【正文】 ?；鸨?，冷飲事業(yè)部的部分車間為了滿足市場需求，苦戰(zhàn)在３５度以上的高溫環(huán)境中，集團公司董事長鄭俊懷得知這一情況后，馬上指示有關部門撥款給車間購買空調設備。 　　每年的“三八”婦女節(jié)、“六一”兒童節(jié)，伊利集團所屬各企業(yè)黨組織和工會，都要給婦女、兒童發(fā)放禮品；每當員工生日或結婚，各企業(yè)工會都會送上鮮花和賀禮“紅包”；回族員工過爾代節(jié)，公司專門給他們發(fā)放慰問金，放假一天；這些都已形成了制度，專門在公司的文件中做了規(guī)定。伊利集團公司黨委副書記楊貴說，企業(yè)猶如一個生物鏈條，領導不能只考慮鏈條上的一個點，而應考慮鏈條的順暢和健康。伊利集團每年為員工提供帶薪休假、子女商業(yè)保險、子女入托補貼等特別福利；為激勵業(yè)績特別突出的員工，設立住房補貼、旅游補貼等激勵項目；為鼓勵突破和創(chuàng)新，設立總裁特別獎、技術進步獎和合理化建議獎等，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀員工得到物質和精神的雙重激勵，這些都極大地凝聚了員工的心。 　　只有每個員工的成功才有企業(yè)的成功 　　伊利集團的決策者們充分吸收了現(xiàn)代經(jīng)營理念，認為企業(yè)不僅僅是人們謀生的場所，更是員工們實現(xiàn)自我抱負和成才的組織。為了鼓勵員工不斷發(fā)展，伊利集團實行技術和管理雙軌晉升制度，為專業(yè)技術人員和管理人員分別建立了各自的晉升階梯，使每一位員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、興趣和經(jīng)驗選擇職業(yè)生涯和發(fā)展方向，并通過培訓和個人努力不斷找到新的機會。２００１年，伊利集團發(fā)布實施《集團公司培訓制度》，為員工不斷提升個人知識和技能，進而獲得終身職業(yè)競爭能力提供了制度保障。２００２年，伊利集團又與南開大學、清華大學等合作，為中層管理人員和后備人員提供了為期一年的在職ＭＢＡ培訓，使管理人員的個人職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的發(fā)展需求實現(xiàn)有機結合。 　　在伊利集團現(xiàn)有的５００多名管理干部中，９８％為大專以上學歷，７名高層管理人員中有５名是５０歲以下的中青年干部，年齡最小的３２歲，環(huán)節(jié)干部和中層干部大部分年齡在３５歲以下，他們在各自的崗位上為企業(yè)辛勤耕耘著。財務部總經(jīng)理趙成霞，大學畢業(yè)后一直工作在財務部，從財務部最初的記賬工作做起，逐步升任會計、主管會計、財務部總經(jīng)理。資產(chǎn)管理部總經(jīng)理王征濤，是２０００年經(jīng)過激烈角逐，從眾多的應聘者中脫穎而出，走上資產(chǎn)管理部領導崗位、并成為伊利集團建廠以來最年輕的管理整個集團公司財產(chǎn)的總經(jīng)理。 　　通過創(chuàng)建“學習型”企業(yè)，伊利集團使每一個員工都將個人奮斗目標融入了企業(yè)的整體目標中。公司按照每個員工對職業(yè)的理解、愿望、目標，幫助他們實現(xiàn)個人目標。鄭俊懷說：“只有每個員工的成功，才有企業(yè)的成功，只有個體的成功，才有整體的成功。”正是這種下血本培養(yǎng)人才、大膽使用人才的機制，使伊利集團擁有了一大批優(yōu)秀的技術專家和管理專家。奶粉事業(yè)部技術副總經(jīng)理王福和，原是個只有中專文化的技術人員。幾年來，他在公司組織的各種專業(yè)技術培訓班學習，刻苦鉆研技術，研制出了適合學生飲用的加鋅奶粉，填補了伊利集團無學生奶粉的空白。在啟動重組大慶市杜爾伯特奶粉廠的過程中，王福和帶領技術人員經(jīng)過一個多月的奮戰(zhàn)，硬是把一個瀕臨倒閉的企業(yè)改造成了一個比較現(xiàn)代的奶粉加工廠。液態(tài)奶事業(yè)部副總經(jīng)理秦和平，在２００２年生產(chǎn)三廠籌建過程中，為解決銷售供不應求的局面，大膽提出邊生產(chǎn)邊擴建的建議，將生產(chǎn)線安裝在建起的庫房內(nèi)，僅用一個多月時間，就將設備安裝調試完畢投入了生產(chǎn)，為事業(yè)部創(chuàng)收１億多元?