【正文】 常火爆，冷飲事業(yè)部的部分車間為了滿足市場(chǎng)需求，苦戰(zhàn)在３５度以上的高溫環(huán)境中，集團(tuán)公司董事長鄭俊懷得知這一情況后，馬上指示有關(guān)部門撥款給車間購買空調(diào)設(shè)備。 　　每年的“三八”婦女節(jié)、“六一”兒童節(jié)，伊利集團(tuán)所屬各企業(yè)黨組織和工會(huì)，都要給婦女、兒童發(fā)放禮品；每當(dāng)員工生日或結(jié)婚，各企業(yè)工會(huì)都會(huì)送上鮮花和賀禮“紅包”；回族員工過爾代節(jié)，公司專門給他們發(fā)放慰問金，放假一天；這些都已形成了制度，專門在公司的文件中做了規(guī)定。伊利集團(tuán)公司黨委副書記楊貴說，企業(yè)猶如一個(gè)生物鏈條，領(lǐng)導(dǎo)不能只考慮鏈條上的一個(gè)點(diǎn)，而應(yīng)考慮鏈條的順暢和健康。伊利集團(tuán)每年為員工提供帶薪休假、子女商業(yè)保險(xiǎn)、子女入托補(bǔ)貼等特別福利；為激勵(lì)業(yè)績特別突出的員工，設(shè)立住房補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等激勵(lì)項(xiàng)目；為鼓勵(lì)突破和創(chuàng)新，設(shè)立總裁特別獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)和合理化建議獎(jiǎng)等，每年通過公開評(píng)選，使一批優(yōu)秀員工得到物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)，這些都極大地凝聚了員工的心。 　　只有每個(gè)員工的成功才有企業(yè)的成功 　　伊利集團(tuán)的決策者們充分吸收了現(xiàn)代經(jīng)營理念，認(rèn)為企業(yè)不僅僅是人們謀生的場(chǎng)所，更是員工們實(shí)現(xiàn)自我抱負(fù)和成才的組織。為了鼓勵(lì)員工不斷發(fā)展，伊利集團(tuán)實(shí)行技術(shù)和管理雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員分別建立了各自的晉升階梯，使每一位員工都可以根據(jù)自己的專長、個(gè)性、興趣和經(jīng)驗(yàn)選擇職業(yè)生涯和發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷找到新的機(jī)會(huì)。２００１年，伊利集團(tuán)發(fā)布實(shí)施《集團(tuán)公司培訓(xùn)制度》，為員工不斷提升個(gè)人知識(shí)和技能，進(jìn)而獲得終身職業(yè)競(jìng)爭能力提供了制度保障。２００２年，伊利集團(tuán)又與南開大學(xué)、清華大學(xué)等合作，為中層管理人員和后備人員提供了為期一年的在職ＭＢＡ培訓(xùn)，使管理人員的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的發(fā)展需求實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。 　　在伊利集團(tuán)現(xiàn)有的５００多名管理干部中，９８％為大專以上學(xué)歷，７名高層管理人員中有５名是５０歲以下的中青年干部，年齡最小的３２歲，環(huán)節(jié)干部和中層干部大部分年齡在３５歲以下，他們?cè)诟髯缘膷徫簧蠟槠髽I(yè)辛勤耕耘著。財(cái)務(wù)部總經(jīng)理趙成霞，大學(xué)畢業(yè)后一直工作在財(cái)務(wù)部，從財(cái)務(wù)部最初的記賬工作做起，逐步升任會(huì)計(jì)、主管會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)部總經(jīng)理。資產(chǎn)管理部總經(jīng)理王征濤，是２０００年經(jīng)過激烈角逐，從眾多的應(yīng)聘者中脫穎而出，走上資產(chǎn)管理部領(lǐng)導(dǎo)崗位、并成為伊利集團(tuán)建廠以來最年輕的管理整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)的總經(jīng)理。 　　通過創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，伊利集團(tuán)使每一個(gè)員工都將個(gè)人奮斗目標(biāo)融入了企業(yè)的整體目標(biāo)中。公司按照每個(gè)員工對(duì)職業(yè)的理解、愿望、目標(biāo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。鄭俊懷說：“只有每個(gè)員工的成功，才有企業(yè)的成功，只有個(gè)體的成功，才有整體的成功?！