【正文】 99，2000；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經(jīng)理人”。GE公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點所在。通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標來表示，如圖51所示。Ⅲ，業(yè)績不行，還需要努力。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干?、舭?，太差了！走吧Ⅱ價值觀沒被認同，不受歡迎員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：（1）當員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只能離開。（2）綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域，即業(yè)績一般但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在3個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這3個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果3個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。（3）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時，即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走。（4）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。考核采用全年考核與年終考核結(jié)舍，貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定。表現(xiàn)不好時及時與其溝通。這就是通用電氣的考核的秘笈?。冃Э己耍┌咐?2：簡單清單法在秘書績效考核中的運用說明：簡單易行某公司決定對總裁秘書進行考核。鑒于這種秘書職務(wù)的比較特殊，人數(shù)少，而且工作內(nèi)容和其他崗位相比，具有較大的獨立性。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時工作中的種種表現(xiàn)，然后逐步列成一個清單（如圖所示）。秘書考核清單工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù)。與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻脾氣很好，從不與人爭吵。有時控制不了自己，較易發(fā)火工作中只需極少上級的監(jiān)督指導。對上級的批評指導，能虛心接受。填寫說明：在對于符合條件的項目，請在小方框內(nèi)打√對照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據(jù)秘書在工作中的實際表現(xiàn)，交兩者一致的地方勾出，再進行小結(jié)，得出對秘書的綜合評價，而且評價結(jié)果比較中肯。（績效考核）案例23： 朗訊評估每一天說明：將員工的評估細化到每天朗訊公司的業(yè)績評估系統(tǒng)是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有一個形象的模型就是一個3X3的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評定，會通過這個矩陣形象地表達出來，就像一個矩陣形的“跳竹竿”游戲，如果跳不好就會被夾腳出避。朗訊公司的員工每年都有一次“跳竹竿”，但是評估過程從目標制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評估每一天。每年年初，員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標，包括員工的業(yè)務(wù)目標、行為目標和發(fā)展目標。在業(yè)務(wù)目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體要干什么；如果你是一名主管，還要制定對下屬的幫助目標。制定業(yè)務(wù)目標時，員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。制定發(fā)展目標時，從員工的職責描述、業(yè)務(wù)目標和主管那里來定義員工必需的技能和知識，評估當前具備的技能和知識，在主管的協(xié)助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。在制定了目標后的1年里，員工在執(zhí)行目標時會有來自反饋 ，指導和認可三個方面的互動影響，每位中工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標的日常行為。這樣，朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中，每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。在朗訊公司，對于有培養(yǎng)員工職責的主管來說，他還必須執(zhí)行好指導職責，每個主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評估的一項。這個職責包括：指出對員工行為的看法；最化員工工作的指標；與員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現(xiàn)的效率；要及時給員工提出反饋信息。認可是一種正向的反饋，通過這種機制可以讓員工分享新的思想，也能鼓勵不同的觀點、共享有息，減少官僚作風，為做重大決策打下良好的基礎(chǔ)。朗訊公司的評估過程非常嚴謹和細致，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為。評估工作圍繞三個方面進行；首先是當前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對當初的業(yè)務(wù)目標進行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標和完成的目標，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個是員工在發(fā)展自己的知識和技能方面做得如何。（績效考核）案例24：青島啤酒集團（西安）的360176?？冃Э己苏f明：全方位的考核，結(jié)論更公正西安漢斯啤酒的重振雄風，靠的就是青島啤酒集團實施的新績效考核辦法——360176。全方位考核。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進了360176?？荚u體系，注重績效，全在而客觀地考評員工的德、能、勤、績。所謂360176?？荚u體系，即對基層員工的考核由自評、同級考評、上級考評三個維度構(gòu)成，對中層干部，還要請其下級評定（通常采用無記名填表和座談相結(jié)合），如圖所示。上級考評最基層員工上級考評自評同級考評最基層員工自評同級考評下級考評員工自評，即被評定者本人在年終述職大會上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績和一年工作中的優(yōu)缺點，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級加以指導的事項和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。同級考評即本部門同事、其他相關(guān)部門人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會上，利用一系列標準化的最化表對評定者以無記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進行打分。