【正文】 制問(wèn)題。校辦企業(yè)一般在開(kāi)辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來(lái)。N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N 制藥廠、生化廠的大部分人員為N 大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N 編制的這部分員工與非N 編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門(mén)仲裁，許多問(wèn)題至今未決。N 藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N 大學(xué)，員工大部門(mén)來(lái)自原校辦企業(yè)，N 大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問(wèn)題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N 藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000 元，可以推算出員工(除銷(xiāo)售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒， 造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問(wèn)題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從9 8 年以來(lái)，先后經(jīng)歷過(guò)兩次所謂的“定崗定編”，由于沒(méi)有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專(zhuān)業(yè)實(shí)施計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過(guò)“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門(mén)人員的培訓(xùn)毫無(wú)計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)， 應(yīng)該是特殊的國(guó)營(yíng)企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹(shù)立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開(kāi)差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。正本清源，從解決好“人”的問(wèn)題著手，N 藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問(wèn)題： 1 作者提出的困惑以為問(wèn)題處在哪里？ 2 他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎？ 的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷(xiāo)售工作。雖然，以前從沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒(méi)做過(guò)的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開(kāi)南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。南方公司共有員工十五人，其中十名銷(xiāo)售人員。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jī)工資+福利計(jì)劃。業(yè)績(jī)工資完全是和銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤的， 按照銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問(wèn)題：銷(xiāo)售人員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷(xiāo)售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿(mǎn)意。那些銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)， 他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿(mǎn)意，認(rèn)為如果沒(méi)有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)， 他們應(yīng)該得到更多。沒(méi)有變化。只是將原來(lái)十名銷(xiāo)售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。考核不再是針對(duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過(guò)這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷(xiāo)售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專(zhuān)業(yè)人才。年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿(mǎn)意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?lái)，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒(méi)有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒(méi)有插手的機(jī)會(huì)。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫模梢驗(yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來(lái)。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過(guò)去那么順了。自己總是覺(jué)得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。在經(jīng)過(guò)連兩個(gè)季度的低谷后， 劉俊開(kāi)始懷念過(guò)去單槍匹馬、獨(dú)來(lái)獨(dú)往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過(guò)去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?” 劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過(guò)了幾天的思考，劉俊覺(jué)得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開(kāi)了南方公司。業(yè)績(jī)不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展， 于是決定去南方發(fā)展。通過(guò)網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門(mén)營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)廈門(mén)營(yíng)業(yè)部吳總的面試，覺(jué)得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶(hù)部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶(hù)部的工作。小王通過(guò)兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開(kāi)始工作。大客戶(hù)部包括小王共有4 人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶(hù)部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后，3 個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶(hù)部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺(jué)得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶(hù)部經(jīng)理，對(duì)大客戶(hù)部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶(hù)部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門(mén)話，與部分客戶(hù)無(wú)法溝通，又不需要他們幫助；與客戶(hù)進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶(hù)不便： 要求業(yè)務(wù)員無(wú)論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺(jué)得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒(méi)有融入公司的文化中，造成大客戶(hù)部的業(yè)績(jī)下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)， 吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶(hù)部60 次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒(méi)有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見(jiàn)的小王工作方式和管理方式的不足， 向小王提出了改進(jìn)意見(jiàn)，并嚴(yán)肅的指出大客戶(hù)部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺(jué)到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過(guò)來(lái)幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績(jī)改善，拼命的工作， 但由于獨(dú)自一人在廈門(mén)，工作壓力過(guò)大，沒(méi)有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)間來(lái)看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶(hù)部。小王回憶從合肥辭職到廈門(mén)來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問(wèn)，難道當(dāng)初辭職到廈門(mén)來(lái)是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無(wú)法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶(hù)部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問(wèn)答： 有人認(rèn)為，合肥與廈門(mén)城市文化的差異使小王無(wú)法融入公司的文化，你的看法如何? 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)短說(shuō)明。小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系? J 設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波J 設(shè)計(jì)院是座落在本市的一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)的下屬單位，成立于1982 年，有在職員工140 多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982 年至1992 的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來(lái)，技術(shù)人員和管理人員青黃不接?？紤]到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993 年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來(lái)一批大學(xué)生：93 年12 人，94 年13 人，95 年10 人，96 年9 人，97 年6 人，98 年5 人。1997 年10 月，J 設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34 歲Z 主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。Z 院長(zhǎng)啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P 工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P 主任晉升為副院長(zhǎng)兼總工程師，同時(shí)進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。1999 年，是93 年參加工作的大學(xué)生評(píng)工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5 名人員指標(biāo)。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認(rèn)工藝室D 先生工作成績(jī)突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS 項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D 先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12 人中只有工藝室1 人當(dāng)評(píng)。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設(shè)計(jì)院這樣的技術(shù)部門(mén)，職稱(chēng)對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。1999 年中，J 設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。以J 院為總部，合并了公司下屬7 個(gè)工廠中的4 個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問(wèn)題。于是Z 院長(zhǎng)對(duì)被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個(gè)職能部門(mén)，使得本以“官” 滿(mǎn)為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無(wú)一人被提拔，除了給院長(zhǎng)開(kāi)小車(chē)的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書(shū)，不少在1997 年換屆時(shí)未能得到提拔而又滿(mǎn)心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。結(jié)果是，副院長(zhǎng)4 人，經(jīng)營(yíng)部副主任5 人，辦公室副主任5 人，62 名員工的工藝室有4 名副主任…… 2000 年9 月，J 院本部94 年工作的員工職稱(chēng)評(píng)定中，13 人又只有1 人當(dāng)評(píng)(按比例是5 人以上)，增評(píng)了93 年3 人。與此同時(shí)，被并單位中94 年10 人除去未申請(qǐng)者1 人，有8 人當(dāng)評(píng)，94 年以前的全部當(dāng)評(píng)。2000 年10 月，一天下午，P 副院長(zhǎng)找到D 先生，語(yǔ)氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計(jì)院受到甲方抱怨并扣設(shè)計(jì)費(fèi)。D 先生與其發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，后來(lái)發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語(yǔ)言互相辱罵，就差動(dòng)手了。此前，P 副院長(zhǎng)曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過(guò)爭(zhēng)吵。自Z 院長(zhǎng)上任以來(lái)的三年時(shí)間里，J 設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有增長(zhǎng)。2000 年經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了建院以來(lái)的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開(kāi)始拖欠工資。幾年中， 除了幾次零星的講座外，員工沒(méi)有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會(huì)議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來(lái)的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無(wú)人過(guò)問(wèn)。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿(mǎn)。平時(shí)，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計(jì)資料時(shí)與員工見(jiàn)面。有人開(kāi)始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時(shí)間炒股或干其它私事；長(zhǎng)時(shí)間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開(kāi)始濫請(qǐng)所有可能的假期。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對(duì)交付的設(shè)計(jì)文件的信息反饋，表明設(shè)計(jì)質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門(mén)的工作一度停滯。1999 年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000 年3 月，建筑室多年的老主任辭職。2000 年4 月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000 年5 月，工藝室多年的副主任辭職。2000 年6