闭沁@種下血本培養(yǎng)人才、大膽使用人才的機(jī)制，使伊利集團(tuán)擁有了一大批優(yōu)秀的技術(shù)專家和管理專家。奶粉事業(yè)部技術(shù)副總經(jīng)理王福和，原是個(gè)只有中專文化的技術(shù)人員。幾年來，他在公司組織的各種專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，刻苦鉆研技術(shù)，研制出了適合學(xué)生飲用的加鋅奶粉，填補(bǔ)了伊利集團(tuán)無學(xué)生奶粉的空白。在啟動(dòng)重組大慶市杜爾伯特奶粉廠的過程中，王福和帶領(lǐng)技術(shù)人員經(jīng)過一個(gè)多月的奮戰(zhàn)，硬是把一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)改造成了一個(gè)比較現(xiàn)代的奶粉加工廠。液態(tài)奶事業(yè)部副總經(jīng)理秦和平，在２００２年生產(chǎn)三廠籌建過程中，為解決銷售供不應(yīng)求的局面，大膽提出邊生產(chǎn)邊擴(kuò)建的建議，將生產(chǎn)線安裝在建起的庫房內(nèi)，僅用一個(gè)多月時(shí)間，就將設(shè)備安裝調(diào)試完畢投入了生產(chǎn)，為事業(yè)部創(chuàng)收１億多元?，F(xiàn)年２９歲的人力資源部經(jīng)理田杰說：“在伊利集團(tuán)工作，不怕你有本事，就怕你沒本事。這里，人人都有機(jī)會(huì)。所以，大家拼命學(xué)習(xí)。會(huì)營銷的學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理，懂技術(shù)的學(xué)習(xí)商務(wù)管理……公司對(duì)每個(gè)員工都進(jìn)行交叉、立體培訓(xùn)，這種階梯式的培訓(xùn)，奠定了伊利集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。” 來源:登龍門人力資源網(wǎng)TCL、波導(dǎo)：典型戰(zhàn)略＋典型執(zhí)行2001年國產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)占有率達(dá)到15%，其中波導(dǎo)手機(jī)2001年的銷售量超過250萬部，%，位居中國手機(jī)市場(chǎng)的第五名、國產(chǎn)手機(jī)的第一位；2001年，TCL手機(jī)利潤達(dá)3億元，約占集團(tuán)利潤的42%，成為國產(chǎn)品牌手機(jī)盈利最多的企業(yè)。許多財(cái)大氣粗、技術(shù)領(lǐng)先、投入巨大的企業(yè)都沒有取得如此業(yè)績，贏家為什么是波導(dǎo)和TCL呢？我們認(rèn)為，波導(dǎo)和TCL的成功是針對(duì)市場(chǎng)需求和自身資源，選擇不同的品牌戰(zhàn)略并有效執(zhí)行的結(jié)果。 　　　　TCL和波導(dǎo)：兩種典型的品牌戰(zhàn)略 　　1997年，維杰伊韋斯瓦納斯和喬納森馬克在《品牌經(jīng)營的最佳戰(zhàn)略》一文中提出了低路品牌和高路品牌的概念。他們認(rèn)為，品牌的盈利能力是由兩個(gè)因素決定的，即市場(chǎng)份額和這類產(chǎn)品的性質(zhì)（或者說是品牌參與競(jìng)爭的產(chǎn)品市場(chǎng)的性質(zhì)）。一個(gè)品牌的相對(duì)市場(chǎng)份額對(duì)其盈利能力的影響，根據(jù)整個(gè)商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主，還是以低價(jià)品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。他們運(yùn)用這兩個(gè)因素畫出一個(gè)矩陣圖（兩個(gè)因素，四種戰(zhàn)略）。 　　附圖 　　　　商品大類的高檔程度 　　處于不同的象限對(duì)一個(gè)品牌的潛在盈利能力有著不同的影響。一般來說，如果商品基本上由高檔品牌構(gòu)成，這類商品中的大多數(shù)品牌將有利可圖；反之，回報(bào)會(huì)低一些。如果你選擇了不同的象限，相應(yīng)地你也要采用不同的品牌戰(zhàn)略。 　　 當(dāng)然，在沒有約束的條件下，每一個(gè)正常的企業(yè)都愿意選擇高路品牌的戰(zhàn)略，因?yàn)槔麧櫢?。但品牌?zhàn)略的選擇是有條件的，每個(gè)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境不同、擁有的資源不同、經(jīng)營的理念不同、核心能力也不完全相同，所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的變量選擇自己的戰(zhàn)略。 　　 國產(chǎn)手機(jī)廠商在切入市場(chǎng)之初，面臨著多重的兩難選擇。