，F(xiàn)年２９歲的人力資源部經(jīng)理田杰說：“在伊利集團工作，不怕你有本事，就怕你沒本事。這里，人人都有機會。所以，大家拼命學習。會營銷的學習財務管理，懂技術的學習商務管理……公司對每個員工都進行交叉、立體培訓，這種階梯式的培訓，奠定了伊利集團可持續(xù)發(fā)展的人才基礎?！?來源:登龍門人力資源網(wǎng)TCL、波導：典型戰(zhàn)略＋典型執(zhí)行2001年國產(chǎn)手機的市場占有率達到15%，其中波導手機2001年的銷售量超過250萬部，%，位居中國手機市場的第五名、國產(chǎn)手機的第一位；2001年，TCL手機利潤達3億元，約占集團利潤的42%，成為國產(chǎn)品牌手機盈利最多的企業(yè)。許多財大氣粗、技術領先、投入巨大的企業(yè)都沒有取得如此業(yè)績，贏家為什么是波導和TCL呢？我們認為，波導和TCL的成功是針對市場需求和自身資源，選擇不同的品牌戰(zhàn)略并有效執(zhí)行的結果。 　　　　TCL和波導：兩種典型的品牌戰(zhàn)略 　　1997年，維杰伊韋斯瓦納斯和喬納森馬克在《品牌經(jīng)營的最佳戰(zhàn)略》一文中提出了低路品牌和高路品牌的概念。他們認為，品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產(chǎn)品的性質（或者說是品牌參與競爭的產(chǎn)品市場的性質）。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，根據(jù)整個商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主，還是以低價品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。他們運用這兩個因素畫出一個矩陣圖（兩個因素，四種戰(zhàn)略）。 　　附圖 　　　　商品大類的高檔程度 　　處于不同的象限對一個品牌的潛在盈利能力有著不同的影響。一般來說，如果商品基本上由高檔品牌構成，這類商品中的大多數(shù)品牌將有利可圖；反之，回報會低一些。如果你選擇了不同的象限，相應地你也要采用不同的品牌戰(zhàn)略。 　　 當然，在沒有約束的條件下，每一個正常的企業(yè)都愿意選擇高路品牌的戰(zhàn)略，因為利潤高。但品牌戰(zhàn)略的選擇是有條件的，每個企業(yè)面對的市場環(huán)境不同、擁有的資源不同、經(jīng)營的理念不同、核心能力也不完全相同，所以，企業(yè)應根據(jù)不同的變量選擇自己的戰(zhàn)略。 　　 國產(chǎn)手機廠商在切入市場之初，面臨著多重的兩難選擇。技術開發(fā)和市場占有孰輕孰重、孰先孰后？是重金投入技術內(nèi)功的修煉，還是把握時機投入資金、人力、物力開拓和建設市場？面對巨大的市場蛋糕如何下刀？是由低端市場挺進高端市場，還是殺入高端市場獲利之后再來個回馬槍？而最關鍵的還是高路或低路品牌戰(zhàn)略的抉擇！ 　　 當時，許多國內(nèi)企業(yè)的選擇是低路品牌戰(zhàn)略，其中包括波導。波導選擇低端市場戰(zhàn)略，是期望在低端市場獲得成功之后，再推出高檔產(chǎn)品。從當時的市場環(huán)境看，其選擇是合理的，因為與洋品牌相爭，國產(chǎn)手機最大的優(yōu)勢在于研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、市場推廣、內(nèi)部管理能少幾個百分點，這是產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。 　　 TCL則成了一個異類，選擇了在高端市場和國外品牌直面競爭。由此，TCL推出自主開發(fā)的TCL999D寶石系列手機、TCL大富豪8988寶石手機等八個系列，發(fā)動了“寶石攻略”。 　　 后來的發(fā)展證明，低路品牌和高路品牌的戰(zhàn)略都是可取的，并獲得了成功。 　　 　　戰(zhàn)略執(zhí)行同樣重要 　　 許多企業(yè)能認識到前進的方向，但卻不知如何走，更多的企業(yè)會在走的過程中迷失或改道，所以戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要！ 　　 如果你定位低路品牌，即在一個相對低價類商品中競爭，并且擁有一個較高的相對市場份額。