注意與認(rèn)識(shí)，60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)家的名字作為店名，例如Minnie Pearl’s 炸雞，Here’sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)明星的演出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。另一項(xiàng)導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y金去購買更令人滿意的地點(diǎn)。店址選擇不當(dāng)致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境。失敗的特許專賣者未能吸引或堅(jiān)持被允許專賣者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60 年代末期與7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。契夫與其他失敗公司的比較伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。此外，并無一套良好規(guī)劃與組織來遴選被特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運(yùn)。契夫表現(xiàn)出比麥當(dāng)勞差，伯格另外把雞肉也加入菜單中，估計(jì)能增加15％的銷售額，但同時(shí)每個(gè)零售店約需增加＄14000 的設(shè)備。經(jīng)過重要試驗(yàn)后，麥當(dāng)勞明智地開始擴(kuò)大其產(chǎn)品線，1975年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加5％到1O％的銷售額。麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為5000萬元，并且廣告非常成功。所以麥當(dāng)勞公司雖然成長非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的問題。特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經(jīng)營者允許擴(kuò)張，只要能達(dá)到所訂嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)即可。烹飪程序完全標(biāo)準(zhǔn)化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19％，面包的寬度為31/英時(shí)，每個(gè)漢堡所夾的洋蔥不得超過1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時(shí)間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7 分鐘，漢堡10 分鐘，咖啡30 分鐘等，超過時(shí)間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當(dāng)詳細(xì)地檢查每一部門的作業(yè)，以保證所有食品質(zhì)量齊一。在漢堡大學(xué)（麥當(dāng)勞設(shè)立專門訓(xùn)練專賣主管的學(xué)校）的教授特別強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，厚達(dá)350 頁的作業(yè)手冊(cè)，嚴(yán)格要求遵守每一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法?！碧峁┐蠹乙粋€(gè)干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù)迅速的餐飲場所，商店相當(dāng)清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度等構(gòu)成其主要的競爭武器。契夫與麥當(dāng)勞公司比較如果我們把伯格而不是擴(kuò)大那些平庸的零售專賣店。以通用食品公司龐大的財(cái)力資源，伯格1969 年至1971 年，經(jīng)濟(jì)蕭條阻礙這亂七八糟的擴(kuò)張行動(dòng)，至少提供一個(gè)機(jī)會(huì)讓通用食品反省其整體行銷策略。契夫盡可能的快速擴(kuò)大其零售店，導(dǎo)致營運(yùn)上缺點(diǎn)更加明顯惡化，零售店內(nèi)部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結(jié)果導(dǎo)致零售店址選擇不佳，新設(shè)立食品質(zhì)量控制問題與其他內(nèi)部作業(yè)不能適時(shí)予以矯正。契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿意的財(cái)務(wù)狀況，并且有經(jīng)營加油站的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)這些新的被特許專賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓(xùn)練機(jī)構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對(duì)于所雇用的店員并無施予在職訓(xùn)練，來教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動(dòng)的十幾歲少年男女等等。契夫公司還是堅(jiān)持原來作法，而且食品品質(zhì)隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并沒有統(tǒng)一，這可能是一個(gè)主要問題。使得零售店較集中的公司獲得競爭上的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。伯格麥當(dāng)勞擁有全國最大的金字招牌——金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計(jì)其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認(rèn)得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格精明的管理人員應(yīng)把這些明顯的情況加以修正，收購當(dāng)時(shí)，伯格伯格□事后檢討通用食品公司收購策略評(píng)估通用食品在1968 年合并伯格契夫連鎖店繼續(xù)進(jìn)行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下1000 個(gè)，并且設(shè)法把這1000 個(gè)單位集中在主要市場內(nèi)，以使廣告費(fèi)用分配獲得更有效率，對(duì)于特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓(xùn)練更加慎重，新店建筑設(shè)計(jì)、新的促銷標(biāo)語更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時(shí)已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主要貢獻(xiàn)部門，事實(shí)上，伯格此外并裁減了10％的領(lǐng)薪職員當(dāng)作促使全公司更有效率經(jīng)營的一部分措施。