技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)占有孰輕孰重、孰先孰后？是重金投入技術(shù)內(nèi)功的修煉，還是把握時(shí)機(jī)投入資金、人力、物力開拓和建設(shè)市場(chǎng)？面對(duì)巨大的市場(chǎng)蛋糕如何下刀？是由低端市場(chǎng)挺進(jìn)高端市場(chǎng)，還是殺入高端市場(chǎng)獲利之后再來個(gè)回馬槍？而最關(guān)鍵的還是高路或低路品牌戰(zhàn)略的抉擇！ 　　 當(dāng)時(shí)，許多國內(nèi)企業(yè)的選擇是低路品牌戰(zhàn)略，其中包括波導(dǎo)。波導(dǎo)選擇低端市場(chǎng)戰(zhàn)略，是期望在低端市場(chǎng)獲得成功之后，再推出高檔產(chǎn)品。從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境看，其選擇是合理的，因?yàn)榕c洋品牌相爭，國產(chǎn)手機(jī)最大的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)推廣、內(nèi)部管理能少幾個(gè)百分點(diǎn)，這是產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。 　　 TCL則成了一個(gè)異類，選擇了在高端市場(chǎng)和國外品牌直面競(jìng)爭。由此，TCL推出自主開發(fā)的TCL999D寶石系列手機(jī)、TCL大富豪8988寶石手機(jī)等八個(gè)系列，發(fā)動(dòng)了“寶石攻略”。 　　 后來的發(fā)展證明，低路品牌和高路品牌的戰(zhàn)略都是可取的，并獲得了成功。 　　 　　戰(zhàn)略執(zhí)行同樣重要 　　 許多企業(yè)能認(rèn)識(shí)到前進(jìn)的方向，但卻不知如何走，更多的企業(yè)會(huì)在走的過程中迷失或改道，所以戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要！ 　　 如果你定位低路品牌，即在一個(gè)相對(duì)低價(jià)類商品中競(jìng)爭，并且擁有一個(gè)較高的相對(duì)市場(chǎng)份額。那么你要注意，低路品牌的利潤并不是通過它們的價(jià)格實(shí)現(xiàn)的，更多的是通過成本領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)的。因此，在這個(gè)象限內(nèi)的品牌，削減成本至關(guān)重要，研發(fā)投資應(yīng)當(dāng)致力于使生產(chǎn)過程更有效率以及減少浪費(fèi)，并把節(jié)約的資金再投入到進(jìn)一步的降價(jià)中去。格蘭仕是實(shí)施低路品牌戰(zhàn)略的一個(gè)楷模，“價(jià)格屠夫”通過規(guī)模的擴(kuò)張、成本的降低，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而扼殺競(jìng)爭對(duì)手。 　　 在同時(shí)進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的國內(nèi)企業(yè)中，有好幾家選擇了低路品牌戰(zhàn)略，可是都沒有做好，原因在于成本控制。當(dāng)許多企業(yè)還在為必須降低成本但又不知道如何做而發(fā)愁時(shí)，波導(dǎo)已將成本控制做得非常好。 　　 波導(dǎo)手機(jī)降低成本的第一招就是規(guī)模生產(chǎn)。2001年，波導(dǎo)手機(jī)副總隋波說：“手機(jī)如果一年做不到100萬臺(tái)，遲早要死。100萬是一個(gè)生存的門檻，300萬是一個(gè)發(fā)展門檻，過不了300萬只是小打小鬧，不可能成為市場(chǎng)上的主力。過了300萬才算獲得了發(fā)展權(quán)?！辈▽?dǎo)甚至提出在2002年要向500萬部突破。 　　 第二招就是精細(xì)的成本控制。波導(dǎo)認(rèn)為控制成本有兩種方式：一是對(duì)每一種手機(jī)要控制一定的規(guī)模，不能10種手機(jī)每種都做2萬部，這樣不可能盈利；二是科學(xué)地把握每一種產(chǎn)品的生命周期，以確定不同時(shí)期的價(jià)格。 　　 第三招就是降低產(chǎn)品的開發(fā)成本，主張“拿來主義”。國內(nèi)手機(jī)剛剛起步，在技術(shù)創(chuàng)新上超過洋品牌極不現(xiàn)實(shí)，故在產(chǎn)品策略上第一是學(xué)習(xí)，第二才是創(chuàng)新。波導(dǎo)根據(jù)不同目標(biāo)消費(fèi)群的需要，對(duì)某款主流機(jī)型的功能進(jìn)行刪減，派生出一系列低端新款產(chǎn)品，既節(jié)約了全新系列產(chǎn)品的研發(fā)成本，又滿足了不同細(xì)分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品功能的不同需求。 　　 