那么你要注意，低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現(xiàn)的，更多的是通過成本領先實現(xiàn)的。因此，在這個象限內(nèi)的品牌，削減成本至關重要，研發(fā)投資應當致力于使生產(chǎn)過程更有效率以及減少浪費，并把節(jié)約的資金再投入到進一步的降價中去。格蘭仕是實施低路品牌戰(zhàn)略的一個楷模，“價格屠夫”通過規(guī)模的擴張、成本的降低，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢，從而扼殺競爭對手。 　　 在同時進入手機市場的國內(nèi)企業(yè)中，有好幾家選擇了低路品牌戰(zhàn)略，可是都沒有做好，原因在于成本控制。當許多企業(yè)還在為必須降低成本但又不知道如何做而發(fā)愁時，波導已將成本控制做得非常好。 　　 波導手機降低成本的第一招就是規(guī)模生產(chǎn)。2001年，波導手機副總隋波說：“手機如果一年做不到100萬臺，遲早要死。100萬是一個生存的門檻，300萬是一個發(fā)展門檻，過不了300萬只是小打小鬧，不可能成為市場上的主力。過了300萬才算獲得了發(fā)展權?！辈▽踔撂岢鲈?002年要向500萬部突破。 　　 第二招就是精細的成本控制。波導認為控制成本有兩種方式：一是對每一種手機要控制一定的規(guī)模，不能10種手機每種都做2萬部，這樣不可能盈利；二是科學地把握每一種產(chǎn)品的生命周期，以確定不同時期的價格。 　　 第三招就是降低產(chǎn)品的開發(fā)成本，主張“拿來主義”。國內(nèi)手機剛剛起步，在技術創(chuàng)新上超過洋品牌極不現(xiàn)實，故在產(chǎn)品策略上第一是學習，第二才是創(chuàng)新。波導根據(jù)不同目標消費群的需要，對某款主流機型的功能進行刪減，派生出一系列低端新款產(chǎn)品，既節(jié)約了全新系列產(chǎn)品的研發(fā)成本，又滿足了不同細分市場對產(chǎn)品功能的不同需求。 　　 成本的降低是低路品牌成功的關鍵。你既然選擇了低價戰(zhàn)略，那么你也就選擇了價格敏感型的目標對象，要想贏得他們，惟一有效的方法是更低的價格。這里，我們要強調一個目標對象的選擇問題。目標對象必須與你的戰(zhàn)略相符，許多選擇低路品牌戰(zhàn)略的手機企業(yè)卻鎖定高端消費者，在北京、上海等大城市猛推，豈有成功之理？波導的市場策略并不是從大城市、沿海地區(qū)開始，而是從中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)推起。波導很好地執(zhí)行了既定的低路品牌戰(zhàn)略，在眾多戰(zhàn)略雷同的企業(yè)中殺出重圍。 　　 那么，走高端的TCL手機又是如何表現(xiàn)的呢？ 　　 高路品牌的銷售回報率通常能達到20%以上。這個象限里的品牌取得成功的關鍵就是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。高路品牌的消費者一般較忠誠，并愿意支付高價。同時作為回報，消費者會不斷要求在款式、尺寸和功能上進行改進和變化，并且要求這些改變能提高真正的價值。中國家電業(yè)中，海爾可算高路品牌戰(zhàn)略的一個典型，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，提高品牌價值，從而避免惡性價格競爭。 　　 如何在高端同洋品牌手機競爭呢？TCL給出的答案是“寶石攻略”，即在功能、外形有實力的產(chǎn)品上再加上寶石、鍍金等文化附加價值。 　　 在國產(chǎn)手機企業(yè)都強調技術引進時，TCL卻強調技術創(chuàng)新。面對國際手機市場每7天推出一款新型手機，諾基亞每23天生產(chǎn)出一款新型手機，TCL組成了一個10人博士團，專門負責手機產(chǎn)品的研發(fā)。TCL還是第一個擁有自主知識產(chǎn)權WAP技術的企業(yè)。 　　 在技術上，TCL深知短期內(nèi)無法與諾基亞、摩托羅拉等國際巨頭較勁，要走高價道路，就要創(chuàng)造其他的顧客價值。于是，TCL在手機消費文化上大做文章。2001年春節(jié)期間，TCL第一款鉆石手機以廠家直銷的方式面向全國發(fā)售，雖然該款手機零售價高達萬元以上，但銷售情況相當可觀。