亞瑟□力圖起死回生連續(xù)19 年，通用食品公司每年都出現(xiàn)盈余，但是烤牛肉和漢堡在1972年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢(shì)，不過這家營業(yè)額達(dá)數(shù)十億的公司的生存能力并沒有面臨危險(xiǎn)，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經(jīng)減低了公司的利潤，然而，伯格這次損失相當(dāng)慘重，當(dāng)初對(duì)伯格契夫的營運(yùn)狀況，拉舍承認(rèn)這是簡單的管理問題，伯格表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個(gè)相當(dāng)單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes 的記者訪問該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進(jìn)入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時(shí)的流行罷了”。契夫牛肉餅店。通用食品公司通知股東說公司對(duì)于速食餐廳的營業(yè)將大量減縮。契夫公司的創(chuàng)始者于收購后不久，即刻轉(zhuǎn)向去尋求其他利益而離開公司，其中之一重要干部得了心臟病，因?yàn)楦鞣N不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產(chǎn)生什么嚴(yán)重問題，因?yàn)橥ㄓ檬称饭緩钠鋬?nèi)部調(diào)派干部到收購公司擔(dān)任新管理干部。通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。契夫公司開始于加拿大設(shè)立第一個(gè)銷售店。契夫公司為把握時(shí)機(jī)致力于累積資本，伯格契夫公司。面對(duì)著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經(jīng)占通用食品公司的三分之一強(qiáng)，但現(xiàn)在其銷貨額卻停滯不增，因?yàn)橄M(fèi)者的口味嗜好改變相當(dāng)大，特別是年輕一代對(duì)咖啡的消費(fèi)與他們父親時(shí)代不同。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其咖啡、餐后甜點(diǎn)和狗食產(chǎn)品，沒有競爭者能與之匹敵。5％逐漸下降，因而，股東權(quán)益報(bào)酬率亦從1963 ％逐漸下降。在60 年代，業(yè)績開始下降。1922 年波斯特公司被合并，1925 年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公司，1929 年，把公司名稱改為通用食品公司。1955 年，柯勞克在伊利諾開設(shè)第一家特許專賣店，5 年后，拓展為228 家餐廳特許專賣其產(chǎn)品，1961 年，柯勞克以270 萬買下麥當(dāng)勞兄弟的股權(quán)，1966 年麥當(dāng)勞 億，1971 億元，1975 年為25 億?？聞诳耸侵ゼ痈缫患抑圃毂苛芘Ｄ虜嚢杵鞯奈ㄒ慌涫凵?，當(dāng)他接到一筆訂單，來自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克雷伊1964 年，他把整個(gè)企業(yè)和專利權(quán)以200 萬的代價(jià)出售，而僅保留公司親善大使的終身職務(wù)，新公司的管理重點(diǎn)集中于買了帶走的銷售方式。消費(fèi)者非常喜歡這種產(chǎn)品，在8 年內(nèi)，他授權(quán)超過500 家的特許專賣店，獲得230 萬的收入，他自己充當(dāng)銷售員而所雇用的員工不到18 個(gè)，1962 年，他已72 歲。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調(diào)味品，開始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8 分鐘的時(shí)間炸過。速食餐廳特許專賣自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對(duì)食品服務(wù)業(yè)已經(jīng)造成相當(dāng)大的沖擊，速食特許專賣店至70 年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特許專賣店的30％，且美國國內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過30％，為了說明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司與麥當(dāng)勞公司。換言之，增加其成功的機(jī)會(huì)。第二，通常能吸引勤奮踏實(shí)的人才來經(jīng)營業(yè)務(wù)，因?yàn)楸惶卦S專賣者經(jīng)營零售店的業(yè)績比雇用經(jīng)理來經(jīng)營更有切身利害關(guān)系。至1978 年，經(jīng)由特許專賣銷售的產(chǎn)品與服務(wù)大約2750 億，約占全部零售業(yè)的30％，而在1978 年，美國國內(nèi)就有50 萬家特許專賣店成立，其所雇用的員工超過400 萬人。特許專賣制度從1898 年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨(dú)立銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls 公司），速食服務(wù)業(yè)（例如麥當(dāng)勞、伯格□特許專賣制度特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營某一特殊形式的獨(dú)立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當(dāng)今特許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。在這同時(shí)，1967年至1971 年，麥當(dāng)勞公司的凈利，從707200 增加至27248000，成長率為285％。契夫（Burger Chef）公司（一家擁有700 家速食特許