成本的降低是低路品牌成功的關(guān)鍵。你既然選擇了低價(jià)戰(zhàn)略，那么你也就選擇了價(jià)格敏感型的目標(biāo)對(duì)象，要想贏得他們，惟一有效的方法是更低的價(jià)格。這里，我們要強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)對(duì)象的選擇問題。目標(biāo)對(duì)象必須與你的戰(zhàn)略相符，許多選擇低路品牌戰(zhàn)略的手機(jī)企業(yè)卻鎖定高端消費(fèi)者，在北京、上海等大城市猛推，豈有成功之理？波導(dǎo)的市場(chǎng)策略并不是從大城市、沿海地區(qū)開始，而是從中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)推起。波導(dǎo)很好地執(zhí)行了既定的低路品牌戰(zhàn)略，在眾多戰(zhàn)略雷同的企業(yè)中殺出重圍。 　　 那么，走高端的TCL手機(jī)又是如何表現(xiàn)的呢？ 　　 高路品牌的銷售回報(bào)率通常能達(dá)到20%以上。這個(gè)象限里的品牌取得成功的關(guān)鍵就是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。高路品牌的消費(fèi)者一般較忠誠，并愿意支付高價(jià)。同時(shí)作為回報(bào)，消費(fèi)者會(huì)不斷要求在款式、尺寸和功能上進(jìn)行改進(jìn)和變化，并且要求這些改變能提高真正的價(jià)值。中國家電業(yè)中，海爾可算高路品牌戰(zhàn)略的一個(gè)典型，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，提高品牌價(jià)值，從而避免惡性價(jià)格競(jìng)爭。 　　 如何在高端同洋品牌手機(jī)競(jìng)爭呢？TCL給出的答案是“寶石攻略”，即在功能、外形有實(shí)力的產(chǎn)品上再加上寶石、鍍金等文化附加價(jià)值。 　　 在國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)技術(shù)引進(jìn)時(shí)，TCL卻強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新。面對(duì)國際手機(jī)市場(chǎng)每7天推出一款新型手機(jī)，諾基亞每23天生產(chǎn)出一款新型手機(jī)，TCL組成了一個(gè)10人博士團(tuán)，專門負(fù)責(zé)手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)。TCL還是第一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)WAP技術(shù)的企業(yè)。 　　 在技術(shù)上，TCL深知短期內(nèi)無法與諾基亞、摩托羅拉等國際巨頭較勁，要走高價(jià)道路，就要?jiǎng)?chuàng)造其他的顧客價(jià)值。于是，TCL在手機(jī)消費(fèi)文化上大做文章。2001年春節(jié)期間，TCL第一款鉆石手機(jī)以廠家直銷的方式面向全國發(fā)售，雖然該款手機(jī)零售價(jià)高達(dá)萬元以上，但銷售情況相當(dāng)可觀。象征高貴、成功、財(cái)富和地位的鉆石手機(jī)一經(jīng)入市即以獨(dú)特的產(chǎn)品定位和別具一格的裝飾文化內(nèi)涵博得高層次消費(fèi)者青睞。 　　TCL手機(jī)在傳播策略上，也力求創(chuàng)新和獨(dú)特，塑造中國手機(jī)的新形象。 　　 2001年3月，TCL移動(dòng)通信任浙江溫嶺舉行“中國手機(jī)新形象”新聞發(fā)布會(huì)，率先在業(yè)內(nèi)提出“打造中國手機(jī)新形象”的主題；7月份，TCL移動(dòng)通信在泰山舉行“新產(chǎn)品上市新聞發(fā)布會(huì)暨手機(jī)文化學(xué)術(shù)研討會(huì)”，一舉推出五款新機(jī)型，并提出“以價(jià)值競(jìng)爭打造中國手機(jī)新形象”的競(jìng)爭綱領(lǐng)；8月份，聘請(qǐng)韓國著名影星金喜善出任TCL手機(jī)品牌形象代言人，由張藝謀執(zhí)導(dǎo)的新品牌形象廣告在中央電視臺(tái)推出；9月份，TCL移動(dòng)通信與中國百家廣告公司建立起市場(chǎng)推廣聯(lián)盟。 　　 但我們也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，走高價(jià)路線是有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的，你必須擁有獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，可以提供額外的顧客價(jià)值，并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。