象征高貴、成功、財富和地位的鉆石手機一經(jīng)入市即以獨特的產(chǎn)品定位和別具一格的裝飾文化內(nèi)涵博得高層次消費者青睞。 　　TCL手機在傳播策略上，也力求創(chuàng)新和獨特，塑造中國手機的新形象。 　　 2001年3月，TCL移動通信任浙江溫嶺舉行“中國手機新形象”新聞發(fā)布會，率先在業(yè)內(nèi)提出“打造中國手機新形象”的主題；7月份，TCL移動通信在泰山舉行“新產(chǎn)品上市新聞發(fā)布會暨手機文化學術研討會”，一舉推出五款新機型，并提出“以價值競爭打造中國手機新形象”的競爭綱領；8月份，聘請韓國著名影星金喜善出任TCL手機品牌形象代言人，由張藝謀執(zhí)導的新品牌形象廣告在中央電視臺推出；9月份，TCL移動通信與中國百家廣告公司建立起市場推廣聯(lián)盟。 　　 但我們也應認識到，走高價路線是有相當風險的，你必須擁有獨特的競爭優(yōu)勢，可以提供額外的顧客價值，并不斷地進行創(chuàng)新活動。這也是國內(nèi)企業(yè)在進入手機市場時，大多選擇波導式的低價路線，而很少走高端的原因。 　　 　　路在何方？ 　　實施高路品牌和低路品牌戰(zhàn)略的企業(yè)都可以取得成功，但成功的結果卻又有較大的不同，往往是一個贏得了較大市場份額，另一個則有較高的利潤回報。 　　 高路品牌盈利能力較強，而低路品牌的銷售回報相對較低。從TCL集團2001年的年報可看出，2001年TCL手機銷量不及波導，但利潤可觀，達到3億元。波導2001年報顯示，凈利潤6813萬元，%，手機業(yè)務的利潤僅為4000萬元。 　　 在中國國產(chǎn)手機企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，不可避免地面對一個“向上走還是向下走”的難題。應該把份額放在前面，還是將利潤擺在首位？ 　　 我們認為，整個市場的走勢應該是向高路品牌和搭便車品牌發(fā)展。礦泉壺、VCD、彩電價格大戰(zhàn)的慘劇就在眼前，只有市場份額有用嗎？只有銷售額有用嗎？這樣只會將整個市場的品牌都推向絕路品牌，只會把整個產(chǎn)品大類做死。所以，關鍵還是要有利潤，這樣才能推動整個產(chǎn)品大類上升到有利可圖的地步，才能保證整個行業(yè)向前發(fā)展。 　　 維杰伊韋斯瓦納斯和喬納森馬克的模型是趨向定性的，我們對模型進行發(fā)展和量化，假設橫軸為相對市場份額，縱軸為銷售回報率，并選擇了幾個典型國產(chǎn)手機，將其大致位置和發(fā)展趨勢標于圖中。 　　 附圖 　　 我們看到低路品牌戰(zhàn)略的代表“波導”開始向上走。2002年波導在鞏固原有實力的基礎上，目標直指中高端市場。同時，波導也已開始在北京、廣州、上海等大城市和沿海地區(qū)展開攻勢，力爭在這些城市占有一定的份額。波導手機副總隋波說，走低端市場線路將越來越難行，一是低價手機基本不掙錢；二是洋品牌手機隨時都可以把市場淘汰的產(chǎn)品進行超低價傾銷。國產(chǎn)手機由于在規(guī)模上無法與洋品牌手機較量，因此很難進行類似競爭，而高端手機市場相對利潤率較高，投資收益大。波導認為，目前在2500元以上的高端市場上，雖然銷量不是很大，但單機利潤很高。這將是今后手機廠商重點進軍的戰(zhàn)場。 　　 TCL手機則繼續(xù)維持目前的高路品牌戰(zhàn)略，并向右方急速前進。據(jù)賽迪顧問今年5月28日發(fā)布的《中國手機市場新格局》報告，TCL集團2002年1～4月已銷售約160萬部手機，數(shù)量直逼2001年全年銷售量，銷售額突破30億元，在國內(nèi)手機市場排名第三。TCL計劃2002年手機總銷量達到600萬臺，營收總額達到10億美元。2002年，TCL移動信息產(chǎn)業(yè)國際科技園也已建成，手機產(chǎn)能將由300萬臺／年提至1200萬臺／年，一直讓TCL感到捉襟見肘的瓶頸問題——產(chǎn)能不足將得到解決。TCL在3年時間內(nèi)，迅速成長為行業(yè)內(nèi)的開路先鋒，其飛躍式發(fā)展歷程的背后，貫穿了一條清晰的主線：通過創(chuàng)新，產(chǎn)生差異化，為消費者提供個性化的產(chǎn)品，不把關注點放在價格上，更多體現(xiàn)價值。這或許將是TCL手機一如既往的品牌戰(zhàn)略。 　　 廈新完全是搭便車品牌戰(zhàn)