上級考評，即公司運用比較法對考評結(jié)果作出相互比較，從而決不定其工作業(yè)績的相對水平。公司將績效考核制度化，以加大獎懲力度做保證。鼓勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個人的聰明才智，并實施獎勵；對于考核不合格者，扣發(fā)獎金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴格。對考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此法實行第一年，就有35個部門被砍去，63名中層干部被精減，二級機構(gòu)由原來的45個削減為9處1室，中層干部僅聘26人，實行競爭上崗。各級干部依靠德、能、勤、績上崗，一切以年底考評成績說話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強烈的危機感。梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬元，利潤增長116%，成為西安市的利稅大戶和東西部企業(yè)合作中的一顆閃亮的新星。（績效考核）案例25：聊天——另類思維的考核方式說明：表格是確認考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具NigeIMorris是美國科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭設(shè)計一套高績效的考核體系。經(jīng)過一段時間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效，哪些評分最有意義，之后，終于想出了一個方案，叫做“每年一張紙”。他認為最有價值的考核是那種上下級之間的日?；拥臏贤?，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進行年度考核，但考核不再是上級對下級進行評價，而是上級了解下級需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。雖然仍有那個“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡單的打分，也不再以書面形式確定來年的工作目標。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時間、地點、內(nèi)容、并由雙方簽字。新的考核方式實施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復返了。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強化了員工的職責意識，促進了下屬績效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。（績效考核）案例26：松下電器管理人員的考核說明：管理過程的評價比效果更重要在松下電器，評價對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的評價是其中重要的一環(huán)。松下對管理層的考核和評價主要是從五個方面進行的，見圖55。計劃統(tǒng)率力。在松下電器，評價一個管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是作計劃”。預(yù)見力。再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。協(xié)調(diào)配合力。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。松下公司堅信：現(xiàn)在社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做不好。培育部下的能力。松下公司有一個規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責任不能下放。比如一個部門有7個人，每個人都能代表這個部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責任是部門負責人一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，部門負責人有責任使每個人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力。這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩。（績效考核）案例27： 一個成功的績效改善的例子說明：處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現(xiàn)得像個成年人。這種新的績效改善方法強調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權(quán)完全掌握在員工自己手里。具體實施步驟如圖所示。非正式會談首次提醒二次提醒帶薪停職離職一天做決定 非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會采取進一步的處分措施。當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。如果問題繼續(xù)存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工?！疤嵝选币辉~不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現(xiàn)在有績效和期望績效之間的具體差距；其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動+——帶薪停職。有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善，公司緊張的氣氛才得到緩解，員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。（績效考核）案例29：“100分俱樂部”帶來了百萬美元利潤說明：獎勵完成目標者，而不是處罰沒完成目標者1981年，在馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際工廠制造紙板裝蛋箱的325名雇員正面臨著一個無法預(yù)測的未來。斯泰羅旨姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔擾；勞資關(guān)系非常緊張。為應(yīng)對這個問題，工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵計劃，稱之為“100分俱樂部”。這個計劃十分簡潔明了，工作績效被承認為高于平均水平的雇員在評定中可以得到相應(yīng)的分數(shù)。無論哪個雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分；如果他100%地出勤則可得到25分。每年的2月2日（這項計劃的開展周年紀念日）這一天，分數(shù)被計算出來，并送到每個雇員的家里，如果哪個雇員的分數(shù)達到100%，那么他就會得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標志和表明“100分俱樂部”成員身份的臂章。1983年，%，與質(zhì)量有關(guān)的差錯降低了40%，工人的不滿意見減少了72%，%。這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤。毫無疑問，勞資關(guān)系得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指偁幠芰椭鲃臃艞壛诉@一權(quán)力。工會領(lǐng)導者認為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。作為成功的標志。100分俱樂部已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個纖維制造工廠逐步被采用。（