這也是國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，大多選擇波導(dǎo)式的低價(jià)路線，而很少走高端的原因。 　　 　　路在何方？ 　　實(shí)施高路品牌和低路品牌戰(zhàn)略的企業(yè)都可以取得成功，但成功的結(jié)果卻又有較大的不同，往往是一個(gè)贏得了較大市場(chǎng)份額，另一個(gè)則有較高的利潤回報(bào)。 　　 高路品牌盈利能力較強(qiáng)，而低路品牌的銷售回報(bào)相對(duì)較低。從TCL集團(tuán)2001年的年報(bào)可看出，2001年TCL手機(jī)銷量不及波導(dǎo)，但利潤可觀，達(dá)到3億元。波導(dǎo)2001年報(bào)顯示，凈利潤6813萬元，%，手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤僅為4000萬元。 　　 在中國國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，不可避免地面對(duì)一個(gè)“向上走還是向下走”的難題。應(yīng)該把份額放在前面，還是將利潤擺在首位？ 　　 我們認(rèn)為，整個(gè)市場(chǎng)的走勢(shì)應(yīng)該是向高路品牌和搭便車品牌發(fā)展。礦泉壺、VCD、彩電價(jià)格大戰(zhàn)的慘劇就在眼前，只有市場(chǎng)份額有用嗎？只有銷售額有用嗎？這樣只會(huì)將整個(gè)市場(chǎng)的品牌都推向絕路品牌，只會(huì)把整個(gè)產(chǎn)品大類做死。所以，關(guān)鍵還是要有利潤，這樣才能推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品大類上升到有利可圖的地步，才能保證整個(gè)行業(yè)向前發(fā)展。 　　 維杰伊韋斯瓦納斯和喬納森馬克的模型是趨向定性的，我們對(duì)模型進(jìn)行發(fā)展和量化，假設(shè)橫軸為相對(duì)市場(chǎng)份額，縱軸為銷售回報(bào)率，并選擇了幾個(gè)典型國產(chǎn)手機(jī)，將其大致位置和發(fā)展趨勢(shì)標(biāo)于圖中。 　　 附圖 　　 我們看到低路品牌戰(zhàn)略的代表“波導(dǎo)”開始向上走。2002年波導(dǎo)在鞏固原有實(shí)力的基礎(chǔ)上，目標(biāo)直指中高端市場(chǎng)。同時(shí)，波導(dǎo)也已開始在北京、廣州、上海等大城市和沿海地區(qū)展開攻勢(shì)，力爭在這些城市占有一定的份額。波導(dǎo)手機(jī)副總隋波說，走低端市場(chǎng)線路將越來越難行，一是低價(jià)手機(jī)基本不掙錢；二是洋品牌手機(jī)隨時(shí)都可以把市場(chǎng)淘汰的產(chǎn)品進(jìn)行超低價(jià)傾銷。國產(chǎn)手機(jī)由于在規(guī)模上無法與洋品牌手機(jī)較量，因此很難進(jìn)行類似競(jìng)爭，而高端手機(jī)市場(chǎng)相對(duì)利潤率較高，投資收益大。波導(dǎo)認(rèn)為，目前在2500元以上的高端市場(chǎng)上，雖然銷量不是很大，但單機(jī)利潤很高。這將是今后手機(jī)廠商重點(diǎn)進(jìn)軍的戰(zhàn)場(chǎng)。 　　 TCL手機(jī)則繼續(xù)維持目前的高路品牌戰(zhàn)略，并向右方急速前進(jìn)。據(jù)賽迪顧問今年5月28日發(fā)布的《中國手機(jī)市場(chǎng)新格局》報(bào)告，TCL集團(tuán)2002年1～4月已銷售約160萬部手機(jī)，數(shù)量直逼2001年全年銷售量，銷售額突破30億元，在國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)排名第三。TCL計(jì)劃2002年手機(jī)總銷量達(dá)到600萬臺(tái)，營收總額達(dá)到10億美元。2002年，TCL移動(dòng)信息產(chǎn)業(yè)國際科技園也已建成，手機(jī)產(chǎn)能將由300萬臺(tái)／年提至1200萬臺(tái)／年，一直讓TCL感到捉襟見肘的瓶頸問題——產(chǎn)能不足將得到解決。TCL在3年時(shí)間內(nèi)，迅速成長為行業(yè)內(nèi)的開路先鋒，其飛躍式發(fā)展歷程的背后，貫穿了一條清晰的主線：通過創(chuàng)新，產(chǎn)生差異化，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的產(chǎn)品，不把關(guān)注點(diǎn)放在價(jià)格上，更多體現(xiàn)價(jià)值。這或許將是TCL手機(jī)一如既往的品牌戰(zhàn)略。 　　 廈新完全是搭便車品牌戰(zhàn)